供应商选择与评价指标综合体系.doc

题目名称 供给商选择和评价
指 标 体 系
姓 名 孙 伟
班　　级 统 本 物 流 1101 班
  学 号 1
   课 程 采购和供给管理
任课老师 王 鹏  
物流贸易学院
二〇一二年十二月

物流贸易学院
二〇一二年五月二十四日

供给商选择和评价指标体系
摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益猛烈世界经济新环境，中国中小型制造企业面临着越来越严峻挑战。在这种新经济环境下，供给商选择和评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供给链管理等优异技术和管理思想出现，表现着企业间竞争已转变为供给链竞争甚至是整条价值链竞争。供给商作为供给链中结盟企业和上游企业，是关键企业进行采购活动对象，直接关系着企业采购成本和产品开发，供给商评价问题已为学术界和企业界所关注。供给商选择评价指标体系应用使企业能够经过科学、合理方法对供给商作出评价，为企业管理人员制订决议提供了可靠依据。所以，怎样选择适宜供给商以降低采购成本，怎样对一个供给商作出评价和其供给商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注问题。
关键词：供给商选择 策略 评定 标准 指标
1 供给链管理环境下供给商选择
供给商选择和管理是供给链管理关键步骤。有效供给商管理，不管对整个供给链来说，还是从单个企业来看，全部至关关键。供给商已成为一个战略筹码，供给商管理也成为造就企业竞争力有效手段，谁拥有含有独特优势供给商，谁就能赢得竞争优势。加强对供给商团体管理能够缩短交货期，提升产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中应变能力。搞好供给商选择和管理，建立科学合理供给商选择及管理体系，不停优化企业供给网络，对于提升供给商管理效益，提升企业关键竞争力，有着重大意义。
1.1 供给链、供给商管理及供给商质量管理
（1）供给链、供给链管理

原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到用户手中过程是一个环环相扣链条，这就是供给链[20]。供给链是指围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中。将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功效网链结构模式[23]（如前图2-2所表示）。
供给链要素关键包含：1）供给链参与者：供给商(原材料供给商、零部件供给商、整机供给商等)、生产商、分销商等。2）供给链活动：原材料采购、运输、加工制造产品销售。3）供给链三种流：物流、资金流/价值流、信息流/知识流。4）供给链拓扑结构：网络、链条、网链。
供给链管理也叫价值链管理（Value added Chain）和需求链管理（Demand Chain）。对供给链管理认识是一个逐步深入过程：早期见解认为供给链管理是制造企业中一个内部过程，它是将采购到原材料和收到零部件，经过生产转换和销售等过程传输到制造企业用户一个管理过程；以后因为注意到和其它企业联络，注意了供给链外部环境，偏向于定义它为一个经过链中不一样企业制造、组装、分销和零售等过程将原材料转换为产品到最终用户管理过程。
（2）供给商分类
供给链管理发展使企业对供给商重视程度达成了前所未有高度，商业竞争加剧是各企业越来越意识到供给商配合程度直接决定企业能否在猛烈市场竞争中保持连续竞争力。这就包含到供给商管理问题，要研究供给商管理，就必需进行供给商具体分析，制订出供给商细分战略[24]。
根据供给商提供资源属性，能够将供给商分为：人力资源供给商、资金供给商、原材料供给商、信息技术供给商，本文将以原材料供给商研究为主。依据采购80/20规则，即80％数量采购物品占采购物品20％价值，而其它20％数量物品占采购物品80％价值，能够将供给商分为关键供给商和一般供给商。对应地，对关键供给商应投入80％时间和精力进行管理和改善，对一般供给商只需投入20％时间和精力即可。
企业在实际运作中往往首先依据供给商在供给链中增值作用及其竞争力对供给商做分类研究，分类矩阵见图2-3。
其中纵轴代表是供给商在供给链中增值作用，对于一个供给商来说，假如不能增值，那么供给链中就不可能存在。横轴代表某个供给商于其它供给商之间区分。关键是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面竞争力区分[25]。在实际运作中，我们应依据不一样目标选择不一样类型供给商[26]。对于长久而言，要求供给商能保持较高竞争力和增值率，所以最好选择战略性供给商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择一般供给商满足需求即能够确保成本最小化；而对于中期而言，可依据竞争力和增值率对供给链关键程度不一样，选择不一样类型供给商（有影响力或含有竞争性/技术性供给商）。

图2-3 供给商分类矩阵

1）有影响力供给商。这一类供给商对于企业来说通常含有较大增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点使供给商数量众多，但其本身产品含有较高增值率；或是处于某个行业垄断地位，含有较高进入障碍；或处于关键地理或政治位置。因为这类供给商产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟和伙伴关系价值不大，所以合理采购方法关键包含依据需求形成采购规模，或能够签署长久协议。即使和这一类供给商采取了合作关系，通常也是较低层次协议，关键在降低成本或确保材料可取得性。
2）竞争性/技术性供给商。这一类供给商产品和服务属于低价值产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但因为其含有某首先技术专有性或特殊性，含有较高难以替换性，所以采购这些产品需要耗大量时间和精力。对于这类供给商，采购方关键在于使采购这些产品所需精力和交易尽可能标准化和简单化，降低和交易相关成本等。
3）一般供给商。这类供给商不仅对企业来说含有较低增值率，而且供给商数量多，通常产品质量和技术标准化程度较高，供给商转换成本低，采购方应该把关键放在价格分析上，依据市场需求判定最有效产品。比较适宜采购方法是施加压力和签署短期协议。对于这类供给商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
4）战略性供给商。这一类供给商产品和服务很关键，价值较高，这些产品和服务可能对采购方产品和步骤运行产生重大影响，或可能影响采购方满足用户需求能力；同时因为其含有较强竞争力，产品和服务通常针对具体采购方需求，实现了高度个性化和独特征，能满足采购方需要供给商数量相对较少，所以供给商转换成本很高，适宜采购方法是建立长久战略合作伙伴关系。
从对不一样类型供给商特点分析能够看出，对企业而言，战略性供给商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高供给商类型。对这类供给商，企业期望和其建立亲密、协作性关系管理方法，所以企业很重视和处于战略象限中供给商协作关系。这也就是为何企业往往倾向于采取一套严格、完整、科学评定体系对潜在供给商进行全方位选择和评定，以期真正选择到满意、对企业形成强有力战略支持战略供给商。
1.2供给商选择
作为供给链源头，供给商管理无疑对整个供给链条成本控制、过程控制及系统之间模块衔接起着决定性作用，而供给商选择无疑是供给商管理第一步。
（1）供给商选择含义
供给商选择，指粗略地对现有供给商和准备发展供给商进行大致选择，把显然不符合标准供给商排除在外[33]。狭义讲，选择供给商是指企业在研究全部提议书和报价以后，选出一个或多个供给商过程。广义选择供给商则包含企业从确定需求到最终确定供给商和评价供给商不停循环过程。
（2）供给商选择标准
在大多数跨国企业中，供给商选择基础准则是“Q.C.D.S”标准，也就是质量，成本，交付和服务并重标准。在这四者中，质量原因是最关键，在质量方面关键看质量控制能力、质量体系稳定能力[34][35]。首先要确定供给商是否建立有一套稳定有效质量确保体系，然后确定供给商是否含有生产所需特定产品设备和工艺能力。其次是成本和价格，要利用价值工程方法对所包含产品进行成本分析，并经过双赢价格谈判实现成本节省。在价格方面要看核实能力，看是不是只是简单“加法”，或说是不是只停留在比较简单核实上；另外，就是从供给商核实能力、稳定能力上看是否有降价趋势。在交付方面，一个是看按时供货能力，另一个是看出现意外情况下紧急供货能力。要确定供给商是否拥有足够生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能潜力。最终一点，也是很关键是供给商售前、售后服务纪录。在供给商选择步骤中，首先要对特定分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场领导者，现在市场发展趋势是怎样，各大供给商在市场中定位是怎样，从而对潜在供给商有一个大约了解[36]。另外，还要看供给商系统，看供给商日常生产中测量和控制能力和应急状态下恢复能力。这里有两个考量：一是供给商多种系统兼容性，二是系统安全性。依据这两方面实际情况，就能够知道供给商多种简化和优化能力，即企业所推行精益生产、价格控制等正确性。
（3）供给商选择通常步骤
在对供给商各方面指标进行考评以后，就要进行供给商选择了。供给商选择通常过程图3-5所表示。

图3-5 供给商选择通常过程
2、供给商评价指标体系
在供给链管理环境下，为实施全方面质量管理，建立一套合理、完善供给商评价指标体系，能够有效地指导供给商选择和管理等工作。供给商评价指标体系是企业对供给商进行评价依据和标准，是反应企业本身和环境所组成复杂系统。将不一样属性指标，按隶属关系、层次结构有序集合，建立供给商评价标准是很必需。
2.1 供给商评定策略
2.1.1 供给商评定标准
（1）系统全方面性标准：建立和使用全方面评价体系，涵盖影响供求双方“双赢”机制备方面，以保持按时化采购支撑下合作性用户关系，达成供给链效益最大化。
（2）简明科学性标准：指标体系在建立时考虑各指标可测性、含有一定可比性和合理性。供给商评价步骤、过程做到透明化、制度化和科学化。
（3）立即更新标准：依据用户要求和供给商企业产品特点，不停地更新修正评价体系。
（4）可操作性标准：不一样种类材料供给商应依据其本身特点采取相对应评价指标、评价方法，保持一定灵活性。
（5）供给链战略标准：从供需双方战略合作角度出发，使得用户和供给商之间形成相互信任、互惠互利、风险分担、协同工作关系，由传统买卖关系转变成为长久协作，最终达成共同发展、共同盈利。
2.1.2 供给商评价步骤
供给商综合评价通常根据以下多个步骤依次进行：
（1）分析企业内外环境。企业是社会大系统一部分，肯定受到多种经济、政治、文化和市场原因影响。作为企业决议者在评价供给商时，建立基于信任、合作和开放供给链长久合作关系，必需首先分析其内部和外部环境。企业内在环境关键包含企业文化、企业发展阶段、企业关键竞争力、企业管理方法和企业组织架构。企业技术特征、企业生产产品市场情况及企业决议制度和程序等。企业外部环境关键包含政府相关政策、传统文化、技术更新改变、经济全球化、市场开放程度、产业竞争行为和竞争程度等。对企业所处内外环境分析关键是确定建立供给链合作关系必需性和可能性，从而了解供给商评价关键性和可行性。同时分析现有供给商和潜在供给商现实状况，分析和总结企业存在问题。
（2）建立供给商评价目标。供给商评价是程序化，所以依据供给商评价程序进行评价时，必需从战略高度建立供给商评价目标。综合考虑供给链管理总目标和制造商个性需求，全方面计划确定供给商评价目标。通常情况降低成本、提升质量和供给速度等是含有共性评价目标，在此之外能够结合企业发展阶段不一样需求增加其它评价目标。这些目标必需要和企业长久目标、计划和战略相适应，要为企业提升关键能力和市场竞争力服务。企业在制订计划时不仅要确立目标标准性问题，还要包含确定供给商评价时机、方法和具体实施细则。
（3）建立供给商评价标准。供给商综合评价指标体系是企业对供给商进行综合评价依据和标准，是反应企业本身和环境所组成复杂系统不一样属性指标，按隶属关系、层次结构有序组成集合。依据系统全方面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性标准，建立集成化供给链管理环境下供给商综合评价指标体系。不一样行业、企业、产品需求、不一样环境下供给商评价应是不一样。但不外乎全部包含到供给商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系方面。
（4）组建评价小组。供给商评价作为企业一项关键决议，不仅仅是采购部门能够单独完成简单决议，而是一项跨部门、跨职能复杂决议。所以，企业必需建立一个专门评价小组来认真实施和完成供给商评价。该评价小组以合作性和时效性为基础，组员以来自采购、质量、生产、工程等和供给链合作关系亲密部门为主，必需时能够引入市场调研、咨询等外部企业和组织。小组组员必需有团体合作精神、含有一定专业技能。另外，评价小组必需同时得到企业最高领导层支持。一旦企业决定实施供给商评价，评价小组必需和初步选定供给商取得联络，以确定它们是否愿意和企业建立供给链合作关系，是否有取得更高业绩水平愿望。企业应尽可能早地让供给商参与到评价设计过程中来。因为企业力量和资源有限，参与供给商应尽可能少些。

图3-1 供给商评定和选择步骤

（5）综合评价供给商。评价供给商一个关键工作是调查、搜集相关供给商生产运作等全方面信息。在搜集供给商信息基础上，就能够利用一定工具和技术方法进行供给商评价了。假如选择成功，则可开始实施供给链合作关系，假如没有适宜供给商可选，则返回重新开始评价选择。
（6）确定供给商合作关系。在实施供给链合作关系过程中，市场需求将不停改变，能够依据实际情况需要立即修改供给商评价标准，或重新开始供给商评价选择。在重新选择供给商时候，应给旧供给商以足够时间适应改变。
供给商评价是一个连续不停工作，它是监督控制供给链管理达成最优绩效和健康发展关键手段。连续供给商评价和选择过程应该包含多个步骤，而且循环进行。依据上面供给商通常评价步骤总结出供给商评定和选择步骤，如前图3-1所表示。该过程从分析市场竞争环境开始，然后再确定供给商评价指标，最终以这些指标为基础识别和筛选出用户想要供给商。
供给商评选过程还应该注意以下四个问题。
（1）实际工作中，应该在评价前为不一样采购项目设定不一样评价指标权重。
（2）评价工作完成后，用户还要对供给商优势和劣势进行分析，以估计能够从每一个供给商处得到服务。不能满足于经过评价模型得到最终量化结果，任何模型部只是为决议提供参考，并不能替换决议本身。用户在评选过程中，应该依据每个供给商优劣比较，也就是量化结果产生原因进行决议，而不是依据最终量化评价结果进行决议。
（3）必需将评价结果存入供给商数据库内，并进行连续评价。在猛烈市场竞争中，每个供给商情况全部随时可能发生改变。用户应该注意识别并规避供给方面风险，必需对供给商进行连续评价。
（4）应该和供给商分享评价结果，方便确定必需时能够采取何种方法帮助供给商提升供给服务能力。用户最终选择供给商有本身劣势和不足，用户应加强和供给商沟通和合作，建立供给商奖励机制和标杆机制，以实现供给链各节点企业高度协作和连续发展。这不仅足供给链管理关键思想，也是供给商评价最终目标。
2.1.3 建立指标体系标准
指标体系要处理关键问题是：一是变量选择问题，应选择对企业有重大影响变量，把次要变量归入大变量中，忽略对企业影响不大且发生概率小原因；二是指标容量问题，指标数量要适中，数量过少不能反应情况，数量过多又使指标体系庞大造成份析困难：三是指标质量界定和评分比较困难，只能经过实际观察或其它手段处理。因为存在以上问题，本套指标体系建立应依据以下标准：
（1）综合性标准。指标体系应全方面完整，而且在选择指标时注意其概括性、科学和综合性。
（2）敏感性标准。指标要含有较高敏感性，供给商微小改变全部能在指标中反出来，从而指导企业对供给商选择。
（3）可操作性标准。各个指标要在实际中能够测量，能反应具体原因作用，评要有正确数值，能够计量。
（4）互补性标准。指标体系内各个指标能相互联络、相互补充。