快速消费品重点客户谈判执行手册模板.doc

关键用户谈判实施手册
1 现代渠道和年度协议谈判介绍 4
1.1 现代渠道和关键用户介绍 4
1.1.1 现代渠道 4
1.1.2 关键用户渠道 4
1.2 年度协议谈判介绍 5
2. 谈判前需要完成工作 7
2.1 了解零售商决议步骤 7
2.2 了解零售商谈判方法 7
2.2.1零售商采购人员谈判准备 7
2.2.2采购人员谈判哲学——以家乐福谈判手册为例 8
2.2.3零售商采购人员偏好 8
2.3 了解零售商关注焦点和差异化策略 8
2.3.1零售商采购人员关注焦点——商业毛利 8
2.3.2零售商评定供给商所用指标 10
2.3.3零售商差异化策略 11
2.4供给商应对方法 12
2.4.1成功谈判标准 12
2.4.2标准谈判准备、操作步骤 13
2.4.3 制订总体关键用户谈判目标 13
2.4.4 其它部门配合 16
3 谈判中需要注意事项 17
3.1 明确策略 17
3.1.1谈判前尚需确定关键问题: 17
3.1.2制订策略时需要考虑问题 17
3.2 谈判中可能碰到步骤 18
3.2.1开场白 18
3.2.2了解和试探 18
3.2.3进行谈判 18
3.3 谈判技巧 19
3.3.1 谈判开局策略 19
3.3.2 谈判中期策略 21
3.3.3 谈判后期策略 22
3.4 协议谈判管理标准: 25
3.4.1 区域KA经理协议谈判关键步骤 25
3.4.2 谈判责任和最终审批权限: 26
3.4.3 异议处理方法 26
4 协议实施、监督和反馈 27
4.1草拟协议 27
4.2年度协议立案 27
4.3协议实施标准 27
4.4 其它部门配合 28
5 零售商不一样细分及对应对策 29
5.1不一样类别零售商采购纬度调研 29
5.1.1 采购决议 （集权 vs. 分权） 29
5.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式） 29
5.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意） 30
5.1.4 采购管理跨度 (精细 vs. 粗放） 30
5.2各类零售商经营模式对伊利意义： 31
5.2.1 采购决议： 31
5.2.2 盈利模式： 31
5.2.3 操作规范程度： 32
5.2.4 采购管理精细度: 32
6 附表： 33
6.1 用户谈判准备表格 33
6.2 标准化协议内容 33
1 现代渠道和年度协议谈判介绍
1.1 现代渠道和关键用户介绍
1.1.1 现代渠道
现代渠道是含有连锁性质多点零售企业，拥有一定跨零售点集中式管理和运行功效，比如统一采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售用户服务职能。

AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常见具等，最少有30个结帐出口零售通路。超级市场营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机结帐出口。小型超市营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机结帐出口。便利店营业面积在500平方米以下有收银机结帐出口连锁店。
这种分类方法更多地是从店面硬件条件、规模入手，含有一定参考意义，但不全方面。
有没有跨单个零售点某种集中式运行和管理功效是区分现代渠道和传统渠道一个关键标志。现代渠道包含大型国际/中国连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定跨点运行和管理功效，尤其是采购功效，不能仅仅针对单个门店展开业务。

1.1.2 关键用户渠道
关键用户渠道是达成一定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必需为其定制个性化服务方案大型或有影响力现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力等三方面大终端。
国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等
现代渠道，尤其是关键用户含有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。关键用户硬件条件是从线下建立品牌形象最好路径。
因为关键用户特征，铺货速度较快，使得新品能够快速产生收益。利用多方面市场工具包含堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，能够最大化和产品线上广告配合。

愈加好终端管理将有可能转换更多竞品消费者到自己品牌上。据调查发觉，消费者放弃原先购置计划多是因为产品本身原因，而购置计划外产品则在更大程度受购物体验影响。消费者会被零售终端陈列方法、店内广告、促销人员等多方面原因影响，从而改变她们购置决议，超出50%消费者全部会受到终端元素影响，她们在购置前没有决定要买什么，或初步想法在货架前可能改变。

关键用户业务在伊利销售中也愈发关键。关键用户占伊利销售额比重越来越大；同时，因为关键用户多在经济较发达地域，消费者购置能力强，而且关键用户零售店拥有更强资金能力，能够负担起更昂贵高端产品风险，关键用户成为高端产品关键销售渠道。
液奶市场利润正逐日压缩，所以高端产品对整体利润十分关键，把握关键用户将是在液奶市场中制胜关键。

1.2 年度协议谈判介绍
关键用户年度协议谈判是供给商和KA用户合作交易开端也是双方延续合作开始。KA年度协议分为新进场年度协议谈判及续签年度协议谈判两大类。但新进场年度协议谈判及续签年度协议谈判在协议内容和协议条款上没有太大差异，只在KA年度协议签署期间有所差异，而年度协议内容及费用会因双方实力及谈判能力而有所不一样。

不管是新进场年度协议签署还是续签年度协议最终止果，全部将会严重影响供给商今年整体营销利润，也是供给商未来在KA渠道上是否能够永续经营关键关键。
协议规范管理和监督将是塑造未来关键竞争力关键步骤之一，它确保企业在终端投入费用能够有效转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖质量，也为供给商在关键用户管理方面提供了良好工具和指导方向。
年度协议谈判内容包含协议时限、供货及产品验收、价格控制条款、 供销货渠道、帐款结算、年/季度销售计划、售后服务、促销服务、卖场管理配合、协议确保金、信息共享及传输、保密和协议终止，当然协议内容还不局限于这些。
2. 谈判前需要完成工作
2.1 了解零售商决议步骤
零售商采购人员（又名买手）关键负责采购商品、定购新品和监督产品销售和产品连续供给。在全部采购活动中，采购人员关键责任是为关键用户争取最好条件而谈判。通常情况下零售商采购人员和计划人员共同做出提议决定是否接收或拒绝一宗业务。采购人员和计划人员共同责任包含监督和控制库存情况、销售计划制订、商店格局、门店直运管理、新产品选择、价格策略、货架空间分配和管理、分析消费者购置行为、零售市场分析和品类管理实施。

每个采购人员全部有自己年度计划和目标，最关心是供给商为她们所提供利润和销量贡献。因为买手年度计划目标每十二个月全部有惊人增加幅度，所以她们对供给商要求也会逐年增加。

2.2 了解零售商谈判方法
2.2.1零售商采购人员谈判准备
谈判准备关键是零售商采购人员通常会搜集和伊利谈判所需要用到信息，关键用户往往有自动化数据系统，能够快速把伊利在她们所负责产品方面表现和其它供给商进行比较。同时她们也会确定伊利需要改善方面，和伊利在竞争中目前不足之处。
所以，采购人员在谈判前关键准备工作将是搜集信息并准备材料。经过内部系统，能够了解相关供给商及产品相关情况。经过搜集市场报价信息，能够了解其它零售商销售价格预估其进货价。也能够在团体中沟通，问询团体人员是否有尚待同供给商处理问题。能够从门店，商品部总部和区域商品部了解到供给商信息。参考历史协议内容，搜集竞争对手协议内容等、也能够获取很多信息。另外，还能够搜集厂商为竞争零售商所赞助海报和促销支持等。

2.2.2采购人员谈判哲学——以家乐福谈判手册为例
以家乐福谈判手册为例，采购人员谈判培训中四处反应出她们面对供给商强势态度：
1) 让供给商销售员对得起她们工资，让她们出汗！
2) 永远不要忘记：在谈判中每一分钟, 要一直持怀疑态度, 显得对所谈事情缺乏热情, 或不愿作出决定。
3) 对于供给商第一次提出条件, 要么不接收, 要么持反对意见。采购员反应应是: “什么?” 或“你该不是开玩笑吧?”, 从而使对方产生心理负担, 使她们认清形势, 并降低自己谈判标准和期望。
4) 永远要求那些不可能事情。对于你要谈判事, 要求得越离谱越好, 说不定和供给商实际条件比较吻合；这些不可能要求能够帮助你取得更大操作空间并帮助作出最小让步, 并让你对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们让步。
5) 自信！永远自信－供给商对零售商需求大于零售商对供给商需求

2.2.3零售商采购人员偏好
零售商愿意和专业及高素质、主动向上、有主动性和个人亲和力销售人员合作。专业及高素质销售人员对待自己工作尽职尽责，用用户语言和用户交流，熟悉零售商内部系统及步骤，谈吐及着装很得体。她们着眼于机会而非限制，有良好精神状态，显得很主动向上。她们很有主动性，工作有计划性，主动帮助用户负担一部分工作，加紧销售过程，同时也富有亲和力，对待用户热情、友好，耐心倾听用户意见。

2.3 了解零售商关注焦点和差异化策略
2.3.1零售商采购人员关注焦点——商业毛利
普遍而言，对零售商采购人员最关心经营指标就是商业毛利。商业毛利分为两部分：分别是前台销售毛利和后台费用贡献。销售毛利等于单品毛利和销量乘积，其中销量等于库存和库存周转率乘积。后台毛利包含海报费、陈列费等多种费用总和。总而言之，商业毛利组成结构图以下所表示：
商业毛利

销售毛利
后台费用
攻陷贡献

海报费

单品毛利
销量

陈列费
入场费

上架费

库存周转率
库存

非协议费用

……

2.3.2零售商评定供给商所用指标
零售商最关心是供给商商业毛利，她们通常会对自己所负责供给商商业毛利进行排序，并得到平均值。低于平均值供给商将会被严厉地强迫去改善其对零售商商业毛利贡献。所以，商业贡献平均值每十二个月全部在上涨。另外，零售商在评定供给商时，所用指标也包含品牌和产品、价格、企业规模、付款条件优势、后勤配送、广告促销支持 、销售贡献 、利润贡献、总体库存周转和各项费用。
品牌和产品指标：包含提供产品种类及单品数量，提供产品质量稳定性，整体产品包装稳固性和安全性。
价格指标：是指提供产品价格竞争力。付款条件优势指标包含帐期、月度、季度、年度销售折扣。后勤配送包含连续供货稳定性，和订货/配送周期。广告促销支持包含提供总体广告促销支持，和产品营销配合灵活性。

2.3.3零售商差异化策略
零售商经过对供给商分类和评定会实施差异化策略，以下框图所表示：
依据商品分类供给商分类
高销售供给商
高利润供给商
风险/培养供给商
细分市场供给商
其它补充供给商配置
依据商品分类供给商分类
高销售供给商
高利润供给商
风险/培养供给商
细分市场供给商
其它补充供给商配置

供给商等级
战略性供给商
关键供给商
通常供给商

差异化策略

供给商供货评定
高效益、高服务水准供给商
高效益、低服务水准供给商
低效益、高服务水准供给商
低效益、低服务水准供给商
指导对供给商日常策略性管理，提供备选风险／培养供给商参考和可能OEM合作厂商通常供给商

基于对供给商分类和评定，能够对供给商采取以下差异化策略：

2.4供给商应对方法
2.4.1成功谈判标准
因为零售商通常会比供给商掌握更全方面销售信息，所以决定供给商是否能不处于劣势地位关键原因是它能否有能力、有精力、有意识去获取更多信息，并在获取信息后对其做出具体地分析。
所以成功谈判包含很多标准。
1、充足准备，即以业绩分析为基础，评价潜力和吸引力，充足了解谈判对手实力。
2、切实可行目标和“退出”方案，能够明确定义，最理想结果（符合实际），最不可接收协议，谈判协议最好替换选择。
3、以数据（而不是主观意见）为推进，即用数据和经济效益原理支持主张。

2.4.2标准谈判准备、操作步骤
在上述标准基础上，梳理一套标准谈判准备、操作步骤，使谈判方法适合于各个层级，不管是年度协议谈判还是门店谈判。
首先，需要进行谈判信息准备。在搜集内部信息时，需要搜集销售、价格、利润历史数据，条款结构，和零售商（门店）以往交易情况和各事业部或事业部内最好做法。搜集外部信息关键包含零售商（门店）在奶制品品相内经营情况，零售商（门店）谈判底线和竞品条款结构、销售、价格等方面相关数据。
其次，需要制订谈判策略。在设定目标时，经过和上下级沟通，确定谈判目标，并和上层领导确定谈判底线。另外，依据零售商（门店）行为和关键性来进行细分，制订对应谈判策略，使用不一样谈判技巧。
谈判时，需要准备必需文件包含谈判档案及标准协议建立。可依据各层级谈判对象设定不一样谈判档案，并可制订伊利本身标准协议，对不一样用户进行不一样协议约束和管理。

2.4.3 制订总体关键用户谈判目标
当两方门当户对时, 通常来说、双方会比较尊重对方、并不会提出过于不合理要求。伊利应该更深入追求巩固其规模优势，并向这类关键用户提供部分共赢方案或合作项目；若双方相互定位使得伊利能够坐享其成话，则伊利采取愈加强势态度，提出更为严厉要求；如伊利处于奋起直追阶段，那么需要让出更多一点谈判空间，设定部分战略投资；假如双方处于劳燕分飞状态，那么伊利能够不予关键考虑，适时能够考虑相互终止合作。
零售商对供给商魅力能够综合零售商业务盈利能力，供给商在该系统内业务增加速度，零售商本身增加率和零售商在该系统市场份额等纬度进行核实。
而供给商对零售商魅力能够从零售商在该品类中增加潜力，供给商对零售商增加贡献，供给商在该系统中盈利情况等纬度进行评定
在数据不健全情况下，能够经过以下方法简化核实相互吸引程度

2.4.4 其它部门配合
成功关键用户谈判在谈判前需要其它部门鼎力配合和支持。
市场及销售配合关键是全方面、一手信息资料包含对本身、竞品销售数据、协议情况全方面了解，辅以对关键用户策略研究，从而做到知己知彼，百战不殆。
关键用户部支持关键是对数据信息进行深入、合适分析，以得出能够支持谈判结论。
市场、行销及销售配合能够做到要对内部各部门资源分配、活动安排全方面了解，进行统筹、整合，确保顺畅内部沟通和现有资源共享，方便在谈判时发挥更大效果。

3 谈判中需要注意事项
3.1 明确策略
3.1.1谈判前尚需确定关键问题:
和关键用户谈判前，需要对该关键用户系统建立部分基础了解，并对本企业在该系统中经营情况和发展趋势有充足认识。谈判前准备工作、关键是为了让谈判人员对该关键用户系统战略定位，和相互谈判空间有更深层次了解。谈判人员能够经过回复以下关键问题来确定在谈判中将采取态度和可能碰到反应。

1. 我们在这个关键用户系统中期望达成什么目标？
2. 这个关键用户系统对我们价值是什么？
3. 我们对这个关键用户系统价值是什么？
4. 我们现在合作中存在哪些问题？未来十二个月中又可能出现什么潜在问题？
5. 这些问题为何存在？
6. 我们怎样处理这些问题？
7. 该关键用户系统决议和谈判步骤是什么？
8. 该关键用户系统在谈判中所关注关键将是什么？
9. 我们应该在未来谈判中采取什么样策略和态度?
3.1.2制订策略时需要考虑问题
在指定策略时需要考虑问题包含很多方面。
最基础是要考虑和该零售商合作能否盈利，这会让伊利对自己在确定未来合约中有更清楚定位。
其次，要考虑清楚零售商对你关键性，需要考虑企业同该类零售用户合作发展方向，企业最期望同这类用户合作中取得是销量、品牌形象、打击竞争对手还是稳定价格以保持市场愈加有序发展。
在投入方面，也需要考虑企业在这类用户中一段时期内投入策略，企业在哪些方面有投入限制，企业内部是否现成有投入产出分析标准。假如有，需要找到具体计算方法，假如没有，需要找到分析逻辑来帮助我们进行零售用户投入衡量。
第一在谈判过程中最关键目标就是降低自己对零售商整体商业贡献，而这恰恰是最具挑战，因为这将直接要求采购人员放弃它们自己一部分利益。假如关键用户采购人员要求整体商业贡献不变、或要求更高商业毛利贡献。
第二尽可能将协议上费用条款降低、或变少。因为采购人员每十二个月全部会在年度协议谈判上要求比去年协议更多费用贡献，所以成功地将协议费用转换为非协议费用也就意味着我们把常规费用转换为很规费用。 这也是某种性质上胜利。从另外一个角度，我们成功把相对来说固定后台费用贡献转化为能有一定投入产出促销活动、堆头陈列等前台费用贡献。

3.2 谈判中可能碰到步骤
3.2.1开场白
零售商在开场白中包含回顾已谈事项和存在分歧，签订议程和取得对方首肯或补充。
零售商在谈判开始时，也就是“开场白”阶段，通常会去确定同她们进行谈判人决议能力，假如她们认为谈判对方不是关键决议人员，她们策略是立即结束会谈，并要求供给商有决议能力人出席谈判。

3.2.2了解和试探
在了解和试探过程中，要试探处理分歧提议，而且使用假设性问题。

3.2.3进行谈判
首先，能够请零售商提出方案。当伊利需要更多信息来对用户提议做回应时，能够使用确定用户分歧背后需求和成因这一技巧。当伊利不喜爱用户提议时，能够使用表示分歧背后你需求和成因这一技巧。。
其次，要强调对用户利益。伊利能够不停提醒用户这些利益，包含伊利产品或服务优点，跟伊利做生意好处，和提议内容实际上确实能够满足她们需要等。另外，能够让用户了解伊利所面临情况。用户会因为伊利要做些很困难事情，而可能感觉对伊利有所亏欠。有一个提醒是零售商交流培训中也要求强调利益，即“强调同XXX合作后供给商所能够得到好处，同时尽可能将自己收益描述得越少越好。”
以后，双方会达成临时协议。在达成临时协议时，要确定用户接收程度，临时搁置已经达成共识方案。
在碰到僵局时，首先要坦承僵局，提出继续谈下去理由，并提议临时调整一下步骤，下次再谈。然后转变话题。必需时能够换人。
在确定协议时，我们要总结新提议和它们带来利益，明确行动步骤，总结未完成谈判。

3.3 谈判技巧
在谈判过程中，使用合适谈判技巧和策略是很必需。谈判技巧和策略能够简明分为3个阶段，即谈判开局、中期和后期。
3.3.1 谈判开局策略
零售商有可能采取策略关键有四种。
第一个策略是漫天要价。漫天要价第一个显著理由就是：它留给你一定谈判空间。你总能够降价，但永远不可能抬价。此时应该问是最大可信价到底是多少，因为这是你要最高价格，但一定要让买手看到有砍价可能。你对对方了解得越少时，你开价应该越高，这有两个原因。第一，你判定可能有误，假如你对对方和她需要了解得不多，她可能愿意出比你想更高价格。第二个理由是，假如你们刚刚建立联络，假如你做出更大让步，能够表明你有更大合作诚意。你对买手及其需要越是了解，你越应该重新考虑自己立场。相反，假如对方不了解你，她们最初要求可能也让你无法接收。
策略之二是分割你目标。你最初开价和你实际目标之间差价应该和她们出价和你实际目标之间差价相等。
策略之三是千万不要接收第一次出价。永远不要接收第一次开价或还价，不然，买手心里自然会产生两种想法：一个是我本能够做得愈加好；另一个是一定是出了什么问题。
策略之四是海底捞月。等到谈判已经快顺利结束最终一刻再把部分不太难处理问题提出来要求对方让步。当对方准备收尾工作时候，把这些问题摆到桌面上，在时间压力下会更有弹性。在经过了漫长谈判周期，而当胜利最终在望时候、再有经验谈判老手也考虑作出一定让步方便早日结束谈判。所以、在这个时候提出相对合理要求更轻易取得对方同意。往往、在谈判最终一霎那所取得利益、要大过对方在整个谈判过程中让步
为了应对以上四种零售商谈判策略，供给商年度协议谈判过程中也有部分常见伎俩。比如，供给商通常在看到零售商要求时故作惊讶。谈判高手总要表现出被吓了一大跳样子，关键原因有以下几方面。可能买手可能没指望得到她们所要求，假如你不表示惊讶话，你就是在说那有可能。可能故作惊讶以后常常伴伴随让步，假如你不故作惊讶，买手就会强硬起来。要假设买手是个视觉型人，除非你有别措施打动她们。即使你和买手不是面对面谈判，你也应该停顿一下，表示震惊，因为电话中惊讶也是很起作用。
谈判高手常常饰演不情愿卖主，她们甚至在谈判开始之前就挤压买手谈判幅度。一样，当你碰到一个装作不情愿买手时候，你就说：“我认为这个价格没什么弹性了，但你要告诉我你能出多少（让对方先出价），我回去跟我们人商议一下。
在谈判开始阶段应该集中精力想问题，不要因为其它谈判人员行为分散精力。假如买手表现出对你不满，你要集中精力考虑问题，而不是她人人格。冷静地想想：“她为何这么对待我？”“怎么才能阻止她？” 集中考虑谈判价钱。因为买手生你气就说明那可能是笔更大买卖。
另外，还能够采取文件战术。日常董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，忽然出现了一名携带了大堆资料和会董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——她带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充足地准备。正因为有这种联想，所以，不管这位董事说了些什么，全部会使大家认为“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。和开会不一样是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带“工具”，也就是多种文件资料，一定要和谈判本身相关。要注意是，一旦采取了“文件战术”，就要有始有终，在每一次谈判中，全部不要忘了把全部文件资料带在身边，不然，将会引发对方怀疑，甚至蔑视。假如有能够不再携带文件资料理由，则要向对方具体说明，使其了解。
另外，还有草船借箭方法。采取“假定……将会”策略，目标是使谈判形式不拘泥于固定模式。比如，在谈判中，不停地提出以下种种问题：“假如我再增加一倍定货，价格会廉价一点吗？”“假如我们自己检验产品质量，你们在技术上会有什么新要求吗？” 在试探和提议阶段，这种发问方法，不失为一个主动方法，它将有利于双方为了共同利益而选择最好成交路径。“假定……将会”这个策略，用在谈判开始时通常性探底阶段，较为有效。

3.3.2 谈判中期策略
零售商在谈判中期可能采取部分策略。
比如，买手在做最终决定之前说要请示一下上级领导，对此你或许感到沮丧。其实这只是人家使用一个简单谈判策略，因为你对她人这么说时候，你永远全部不会去跟那个所谓“上级领导”去商议。
她们还可能采取“烫手山芋”策略。“烫手山芋”是说买手把原来属于她们问题抛给你，使之成为你问题。仿佛抛给你一个烧烤烫手热山芋，比如“我们预算中没有这笔开支？”等等。
在一些时候也会利用“金蝉脱壳”策略。当谈判人员发觉她正被迫作出远非她能接收让步时，她会申明没有被授予达成这种协议权力。然而，这个策略还是有危险性。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以合适速度朝着预期方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。假如一没有足够权力 ，那么就会出现新问题，若是一方认为可能见面临到，即不管和对方谈判人员达成什么样谅解，全部不会被她老板认可。其结果，一方会不得不做出深入让步。一方假如怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就搞清楚。在谈判目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段立即完成之前，谈判人员个性已初步掌握以后，可首先提出一个这么问题：“你有最终决定权力吗？”谈判进入中期阶段后，如要某一方权力确实有限了，那么，另一方应该施加多种影响，争取在她权力范围内成交。权力有限一方应该利用电话、传真机和其它设施，和老板取得联络，处理因“职权有限”而造成问题。

供给商也有部分对应对策。
为了预防烫手山芋，供给商不要让她人把原来属于她们问题抛给供给商。当她们这么做时候，立即验证它真实性。供给商必需弄明白她们是真不想做买卖，还是只想试探一下自己反应。不要买进她们程序问题。程序只是大家写下东西，所以她们组织中某个人有权改变或忽略它。不要碰到什么问题全部考虑降价。价格可能根本就不是问题。供给商应该自己想一想：“不对买手做让步，我怎么样处理这个问题？”。
另外，供给商切勿提出折中。当买手试图让供给商折中时候，能够使用请示上级领导或黑脸/白脸策略。不要落入陷阱，认为折中是公平事情。折中不意味着从正中间分开，供给商能够几次进行。不要首先提出，但要激励对方折中。让对方提出折中话，把她们置于提议地位。然后供给商能够不情愿接收她们提议，让她们认为自己赢了。
礼尚往来也是一个对策。礼尚往来策略告诉你不管什么时候买手要你做出让步时候，你自然应该要求部分回报。

3.3.3 谈判后期策略
在谈判后期，零售商有可能采取策略关键是黑脸／白脸战术。
要使用“白脸”和“黑脸”战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不能够一同出席第一回合谈判。两人一块儿出席话，若是其中一人留给对方不良印象话，肯定会影响其对另一人观感，这对第二回合谈判来说，是十分不利。
第一位出现谈判者唱就是“黑脸”，她责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判对手真是倒了八辈子霉”反应。而第二位谈判者唱是“白脸”，也就是饰演“和平天使”角色，使对方产生“总算松了一口气”感觉。就这么，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达成目标为止。
第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”反感便够了，不过，这么战术，只能用在对方极欲从谈判中取得协议场所中。当对方有意借着谈判寻求问题处理时，是不会因对第一个谈判者印象欠佳，而中止谈判。所以，在谈判前，你必需先设法控制对方对谈判所抱持态度，假如是“可谈可不谈”，那么“白脸”和“黑脸”战术便派不上用场了。
使用“白脸”和“黑脸”战术在对方阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵谈判者用什么方法向对方“挑战”，假如谈判是在对方阵营中进行话，基于一个“反正这儿是我地盘”安全感，对方通常不会有过分情绪化反应。所以，当第二名谈判者出现时，她们态度自然也不至于过份恶劣了。
相反地，若谈判是在自己地盘进行，而对方又被第一位上阵谈判者激怒了话，便很可能拒绝再度前来，或干脆提出改换谈判地点要求。一旦谈判地点变更，对方便可能所以而摆脱掉上回谈判所带来不悦，重新振奋起来，以高昂斗志再度面对你挑战。果真如此，那么“白脸”和“黑脸”战术效果就要大打折扣了。
“白脸”和“黑脸”战术功效是源自第一位谈判者和第二谈判者“联线作业”上。第二位谈判者就是要利用 对方对第一位谈判者所产生不良印象，继续其“承前启后”工作。第一位谈判“演出”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。
买手用黑脸/白脸策略对付你常常是超乎你想象。你同两个人谈判时候要时时提防这一点。通常你会看出她们以这种或那种形式对付你。揭穿它。众所周知策略，你抓住她们时候，她们会不好意思，然后偃旗息鼓。

供给商采取对策有攻击要塞、期限效果、打破僵局、态度简明和蚕食策略。
攻击要塞策略应用情形以下：谈判对手不止一人时，实际上握有最终决定权，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其它谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要尤其留心人物，但也不可所以而忽略了“对方组员”存在。谈判时，有时你不管再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你主张，凭借由她们来影响“对方首脑”。其过程可能较通常谈判辛劳，不过，不管做任何事，最关键就是要能持之以恒，再接再厉，始能取得最终成功。当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击矛头指向“对方组员”。这正如古时候攻城掠地通常，只要先拿下城外要塞，就能够长驱直入了。

谈判若设有期限，那么除非期限已到，不然话谈判者是不会感觉到什么压力存在；当谈判期限愈靠近，双方不安和焦虑感便会日益扩大，而这种不安和焦虑，在谈判终止那一天，那一时刻，将会达成顶点——这也正是利用谈判技巧最好时机。你谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”期限来，譬如“我必需在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去参与一个关键会议”，这么“自我设限”，不正给了你可乘之机吗？。在这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最终一刻”到来便行了。当距离飞机起飞或开会时间愈来愈近，对方担心不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻，你就能够慢条斯理地提出种种要求“怎么样呢？我认为我提议相当公平，就等你点个头了，只要你答应，不就能够放心地去办下一件事了！”因为时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你提议，不敢有任何异议。以上所举，是谈判对手为自己设定了一个不利于己期限例子。这也是想同时提醒你，千万不要犯了相同错误。这种错误，是绝对不会发生在一名谈判高手身上。在谈判时，不管提出“截止期限”要求是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。所以，不管怎样，你全部必需倾注全力，在期限内完成全部准备工作，以免受到期限压力。假如对方提出了不合理期限，只要你抗议，期限即可取得延长。不过，若对方拒绝了你延长斯限提议，或自认为所设定期限相当合理话，那就麻烦了。在这种情况下，你唯一能做，就是加倍努力，搜集资料，确定策略，假如还一味地因对方“不讲理”而生气，以致浪费了原本有限时间，这就落入对方圈套了。不管你有多少时间，冷静地确定应付方法、仔细地检验对策，才是最聪慧做法。
打破僵局也常常被用到。谈判内容通常牵连甚广，不只是单纯一项或两项。在有些大型谈判中，最高纪录议题便多达七十项。当谈判内容包含多项专题时，可能有一些项目已谈出结果，一些项目却一直无法达成协议。这时候，你能够这么“激励”对方，“看，很多问题全部已处理，现在就剩这些了。假如不一并处理话，那不就太可惜了吗？”这就是一个用来打开谈判僵局说法，它看来虽稀松日常，实则却能发挥莫大效用，所以值得作为谈判利器，广泛地使用。
保持态度简明也是一个好策略。我们谈过谈判时清楚沟通关键性。实际上，谈判在最高层次时，是高段意见沟通，成功谈判者也是一位擅长传达、澄清见解给对手人，似乎已是不可争辩事实。所以，不管你是属于怎样个性，或利用怎样战术，你成功取决于你能使对手清楚了解你意见能力。要确实使对手了解你意见最好方法，是审慎、小心地、一关键点、一要项地逐一讨论，不要同时论及太多话题。
蚕食策略也是一个有效策略。谈判高手一个标准就是你无须一下子要求全部东西。你在谈判中先让对方同意，然后再回过头来追加要求。谈判开始以后考虑下面几点问题：在达成最初协议以后你有没有能够一点点吃进东西？你有没有计划就第一轮谈判中对方没有同意内容进行第二次努力？ 你有没有准备在谈判最终关头她们对你使用蚕食政策？考虑清楚以上问题对谈判后期也很关键。

3.4 协议谈判管理标准:
3.4.1 区域KA经理协议谈判关键步骤
A、价格分析：目前牛奶行业根据零售价格倒推卖场毛利在6-8个点是合理产品供价。
B、协议分析：协议中协议费用不超出销售额3个点算合理协议。
（2）、根据系统或门店做业绩回顾和生意计划
（3）、听取（经销商、）KA和OBU经理对协议条款提议，确定明年协议条款底线。
（4）、约见采购：电话沟通需要进行明年协议谈判，并约定时间。
（5）、根据约定时间约见采购，对业绩回顾和生意计划具体地叙述，并说明我们明年协议立场，和采购交换意见对并具体统计，最终约定下次谈判时间。
（6）、(和经销商沟通)，上报大区KA经理和OBU经理，对采购意见进行分析，交换采购意见应对方法，应对方法其中要有让步方法。
（7）、根据约定时间再次和采购谈判，再次说明我方立场并对协议中异议部分通知我方处理方法，在采购做出让步以后，告诉我方让步决定，出现异议具体统计，约定下次谈判时间。
（8）、上报KA经理和OBU经理，对最终异议部分作出分析和应对方法并出最终让步。
（9）、根据约定时间再次谈判，在采购做出让步以后放出我们最终让步方法，达成一致，(通知全部经销商签署协议)，假如不能达成一致，(告诉其和经销商谈判吧！)我们会提供最好服务。
（10）、(和经销商沟通并说明现在协议谈判进度，要求经销商必需根据现在我们答应条款进行谈判)。
（11）、(关注采购和经销商协议谈判过程直到谈判成功)。

3.4.2 谈判责任和最终审批权限:
年度协议谈判责任和最终审批权将在关键用户系统分类机制建立后和其挂钩
（1）、 集团关键用户(或跨事业部联采谈判): 由集团关键用户部负责谈判, 谈判过程中必需有各事业部参与。年度协议签署后由各事业部关键用户责任人和集团关键用户总经理签字确定,　并最终由集团副总审批。
（2）、事业部关键用户(或单事业部全国性谈判): 由事业部关键用户团体负责谈判。年度协议谈判过程中应有集团关键用户部关注和帮助，而年度协议签署后最终由集团关键用户总经理审批
（3）、区域关键用户 (或地采): 由区域关键用户团体负责谈判, 年度协议签署后最终由大区总经理和事业部关键用户责任人审批。年度协议确定后由集团关键用户部统一立案

3.4.3 异议处理方法
当谈判双方陷入僵局，长久无法就具体条款达成共识时，谈判责任人应如实向上汇报谈判进展和目前困难，方便获取领导指导和支持。谈判责任人应和当地业务责任人和上属关键用户经理就关键问题商议对策和确定潜在让步。如双方协议条款内容差异较大，则应在OBU经理和OBU KA经理确定后，直接上报至大区经理和大区KA经理。僵持过程中，尽可能不要让协议谈判僵局影响到业务顺利实施。

4 协议实施、监督和反馈
协议监督和反馈是很关键，因为假如零售商没有实施某项协议上条款、或实施相对不够到位，厂商能够拒绝对这类没实施条款付账，而且能够在未来协议谈判时以此为筹码。同理，对协议实施、监督和反馈也充足反应出厂商专业和尽职程度， 而且能够深入在零售商心目中建立伊利强大实施力企业形象。
4.1草拟协议
在草拟协议时需要做到在第一时间以书面形式确定对双方达成协议具体解释。协议中同时包含协议落实提议时间表，将该总结同时抄送给你经理和对方上级经理。然后电话确定对方是否受到该总结，和确定对该总结中所谈及问题了解是否一致，假如一致，敦促对方立即将协议付诸实施，确定对方对实施时间表意见和调整。
拟写协议一方对没有拟写协议另一方享受很大优势。可能情况是：拟写协议人最少会想起最少半打内容是口头谈判时没有包含进去。写协议人就能够根据有利于己方语言澄清这些内容，让对方在签字时候再提出修改意见。所以，尽可能不要让对方拟写协议，这么你就会处于不利地位

4.2年度协议立案
年度签署协议属于企业最机密文件，应在集团关键用户部层面进行立案。
协议签署后，应确保有三份签署原件，集团关键用户部可建立档案室，用于跨事业部各系统签署协议立案。就此促进协议规范性和标准化，并推进年度协议归类，分析和参考。但因为年度协议机密性，提议设置对应阅读权限和保密机制

4.3协议实施标准
年度协议谈判后，关键协议内容应分解到负责该系统所属店面业务代表年度指标中,定时进行监督和回顾。业务代表下属导购人员应每七天定时向业务人员反馈价格波动和店内协议实施现实状况, 业务则必需立即和上级主管沟通所暴露出来问题
经销商和直营业务人员同时也有义务快速就所暴露出来问题进行反馈, 企业另外经过专职财务结算人员进行核实和确定
关键关键用户系统在一线实施协议条款时所碰到相关问题，将定时由区域汇报,事业部汇总。事业部关键用户部门应重视关键用户系统信箱建立和完善, 以确保紧急问题能第一时间上传到负责该系统谈判谈判责任人。谈判经理将聚集系统内问题，确定问题、并牵头和关键用户进行深入沟通和反馈, 推进各方面共同探讨处理方案
同时，谈判责任人将纪录关键用户系统在协议实施上出现问题,用于明年协议谈判或用于降低相关费用