制程的品质管制的方法与流程模板.doc

制程品质管制
(一) 制程管制概念
* 掌握影响品质相关键原因，于制造进行过程中，对这些原因加 以管理，使结果在管制状态。
* 品质是在制程中形成，管制¹检验，光凭检验，无法做好品质确保。
* 重视过程管理：要结果好→过程先要做好。
(二) 制程变动原因
1. 制程肯定会有变动，无法做出完全一样产-[品，其变动原因可分为两类：
(1). 偶然原因（Chance Cause）：
属于不易避免原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。
(2). 异常原因 (Assignable Cause ) ：
属可避免，也应给予避免原因，如不一样批原料间之变动，生手未训练引发之变动，设备调整错误所引发之变动等大全部系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。
2. 制程管制须能判别是何种原因变动
l 正常变动看成是异常，则反会造成品质差异更大，制程不稳、效率降低……等。
l 要能正确判定，须先让制程在管制状态。
(三) 制程状态
1. 制程在管制状态
l 制程变动大部份是偶然原因引发。
l ４Ｍ皆按一定标准、很稳定进行作业。
l 结果稳定可估计，有异常可立即发觉。
2. 制程在非管制状态
l 常常有异常原因变动。
l ４Ｍ无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。
l 结果不稳定，无法估计。
3. 制程被管制基础前提
l 制程进入管制状态(并不代表没有不良发生)
² 进行制程(工程)解析，掌握重大要因，给予标准化，使在正常、稳定状态下，品质才会稳定。
l 进入管制状态后，即能进行制程管制，但通常仍须深入进行制程能力研究，使能满足品质标准。
(四) 制程管制进行步骤
1. 制程在管制状态，并不一定代表作好品质确保
l 管制点好设定是否周密正确？是否和用户要求品相关连？(即过程好，结果不一定好)
l 若设定不妥，如该管未管，造成制程不稳定，不良连续偏高，用户埋怨频仍；或不需管制却加以管制，造成人力，物力浪费。
2. 进行步骤
(1). 掌握用户要求品质，决定关键成品代用特征。
l 用要求品质展开表，掌握顺位较高成品代用
成品代用特征

要
求
品
質

(品質解析)

l 辅以从现实状况中掌握关键问题项目，决定关键成品代用特征。关键问题项目，如用户常常埋怨项目、不良率高项目、市场(或竞争厂家)反应情报。
(2). 决定各该单位工程作业目标，设定管制项目
l 掌握制程关键代用特征

关键成品代用特征

製程代用特征

l 思索工程目标，且尽可能给予量化，并和关键成品代用特征相关连。
l 经过上述考量，找出各该单位工程管制项目。
(3). 设定达成目标(管制项目)方法
l 掌握重大要因
管制項目

製程要因

(製程解析)

l 对重大问题要因给予解析，找出抑制方法，且须不停和目关连。
(4). 针对方法制订相关标准，并设定点检项目。
(5). 制作ＱＣ工程图，使管理制程方法明确。
(6). 对标准及ＱＣ工程图予相关人员进行教育训练实施。
(7). 调查是否依标准实施作业，并集数据。
(8). 作图表、判定、解析
l 可用管制图判定是否制程在管制状态。
l 一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或临时用全数检验，以预防不良流出。
l 若有异常，依异常处理措施，进行异常处理，且务必根本。
(9). 依解析原因及其对策，增修订标准及ＱＣ工程图
(五) 制程管制ＰＤＣＡ落实
1. 经过上述方法不停PDCA，相信制程即能经济有效进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好对用户品质确保。
2. 制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期(频率)或定时汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。
3. 上述之管制项目设定后，可透过机能系统图方法展开，使对应到各阶层应管制项目或点检项目，达成：
l 上下间项目环环相扣，关键方向一致贯穿性效果。
l 自主管理、权责明确。
l 异常时能立即发觉，且轻易分析原因、轻易采取方法。
(六) 制程管制ＰＤＣＡ
1. 制程被管制之基础前题
l 制程进入管制状能(并不代表没有不良发生)
l 进行制程能力研究，图标

l 制程能力值(cp)足够，能满足品质标准，使用管制图才有意义。
l 若长久处于管制状态且Cp足够，可放松管理周期(频率)，或定时汇总分析(如划直方图)。
2. QC工程图之制作应用注意事项
l 记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包含准备工程。
l 制程解析后标准之增修订内容应反应到QC工程图中。
l 管制点应定时检核是否合适；或制程有异常时也须查察是否合适，有没有变更必需等，不停加以PDCA。
l 以作业员立场，检讨管理方法周期、表格等，使易于实际进行查(点)检工作。
l 以QC工程图为基础资料，配合作业标准，制作作业指示书，强化人员自主管理。
(七) 首件确定和中间确定
1. 序言
预防胜于诊疗，制品制作、加工或是服务实施当中，假如发生不良或错误。将会带来极为业主损失，以物料、人工、设备、空间、时间、资金等之浪费外，还会造成用户不满埋怨，甚玉流失。若如等到发生不良或错误才着手处理，为时己晚。
所以，在生产、制造、加工、或服务之如应先尤其要对首件做具体检验、做品质确定，尤其对大量、快速、连续生产型态，如有问题、应立即处理，待一切正常，才可开始继绩生产或服务，但首件确定正常，也并不表示大量继绩生产后，也会一直正常，因因为部分原因，材质变异、定位差异，刀治具磨损，螺丝松动等等不确定原因皆会使制品服务品质发生异常，所以除首件必需确定，尤其量比较多或时间比较长。
中间确定下常则可放心继绩生产，假如确定结果是异常，则必需立即停止生产，通知相关人员尽速处理之外，对制成品更须往前逐一做追踪确定，直到正常为止，产生之异常品点做妥善之处理，不得混入或流至下工程。
至于中间确定之频率，则可依量之多寡或时间之长短，和制程之稳定程度来订定。
制程稳定度佳，则频率大，稳定度差，则频率小所谓首件，可能一件或二、三、五件不等依须要决定之。

2.首件确定之时机及作法
l 换摸后，开始生产时
l 每日开始生产时(上、下午)
l 停机检修或处理后开始生产时
l 中间确定发生异常而停机处理后，开始运转时。
确定方法：作业者/上司/QC部门等。
不管是首件确定，中间确定或是来件确定全部必需于窗体上做统计，窗体说明之内容应含：
日期、时间、批号、品别、设备别和确定项目，确定人查核人署名等。
由作业者实务确定及填写窗体、上级课组长则采不定时抽查。
品质确定相关标准必需明确，并教导相关人员，实施时必需根本遵守。
相关标准之内容：
l 确定各项目之位置。
l 确定项目别。
l 确定之工具、仪器。
l 确定之方法。
l 确定结果之判定。
l 各确定项目之规格。
l 发生异常时之处理方法等。
3.首件(中件、未件)确定统计表
日期
时间
品别
查核确定项目
确定者
异常处理

A
基准
B
基准
C
基准
D
基准
E
基准
作
业
者
领
班
课
程

(八) ４ＭＩＥ及标准书
生产五要表素即人(Man)、材料(Material)、设备(Machine)、方法(Method)及环境(Environment)称之为4MIE。易记，要做出合乎用户需求产品或服务，则一定要先将4MIE控制好。管理好不然品质一定会不良，所以要先将4MIE确实找到最适条件后，将之定为标准。将之教导相关人员，并确实遵守如发觉标准不妥，或有愈加好方法。则可按要求将标准书修订，如此不停转动PPCA，则可做好品质和4MIE相关标准有很多。
如人(Man)方面：
* 性别、年纪、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息管理、操作方法、排表之填排、目标之、奖惩等。
材料(Material)
* 供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、特征、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进料速度、搬运、储存等。
设备(Machine)
* 厂'牌、数量、性能、产能、制程能力、保养、维修、管理、5S等。
方法(Method)
* 条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等
环境(Environment)
* 照明、通风、整理、整理、清扫、清洁、教养、安全等。
(九) 制程管理和异常分析
1. 何谓异常？
该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制期准不好。发生异常时，应立即进行异常分析。
2. 异常管不合理现象
* 担当单位划分不妥
作异常分析和处理单位，非由责任单位担当。常见情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付心态处理。
* 异常处理和改善混为一谈
异常问题以改善想法分析，但搜集资料又不够，以致无法找到异常真因。
* 异常反应单只由品管填发
制程异常发觉好象只是品管单位责任，和制造现玚等其它单位无关。
* 未能掌握时效
发生异常时须很快回复正常，故时效掌握是很关键，而且越快处理就越轻易处理。
* 找理由、找借口
未依据事实。
* 未能追根究底
只有找到源头(根本)原因，并采取有效对策，才有可能避免发生一样原因异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5’。为何会如此？须再深入调查以找出根本原因。
* 未追踪确定效果
经异常处理后，没有深入确定方法是否有效？
* 仅采治标方法
没有深入采取消除造成异常根本原因之方法
* 缺乏过程统计
异常分析时无法深入。
3. 怎样快速反应异常？
點檢項目 ---- 原目查核
* 明确管制点
管制點

管制項目 ---- 結果查核

* 窗体有明确管制基准
使窗体不是只有统计统计功效，而且也能发挥管理功效。
* 目视管理
管理结果和过程能透过看板、图表、灯号、颜色…..等充份显在化。
* 明确异常反应处理制度
* 激励基层人员提问题
基层人员若能提出问题，应多加赞赏。
* 培养部属数据观念
* 基层干部于下班前或后召集部属检讨当日作业情况。
4. 异常分析概念
(1).

异常分析即在找偏离正常过程之改变真因。
(2). 异常真因「最多2-3个」、「通常为1个」。
(3).
不良率
5%
不良率
5%

着眼于使实绩维持于 着眼于使实绩达成改
应有水准 善目标
(4).
未成交件抱 怨 率
達 成 率

為什麼

分析原因少

未成交件高埋怨率高
達成率高
為什麼

分析原因多

5. 异常分析思索步骤
(1). 以层别想多壆度说明异常现象

例：异常是 什么人、厂家、什么机器…..
什么单位、地域、什么时间…..
什么产品、项目、部位…..
a. 观察：三现⊕K.K.D.⊕层别想法
b. 统计手法；层别⊕ 推移图、管制图
直方图、柏拉图
(2). 「异常现象」和「正常现象」比较，以找出二者间之差异特征。
(3). 找出相关改变─即过程(4M1E)中，新或和以往不一样作法。
(4). 将 「改变」和「差异特征」
或「改变」和「异常现象」
结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。
(5). 查证
以所搜集资料来证实原因是否合乎推理。
6. 异常分析正确态度
(1). 分析者应有态度
a. 客观地自我检讨才会进步。
n 找原因、非找借口、理由。
n 依据数据、事实，而非猜测、假设。
b. 锲而不舍，追根究底5- WHY分析。
c. 不可为分析而分析。
n 统计手法关键用于界定异常真象。
n 可能原因推演则须配合专业知识。
(2). 上司对异常应有态度
a. 「异常处理」重于「责任追究」
b. 训练部属以「逻辑思索步骤」汇报异常处理过程。
n 若部属于日常业务发生异常时能于过程根本分析，并作再处再发预防；且属于「善意实施」下异常，最好不要太计较责任追究。
n 若部属未进行上项活动，而发生一样异常，则要严格追究责任。
7. 异常处理
(1). 何谓异常处理？

正常否

逐行结果 异常处理

穩定發揮實力

(2). 处理方法分为：
a. 应急方法
消除「异常现象」，紧急「应变」「调整」，为「临时性」、「治标」。
b. 再发预防
消除「异常真因」，使不反复发生「治本」。
(3). 应急方法具体作法
n 明确发生异常时群体。
n 将异常现象快速通知相关单位，并要求其参与处理。
n 对过程采取处理方法，使异常现象临时控制而再恶化。
n 将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。
n 将处理内容记入异常汇报书。
(4). 再发预防具体作法
针对异常真因进行下列动作；
a. 检讨相关标准
n 标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。
n 标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。
n 标准了解否？若不了解则须教育标准。
b. 对策愚巧化
若牵涉到要小心，注意、加强等原因，则尽可能考虑愚巧法。
c. 再发预防→防患未然
n 横向作水平展开
n 纵向作源流管理
n 使一样原因问题不仅不会再在原发生单位反复发；甚至，将最源头原因消除。
(5). 愚巧法
a. 意义
疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错方法。
b. 效果
l 作业变轻松
l 作业没危险
l 作业不靠技术
(十) 制程能力(CP)意义：
若要使用户对产品、服务品质满意，必需掌握用户要求品质。怎样掌握用户要求品质？首先须站在消费者立场去调查，将用户显在和潜在需求明确地订出来，并转换成工厂能够有效管制品质特征(品质评价对象之性质和性能)。为了确实衡量品质好坏程度，品质特征最好能够数量化。而以数字来表示现象可分为：ａ．中央集中趋势ｂ．离散趋势。
1. 中央集中趋势表示方法
a、 算术平均值

b、 中值
将数据依大小次序排列，取其中央数字为中值。
c、 众数
数据中出现次数最多数字，即为众数。
2. 离散趋势表示法
a、 偏差平方和

b、 推定标准差

c、 全距R
R = 最大值 – 最小值
例1.为了解丝整经张力、随机取样、测得下列11个数据，统计以下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.试求其平均值和推定标准差
154
13+14+15+………+13+18+12

11
11
X = = = 14

3. 平均值、标准差应用
(1). 制程能力Cp ─ 表制程实力

4. 正确度Ca ─ 表平均值 Ｘ 和规格中心值差距
八、标准化
(一) 何谓标准化
1. 标准：考虑企业实际情况及需要使达统一、单纯之目标，合理就企业内相关人、事、物等各项业务活动加以制订。
2. 标准化：活用此标准以达经营管理目标有组织行为，是为标准化。
(二) 标准化关键性
1. 是一切管理活动基础，有标准才能营运P D C A。
2. 脱离人治，整合相关人员行动步调，有效进行企业内活动。
3. 责任和权限得以明确化。
4. 使全企业人员根本了解上级经营方针。
5. 个人技术转换为企业技术
6. 使企业各项业务有效营运，达成合理化，效率化。
7. 使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。
(三) 推行企业标准化须先明确之事项
1. 掌握检讨企业各项业务活动现实状况及企业标准化欲达成经营效果，制订标准化推行方针。
2. 成立推展标准化组织、营运章程及标准化体系(图)。
3. 明确推行各 P D C A 阶段各层职掌。
4. 决定标准体系及分类编号方法
I. 图例：
企业标准体系 定 义
規定：有關企业經營組織與各機能之概括性原則性，摘要性說明，內容关键包含：目标，適用範圍，體系架構與運作方法等基础事項。

辦法：有關事事務處理具體方法、手段、順序等之說明，內容可包含：目标，適用範圍名詞定義，具體作法，附件等。

规章

全 公 司 標 準 體 系

原料規格
物料規格
製品規格 對於製品、原料、包裝、物料、再製品
再製品規格 適用範要求事頁所作說明，关键內容
包裝規格 包含，適用範圍名詞定義，規格說明，附
設備規格 件等。

规格

為實施品質在技術上，製造上，所規定之具體方法、手段、要領與判定基準等。
配方標準
製程標準
橾作標準
檢驗標準

标准

II. 对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必需先建立，不然
l 产生遗漏或反复制订标准。
l 无法做好标准书分类、档案管理。
l 无法有系统、有计划整合性推进标准化工作。
5. 决定标准书格式及各类标准内容纲要(如例)
项 目
内 容
规

章

规 定

办 法
1. 适用范围
2. 目
3. 名词定义
4. 作业手续、步骤、担当
5. 各步骤作法、要求及查检

规

格

原料规格
物料规格
制品规格
1. 适用范围
2. 机构机能
3. 品质特征及规格
4. 包 装
5. 标 示
6. 保全及检验

标

准

检验标准
1.适用范围
2.查检项目及规格(基础)
3.各检验项目、检验方法、使用工具判定方法
4.不良品判定
5.不良品处理方法
检验标准
1.适用范围
2.批组成
3.使用抽检表
4.抽样方法
5.检验项目、检验方法、规格
6.判定基准
7.不合格批处理

管制标准
1.适用范围
2.样本抽样方法
3.检验方法
4.使用管制图
5.判定方法
6.异常处理方法

操作作业

标 准

1.适用范围
2.作业步骤及使用材料、设备、治工具(作业前、中、后)
3.各作业遵守、避免事项
4.作业前、中、后点检、判定法
5.异常处理方法

(四) 标准书管理
1. 修订、作废管理
l 制订标准修订作废程序，并明确实施、生效日期。
l 作废标准须回收，明订保留期限，并于标准履历卡(管理卡)上作成修改统计，以了解变迁。
l 定时适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准PDCA。
2. 归档、借阅管理
l 依编号、分类标准，应用颜色管理给予归档。
l 一卷宗一目录，分由各级主管同意，始可惜阅，并做登记。
l 异动时列入移交。
3. 做标准PDCA者，以达自主管理

九、改善思索步骤 ( Q.C.STORY)
(一) 步骤
改善題目标選定目標值設定

1. 整理改善報告書
2. 反省並訂立未來新方向
改 善 案 之 實 施
標 準 化
效 果 確 認
日 常 之 管 理
改善對策提出與檢討
要因調查解析
把握因果關係
現 狀 把 握
(二) 二、改善过程须配合统计方法

推移圖、直方圖
----- 層別法Å 管制圖、散佈圖
查檢表、柏拉圖

檢 定 等
特征要因圖
如：
柏拉圖、散佈圖
特征要因圖
直方圖、管制圖
層別法、分組法
實驗計劃法、
相關迴歸…等
要 因 解 析
因 果 分 析
現 狀 把 握
十、品管圈活动
(一) 何谓品管圈
(二) 品管圈活动基础理念
(三) 品管圈活动效果
(四) 全员管理和品管圈活动
(五) QIT 及 QCC成劲关键点：
QIT ( Quality lmproment team ) 品质改善小组
QCC (Quality control circle ) 品管圈
成功关键点：
l Top 方针明确
l 主管/教导员关心、支持和激励
l 重视教育训练
l 组织、单程明确化
l 事务局P D C A
l 重视发表会
l 重视有形结果及无形结果
l 制造全员改善之气氛
l 提升职员参与之意欲
l 激励和企业外交流发表
l 绝对避免形式化或表面化
十一、提案改善实论
彭励企业内同仁，发挥独创之思想，针对工作中所存在问题，是出创新意见或新方法。进而使企业不停改善不停进步，而对提案之同仁给序合适之奖励和表彰，谓之提案改善。
(一) 提案改善之目标：
l 提升职员士气
l 促进品质更向上
l 促进成本更降低
l 促进效率更向上
l 促进安全更向上
l 促进环境更改善
(二) 提案改善委员会
l 属于能别组织
l 议召集人一人，干事数人，委员若于人

(三) 提案改善步骤体系
提案职员
事务局
提案部门主管
审查委员会
T O P
(
提案部门
受 獎
受 獎
獎勵準則
頒 獎
頒獎
核準
實 施
審 查
受 獎
獎勵準則
受理
登 錄
初 審
校 審
提案

(四) 提安改善成功关键点
l T O P 方针明确
l 主管人员支持和帮助
l 事务局不停PPCA
l 宣导和气氛重视
l 职员们教育训练
l 章程、措施明确
n 提案资格
n 提案不受环范围
n 推进组织和职责
n 提案及审核之步骤
n 评审标准
n 奖励及表彰
n 采纳案之实施

十二、TQM常见之统计方法
(一) 干部薪资是处理问题代价
n 任何企业全部有问题
n 问题处理以干部为中心
n 没有问题意识就不能发觉问题
(二) 只靠KKD处理问题，事倍功半
n 对问题了解得越透彻就越轻易处理问题
n KKD无法增加对于问题了解
n KKD常流于尝试错误法
(三) 统计方法配合KKD处理问题，事半功倍
n 统计方法有效搜集、整理、分析资料，对问题解析、判定有很大助益，使我们能快速掌握间题关键要因或关键，以采取改善对策。
n 对于统计分析结论应配合专业知识来解释，才能相辅成。
(四) 统计方法范围
手 法
目
备 注
层别法
将混合数据层别开来

查检表
作为搜集数据之用

柏拉图
找出关键项目

特征要因图(鱼骨图)
找出因果关系

推移图
将收据推移看其趋势

散布图
观察二种特征、数据间之关系

直方图
观察品质分配情况

TQM及其它相关手法
手 法
目
备 注
管制图
尽早发觉制程异常

柱形图
可膫解数据趋势

甘特图
作进度之控制

雷达图
表示实绩大小

系统图
对策或要因作更细微之展开

矩阵图
二组或数组数据

检 定
看看组数据之因异

推 定
看看特征或不良之范围

抽样检验
判定群体之品质

其它
其它