制程的品质管制的方法与流程模板.doc

制程品质管制(一) 制程管制概念* 掌握影响品质相关键原因，于制造进行过程中，对这些原因加 以管理，使结果在管制状态。* 品质是在制程中形成，管制检验，光凭检验，无法做好品质确保。* 重视过程管理：要结果好过程先要做好。(二) 制程变动原因1. 制程肯定会有变动，无法做出完全一样产-品，其变动原因可分为两类：(1). 偶然原因（Chance Cause）：属于不易避免原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。(2). 异常原因 (Assignable Cause ) ：属可避免，也应给予避免原因，如不一样批原料间之变动，生手未训练引发之变动，设备调整错误所引发之变动等大全部系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。2. 制程管制须能判别是何种原因变动l 正常变动看成是异常，则反会造成品质差异更大，制程不稳、效率降低等。l 要能正确判定，须先让制程在管制状态。(三) 制程状态1. 制程在管制状态l 制程变动大部份是偶然原因引发。l 皆按一定标准、很稳定进行作业。l 结果稳定可估计，有异常可立即发觉。2. 制程在非管制状态l 常常有异常原因变动。l 无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。l 结果不稳定，无法估计。3. 制程被管制基础前提l 制程进入管制状态(并不代表没有不良发生) 进行制程(工程)解析，掌握重大要因，给予标准化，使在正常、稳定状态下，品质才会稳定。l 进入管制状态后，即能进行制程管制，但通常仍须深入进行制程能力研究，使能满足品质标准。(四) 制程管制进行步骤1. 制程在管制状态，并不一定代表作好品质确保l 管制点好设定是否周密正确？是否和用户要求品相关连？(即过程好，结果不一定好)l 若设定不妥，如该管未管，造成制程不稳定，不良连续偏高，用户埋怨频仍；或不需管制却加以管制，造成人力，物力浪费。2. 进行步骤(1). 掌握用户要求品质，决定关键成品代用特征。l 用要求品质展开表，掌握顺位较高成品代用 成品代用特征 要 求 品 質(品質解析)l 辅以从现实状况中掌握关键问题项目，决定关键成品代用特征。关键问题项目，如用户常常埋怨项目、不良率高项目、市场(或竞争厂家)反应情报。(2). 决定各该单位工程作业目标，设定管制项目l 掌握制程关键代用特征 关键成品代用特征製程代用特征l 思索工程目标，且尽可能给予量化，并和关键成品代用特征相关连。l 经过上述考量，找出各该单位工程管制项目。(3). 设定达成目标(管制项目)方法l 掌握重大要因管制項目製程要因(製程解析)l 对重大问题要因给予解析，找出抑制方法，且须不停和目关连。(4). 针对方法制订相关标准，并设定点检项目。(5). 制作工程图，使管理制程方法明确。(6). 对标准及工程图予相关人员进行教育训练实施。(7). 调查是否依标准实施作业，并集数据。(8). 作图表、判定、解析l 可用管制图判定是否制程在管制状态。l 一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或临时用全数检验，以预防不良流出。l 若有异常，依异常处理措施，进行异常处理，且务必根本。(9). 依解析原因及其对策，增修订标准及工程图(五) 制程管制落实1. 经过上述方法不停PDCA，相信制程即能经济有效进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好对用户品质确保。2. 制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期(频率)或定时汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。3. 上述之管制项目设定后，可透过机能系统图方法展开，使对应到各阶层应管制项目或点检项目，达成：l 上下间项目环环相扣，关键方向一致贯穿性效果。l 自主管理、权责明确。l 异常时能立即发觉，且轻易分析原因、轻易采取方法。(六) 制程管制1. 制程被管制之基础前题l 制程进入管制状能(并不代表没有不良发生)l 进行制程能力研究，图标l 制程能力值(cp)足够，能满足品质标准，使用管制图才有意义。l 若长久处于管制状态且Cp足够，可放松管理周期(频率)，或定时汇总分析(如划直方图)。2. QC工程图之制作应用注意事项l 记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包含准备工程。l 制程解析后标准之增修订内容应反应到QC工程图中。l 管制点应定时检核是否合适；或制程有异常时也须查察是否合适，有没有变更必需等，不停加以PDCA。l 以作业员立场，检讨管理方法周期、表格等，使易于实际进行查(点)检工作。l 以QC工程图为基础资料，配合作业标准，制作作业指示书，强化人员自主管理。(七) 首件确定和中间确定1. 序言预防胜于诊疗，制品制作、加工或是服务实施当中，假如发生不良或错误。将会带来极为业主损失，以物料、人工、设备、空间、时间、资金等之浪费外，还会造成用户不满埋怨，甚玉流失。若如等到发生不良或错误才着手处理，为时己晚。所以，在生产、制造、加工、或服务之如应先尤其要对首件做具体检验、做品质确定，尤其对大量、快速、连续生产型态，如有问题、应立即处理，待一切正常，才可开始继绩生产或服务，但首件确定正常，也并不表示大量继绩生产后，也会一直正常，因因为部分原因，材质变异、定位差异，刀治具磨损，螺丝松动等等不确定原因皆会使制品服务品质发生异常，所以除首件必需确定，尤其量比较多或时间比较长。中间确定下常则可放心继绩生产，假如确定结果是异常，则必需立即停止生产，通知相关人员尽速处理之外，对制成品更须往前逐一做追踪确定，直到正常为止，产生之异常品点做妥善之处理，不得混入或流至下工程。至于中间确定之频率，则可依量之多寡或时间之长短，和制程之稳定程度来订定。制程稳定度佳，则频率大，稳定度差，则频率小所谓首件，可能一件或二、三、五件不等依须要决定之。2.首件确定之时机及作法l 换摸后，开始生产时l 每日开始生产时(上、下午)l 停机检修或处理后开始生产时l 中间确定发生异常而停机处理后，开始运转时。确定方法：作业者/上司/QC部门等。不管是首件确定，中间确定或是来件确定全部必需于窗体上做统计，窗体说明之内容应含：日期、时间、批号、品别、设备别和确定项目，确定人查核人署名等。由作业者实务确定及填写窗体、上级课组长则采不定时抽查。品质确定相关标准必需明确，并教导相关人员，实施时必需根本遵守。相关标准之内容：l 确定各项目之位置。l 确定项目别。l 确定之工具、仪器。l 确定之方法。l 确定结果之判定。l 各确定项目之规格。l 发生异常时之处理方法等。3.首件(中件、未件)确定统计表日期时间品别查核确定项目确定者异常处理A基准B基准C基准D基准E基准作业者领班课程(八) 及标准书生产五要表素即人(Man)、材料(Material)、设备(Machine)、方法(Method)及环境(Environment)称之为4MIE。易记，要做出合乎用户需求产品或服务，则一定要先将4MIE控制好。管理好不然品质一定会不良，所以要先将4MIE确实找到最适条件后，将之定为标准。将之教导相关人员，并确实遵守如发觉标准不妥，或有愈加好方法。则可按要求将标准书修订，如此不停转动PPCA，则可做好品质和4MIE相关标准有很多。如人(Man)方面：* 性别、年纪、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息管理、操作方法、排表之填排、目标之、奖惩等。材料(Material)* 供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、特征、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进料速度、搬运、储存等。设备(Machine)* 厂牌、数量、性能、产能、制程能力、保养、维修、管理、5S等。方法(Method)* 条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等环境(Environment)* 照明、通风、整理、整理、清扫、清洁、教养、安全等。(九) 制程管理和异常分析1. 何谓异常？该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制期准不好。发生异常时，应立即进行异常分析。2. 异常管不合理现象* 担当单位划分不妥作异常分析和处理单位，非由责任单位担当。常见情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付心态处理。* 异常处理和改善混为一谈异常问题以改善想法分析，但搜集资料又不够，以致无法找到异常真因。* 异常反应单只由品管填发制程异常发觉好象只是品管单位责任，和制造现玚等其它单位无关。* 未能掌握时效发生异常时须很快回复正常，故时效掌握是很关键，而且越快处理就越轻易处理。* 找理由、找借口未依据事实。* 未能追根究底只有找到源头(根本)原因，并采取有效对策，才有可能避免发生一样原因异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5。为何会如此？须再深入调查以找出根本原因。* 未追踪确定效果经异常处理后，没有深入确定方法是否有效？* 仅采治标方法没有深入采取消除造成异常根本原因之方法* 缺乏过程统计异常分析时无法深入。3. 怎样快速反应异常？點檢項目 - 原目查核* 明确管制点管制點管制項目 - 結果查核* 窗体有明确管制基准使窗体不是只有统计统计功效，而且也能发挥管理功效。* 目视管理管理结果和过程能透过看板、图表、灯号、颜色.等充份显在化。* 明确异常反应处理制度* 激励基层人员提问题基层人员若能提出问题，应多加赞赏。* 培养部属数据观念* 基层干部于下班前或后召集部属检讨当日作业情况。4. 异常分析概念(1).异常分析即在找偏离正常过程之改变真因。(2). 异常真因最多2-3个、通常为1个。(3).不良率5%不良率5%着眼于使实绩维持于 着眼于使实绩达成改应有水准 善目标(4).未成交件抱 怨 率達 成 率為什麼分析原因少未成交件高埋怨率高達成率高為什麼分析原因多5. 异常分析思索步骤(1). 以层别想多壆度说明异常现象例：异常是 什么人、厂家、什么机器.什么单位、地域、什么时间.什么产品、项目、部位.a. 观察：三现K.K.D.层别想法b. 统计手法；层别 推移图、管制图直方图、柏拉图(2). 异常现象和正常现象比较，以找出二者间之差异特征。(3). 找出相关改变即过程(4M1E)中，新或和以往不一样作法。(4). 将 改变和差异特征 或改变和异常现象结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。(5). 查证以所搜集资料来证实原因是否合乎推理。6. 异常分析正确态度(1). 分析者应有态度a. 客观地自我检讨才会进步。n 找原因、非找借口、理由。n 依据数据、事实，而非猜测、假设。b. 锲而不舍，追根究底5- WHY分析。c. 不可为分析而分析。n 统计手法关键用于界定异常真象。n 可能原因推演则须配合专业知识。(2). 上司对异常应有态度a. 异常处理重于责任追究b. 训练部属以逻辑思索步骤汇报异常处理过程。n 若部属于日常业务发生异常时能于过程根本分析，并作再处再发预防；且属于善意实施下异常，最好不要太计较责任追究。n 若部属未进行上项活动，而发生一样异常，则要严格追究责任。7. 异常处理(1). 何谓异常处理？正常否逐行结果 异常处理穩定發揮實力(2). 处理方法分为：a. 应急方法消除异常现象，紧急应变调整，为临时性、治标。b. 再发预防消除异常真因，使不反复发生治本。(3). 应急方法具体作法n 明确发生异常时群体。n 将异常现象快速通知相关单位，并要求其参与处理。n 对过程采取处理方法，使异常现象临时控制而再恶化。n 将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。n 将处理内容记入异常汇报书。(4). 再发预防具体作法针对异常真因进行下列动作；a. 检讨相关标准n 标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。n 标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。n 标准了解否？若不了解则须教育标准。b. 对策愚巧化若牵涉到要小心，注意、加强等原因，则尽可能考虑愚巧法。c. 再发预防防患未然n 横向作水平展开n 纵向作源流管理n 使一样原因问题不仅不会再在原发生单位反复发；甚至，将最源头原因消除。(5). 愚巧法a. 意义疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错方法。b. 效果l 作业变轻松l 作业没危险l 作业不靠技术(十) 制程能力(CP)意义：若要使用户对产品、服务品质满意，必需掌握用户要求品质。怎样掌握用户要求品质？首先须站在消费者立场去调查，将用户显在和潜在需求明确地订出来，并转换成工厂能够有效管制品质特征(品质评价对象之性质和性能)。为了确实衡量品质好坏程度，品质特征最好能够数量化。而以数字来表示现象可分为：中央集中趋势离散趋势。1. 中央集中趋势表示方法a、 算术平均值b、 中值将数据依大小次序排列，取其中央数字为中值。c、 众数数据中出现次数最多数字，即为众数。2. 离散趋势表示法a、 偏差平方和b、 推定标准差c、 全距RR = 最大值 最小值例1.为了解丝整经张力、随机取样、测得下列11个数据，统计以下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.试求其平均值和推定标准差15413+14+15+13+18+121111 X = = = 143. 平均值、标准差应用 (1). 制程能力Cp 表制程实力4. 正确度Ca 表平均值 和规格中心值差距八、标准化(一) 何谓标准化1. 标准：考虑企业实际情况及需要使达统一、单纯之目标，合理就企业内相关人、事、物等各项业务活动加以制订。2. 标准化：活用此标准以达经营管理目标有组织行为，是为标准化。(二) 标准化关键性1. 是一切管理活动基础，有标准才能营运P D C A。2. 脱离人治，整合相关人员行动步调，有效进行企业内活动。3. 责任和权限得以明确化。4. 使全企业人员根本了解上级经营方针。5. 个人技术转换为企业技术6. 使企业各项业务有效营运，达成合理化，效率化。7. 使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。(三) 推行企业标准化须先明确之事项1. 掌握检讨企业各项业务活动现实状况及企业标准化欲达成经营效果，制订标准化推行方针。2. 成立推展标准化组织、营运章程及标准化体系(图)。3. 明确推行各 P D C A 阶段各层职掌。4. 决定标准体系及分类编号方法I. 图例：企业标准体系 定 义規定：有關企业經營組織與各機能之概括性原則性，摘要性說明，內容关键包含：目标，適用範圍，體系架構與運作方法等基础事項。辦法：有關事事務處理具體方法、手段、順序等之說明，內容可包含：目标，適用範圍名詞定義，具體作法，附件等。 规章 全 公 司 標 準 體 系原料規格物料規格製品規格 對於製品、原料、包裝、物料、再製品再製品規格 適用範要求事頁所作說明，关键內容包裝規格 包含，適用範圍名詞定義，規格說明，附設備規格 件等。 规格為實施品質在技術上，製造上，所規定之具體方法、手段、要領與判定基準等。配方標準製程標準橾作標準檢驗標準 标准II. 对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必需先建立，不然l 产生遗漏或反复制订标准。l 无法做好标准书分类、档案管理。l 无法有系统、有计划整合性推进标准化工作。5. 决定标准书格式及各类标准内容纲要(如例)项 目内 容规章规 定办 法1. 适用范围2. 目 3. 名词定义4. 作业手续、步骤、担当5. 各步骤作法、要求及查检规格原料规格物料规格制品规格1. 适用范围2. 机构机能3. 品质特征及规格4. 包 装5. 标 示6. 保全及检验标准检验标准1.适用范围2.查检项目及规格(基础)3.各检验项目、检验方法、使用工具判定方法4.不良品判定5.不良品处理方法检验标准1.适用范围2.批组成3.使用抽检表4.抽样方法5.检验项目、检验方法、规格6.判定基准7.不合格批处理管制标准1.适用范围2.样本抽样方法3.检验方法4.使用管制图5.判定方法6.异常处理方法操作作业标 准1.适用范围2.作业步骤及使用材料、设备、治工具(作业前、中、后)3.各作业遵守、避免事项4.作业前、中、后点检、判定法5.异常处理方法(四) 标准书管理1. 修订、作废管理l 制订标准修订作废程序，并明确实施、生效日期。l 作废标准须回收，明订保留期限，并于标准履历卡(管理卡)上作成修改统计，以了解变迁。l 定时适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准PDCA。2. 归档、借阅管理l 依编号、分类标准，应用颜色管理给予归档。l 一卷宗一目录，分由各级主管同意，始可惜阅，并做登记。l 异动时列入移交。3. 做标准PDCA者，以达自主管理九、改善思索步骤 ( Q.C.STORY)(一) 步骤改善題目标選定目標值設定1. 整理改善報告書2. 反省並訂立未來新方向 改 善 案 之 實 施 標 準 化 效 果 確 認日 常 之 管 理 改善對策提出與檢討要因調查解析 把握因果關係現 狀 把 握(二) 二、改善过程须配合统计方法推移圖、直方圖- 層別法管制圖、散佈圖查檢表、柏拉圖 檢 定 等 特征要因圖 如：柏拉圖、散佈圖特征要因圖直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法、相關迴歸等 要 因 解 析 因 果 分 析 現 狀 把 握 十、品管圈活动(一) 何谓品管圈(二) 品管圈活动基础理念(三) 品管圈活动效果(四) 全员管理和品管圈活动(五) QIT 及 QCC成劲关键点：QIT ( Quality lmproment team ) 品质改善小组QCC (Quality control circle ) 品管圈成功关键点：l Top 方针明确l 主管/教导员关心、支持和激励l 重视教育训练l 组织、单程明确化l 事务局P D C Al 重视发表会l 重视有形结果及无形结果l 制造全员改善之气氛l 提升职员参与之意欲l 激励和企业外交流发表l 绝对避免形式化或表面化十一、提案改善实论彭励企业内同仁，发挥独创之思想，针对工作中所存在问题，是出创新意见或新方法。进而使企业不停改善不停进步，而对提案之同仁给序合适之奖励和表彰，谓之提案改善。(一) 提案改善之目标：l 提升职员士气l 促进品质更向上l 促进成本更降低l 促进效率更向上l 促进安全更向上l 促进环境更改善(二) 提案改善委员会l 属于能别组织l 议召集人一人，干事数人，委员若于人(三) 提案改善步骤体系提案职员事务局提案部门主管审查委员会T O P(提案部门受 獎受 獎獎勵準則頒 獎頒獎核準實 施審 查受 獎獎勵準則受理登 錄初 審校 審提案(四) 提安改善成功关键点l T O P 方针明确l 主管人员支持和帮助l 事务局不停PPCAl 宣导和气氛重视l 职员们教育训练l 章程、措施明确n 提案资格n 提案不受环范围n 推进组织和职责n 提案及审核之步骤n 评审标准n 奖励及表彰n 采纳案之实施十二、TQM常见之统计方法(一) 干部薪资是处理问题代价n 任何企业全部有问题n 问题处理以干部为中心n 没有问题意识就不能发觉问题(二) 只靠KKD处理问题，事倍功半n 对问题了解得越透彻就越轻易处理问题n KKD无法增加对于问题了解n KKD常流于尝试错误法(三) 统计方法配合KKD处理问题，事半功倍n 统计方法有效搜集、整理、分析资料，对问题解析、判定有很大助益，使我们能快速掌握间题关键要因或关键，以采取改善对策。n 对于统计分析结论应配合专业知识来解释，才能相辅成。(四) 统计方法范围手 法目 备 注层别法将混合数据层别开来查检表作为搜集数据之用柏拉图找出关键项目特征要因图(鱼骨图)找出因果关系推移图将收据推移看其趋势散布图观察二种特征、数据间之关系直方图观察品质分配情况TQM及其它相关手法手 法目 备 注管制图尽早发觉制程异常柱形图可膫解数据趋势甘特图作进度之控制雷达图表示实绩大小系统图对策或要因作更细微之展开矩阵图二组或数组数据检 定看看组数据之因异推 定看看特征或不良之范围抽样检验判定群体之品质其它其它