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市场机会分析

讲师手册

培训名称：高级店长系列培训课程---市场机会分析
培训时间：150分钟
培训对象:取得店长资格认证，并欲深入提升店长
学员人数：25-30人
培训目标：学员完成培训后，能够
1. 认知行业间区分
2. 认知行业改变多种原因
3. 掌握SWOT分析法
4.. 利用SWOT分析法进行案例分析
5．了解市场总需求分析
6．能够利用所学，进行竞争对手分析

场地部署参考：
讲台

桌子
桌子

桌子
桌子

桌子
桌子

课程纲领：
时间
内容
形式
物料

10分钟
一. 引言
提问式

10分钟
二．学习目标和
课程介绍
讲解

10分钟
三．行业间区分
提问式，讲解

30分钟
四．行业改变多种原因
录象分享，讲解

50分钟
五．SWOT分析法
举例讲解，互动练习，讨论总结分享。利用SWOT分析法进行案例分析

10分钟
六．市场总需求分析

讲解，了解

20分钟
七．竞争对手分析
举例讲解，互动练习，讨论总结分享

一．引言
目标:1.快速促进和学员之间熟悉感情
2.引导学员进入此次课程内容
时间: 5分钟
内容：
1． 有没有注意身边百货商场改变？
2． 为何会发生这么改变？

二．课程介绍
目标:让学员了解课程目标和安排
时间: 5分钟
内容:
1.课程目标
学员完成培训后，能够：
l 认知行业间区分
l 认知行业改变多种原因
l 掌握SWOT分析法
l 利用SWOT分析法进行案例分析
l 对市场总需求分析有概念了解
l 能够利用所学，进行关键竞争对手分析

三 行业之间在以下多个方面有着重大区分：
1．经济特点
2．竞争环境
3．未来利润前景

不管你企业经营什么，全部必需了解行业及其竞争情况。行业及竞争分析是对企业商业生态环境关键层面做战略性评定。
行业之间在以下多个方面有着重大区分：经济特点、竞争环境、未来利润前景。行业经济特征改变取决于下列各个原因：行业总需求量和市场成长率、技术变革速度、该市场地理边界（区域性？全国范围？）、买方和卖方数量及规模、卖方产品或服务是统一还是含有高度差异化？ 规模经济对成本影响程度、抵达购置者分销渠道类型；行业之间差异还表现在对下列各原因竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品革新，在一些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争关键却可能集中在质量上，或集中在产品性能上，或集中在品牌形象和声誉上。
一个行业经济特征和竞争环境和它们改变趋势往往决定了该行业未来利润前景，对于那些毫无吸引力行业，最好企业也难取得满意利润；相反，颇有吸引力行业中，弱小企业也能够取得良好经营业绩。
四．行业改变多种原因
因为行业之间在特征和结构方面有很大差异，所以行业及竞争分析必需首先从整体上把握行业中最关键经济特征。
l 市场规模：小市场通常吸引不了大或新竞争者；大市场常能引发企业爱好，因为它们期望在有吸引力市场中建立稳固竞争地位。
l 竞争角逐范围：市场是当地性？区域性还是全国范围？
l 市场增加速度：快速增加市场会激励其它企业进入；增加缓慢市场使市场竞争加剧，并使弱小竞争者出局。
l 行业在成长周期中现在所处阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？
l 竞争厂家数量及相对规模：行业是被众多小企业所细分还是被几家大企业所垄断？
l 购置者数量及相对规模；
l 在整个供给链中，向前整合或向后整合程度怎样？因为在完全整合、部分整合和非整合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异；
l 抵达购置者分销渠道种类；
l 产品生产工艺革新和新产品技术变革速度；
l 竞争对手产品服务是强差异化、弱差异化、同一还是无差异化？
l 行业中企业能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面规模经济？
l 行业中一些活动是不是有学习和经验效应方面特色，从而造成单位成本会随累计产量增加而降低？
l 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定企业能否取得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提升价格和利润率。
l 必需资源和进入和退出市场难度：壁垒高往往能够保护现有企业地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。
l 行业盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。
五．SWOT分析
行业竞争结构怎样？多种竞争力量有多强大？
哈佛商学院迈克尔·波特教授将行业中竞争力量划分为五种（见图3-1）。这是个很有用工具，你能够借助它系统地分析市场上关键竞争压力，判定每一个竞争压力强大程度。
提供替换产品
行业中企业

竞争厂商之间竞争

竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势追逐
潜在新进入者
供给商
购置者

竞争压力来自：行业外企业为赢得购置者青睐
其产品所做市场努力

竞争压力来自：
供给商行使其谈判权力
发挥其谈判有优能力

竞争压力来自：购置者行使其谈判权利和发挥其谈判优势能力

竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成威胁

竞争厂商之间竞争角逐：
厂商之间竞争是五种力量中最强大。为了赢得市场地位和市场份额，她们通常不惜代价。在有些行业中，竞争关键是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争关键在于产品或服务特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。
竞争可能是友好，也可能是你死我活，这完全取决于行业中企业采取威胁竞争对手盈利水平行动频率和攻击性。通常而言，行业中竞争厂商全部善于在自己产品上增加新特色以提升对用户吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者市场弱点。
竞争厂商之间竞争是一个动态、不停改变过程。竞争不仅有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、用户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等原因相对重视程度也会随时间不一样而发生改变。
影响竞争加剧情况有以下部分：
l 当一家或几家竞争厂商看到了一个愈加好满足用户需求机会或出于改善产品性能压力之下时，竞争就会变得愈加猛烈；
l 当竞争厂商数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡程度提升时，竞争会加剧；
l 当产品需求增加缓慢时，竞争强度通常会加剧；
l 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；
l 当用户转换品牌成本较低时，竞争会加剧；
l 当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手行动加强自己竞争地位时，竞争就会加剧；
l 当退出某项业务比继续经营下去成本高时，竞争会加剧；
l 当行业之外企业购并本行业弱小企业，并采取主动、以雄厚资金为后盾行动试图将其新购并厂商变成关键市场竞争者时，竞争一定会加剧。
评定竞争猛烈程度，关键是正确判定企业间竞争会给盈利能力带来多大压力。假如竞争行动降低了行业利润水平，那么能够认为竞争是猛烈；假如绝大多数厂商利润全部达成了可接收水平，竞争为通常程度；假如行业中绝大多数企业全部能够取得超出平均水平投资回报，则竞争是比较弱，含有一定吸引力。
潜在进入者：
一个市场新进入者往往会带来新生产能力和资源，期望在市场上占有一席之地。对于特定市场来说，新进入者所面临竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出反应。一旦新进入者极难打开这个市场或市场经济原因使得潜在进入者处于劣势，进入市场壁垒就产生了。进入市场壁垒有以下多个;
l 规模经济
l 不能取得关键技术和专业技能
l 品牌偏好和用户忠诚度
l 资源要求
l 和规模经济无关成本劣势
l 分销渠道
l 政府政策
l 关税及国际贸易方面限制
进入市场壁垒高低取决于潜在进入厂商所拥有资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样反应。它们是只做出些消极抵御，还是会经过诸如降价、加大广告力度、改善产品和其它方法来捍卫其市场地位？假如行业中原有财力强大厂商发出显著信号，要捍卫其市场，或原有厂商经过分销商和用户群发明某种优势来维护其业务，潜在进入者须慎重从事。
检验潜在市场进入是不是一个强大竞争力量最好方法就看行业成长和利润前景是不是有足够吸引力吸引额外市场进入者。假如答案是否定，那么潜在进入就是一个弱势竞争力量；相反地，假如答案是肯定，且存在合格厂商，她们拥有足够技能和资源，那么潜在进入就增加了市场上竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。
来自替换品竞争压力：
某个行业竞争厂商常常会因为另外一个行业厂商能够生产很好替换品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商竞争。来自替换品竞争压力其强度取决于三个方面：
l 是否能够取得价格上有吸引力替换品？轻易取得而且价格上有吸引力替换品往往会产生竞争压力。假如替换品价格比行业产品价格低，那么行业中竞争厂商就会遭遇降价竞争压力。
l 在质量、性能和其它部分关键属性方面满意度怎样？替换品易取得性不可避免地刺激用户去比较相互质量、性能和价格，这种压力迫使行业中厂商加强攻势，努力说服购置者相信它们产品有着卓越品质和有益性能。
l 购置者转向替换品难度和成本。最常见转换成本有：可能额外价格、可能设备成本、测试替换品质量和可靠性时间和成本、断绝原有供给关系建立新供给关系成本、转换是取得技术帮助成本、职员培训成本等。假如转换成本很高，那么替换品生产上就必需提供某种关键成本或性能利益，来诱惑原来行业用户脱离老关系。
所以，通常说来，替换品价格越低，替换品质量和性能越高，购置者转换成本越低，替换品所带来竞争压力就越大。
供给商权利：
供给商是一个弱势竞争力量还是一个强势竞争力量取决于其所在行业市场条件和所提供产品关键性。一旦供给商所提供是一个标准产品，能够经过开放市场由大量含有巨大生产能力供给商提供，那么和供给商相关竞争压力就会很小，能够很轻易地从一系列有一定生产能力供给商那里取得所需一切供给，甚至可能从及加工应商那里分批购置以推进订单竞争。在这种情况下，只有当供给出现紧缺而购置者又急于确保供给时，供给商才会拥有某种市场权力。假如有很好替换品，而购置者供给转换既无难度代价又不高，那么供给商谈判地位就会处于劣势。
假如供给商所取得行业是其大用户话，那么供给商通常在产品供给价格及其它项目上有时也会随之降低。在这种情况下，供给商利益优劣情况往往同其大用户利益优劣息息相关。所以，供给商往往有着一个强大动力经过提供合理价格、卓越质量和推进其所提供产品技术和性能进步来保护和提升用户竞争力。
其次，假如供给商所提供产品占其下游行业产品成本很大百分比，从而对该行业产品生产过程起着至关关键作用，或对该行业产品质量有着显著影响，那么供给商就会拥有很大市场权利。当少数几家供给商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。一样地，当购置者转向替换品难度越大或成本越高，供给商谈判优势就越显著。
一旦供给商拥有足够谈判权，在定价、所供给产品质量和性能或交货可靠度上有很大优势时，这些供给商就会成为一个强大竞争力量。

购置者权利：
假如购置者能够在价格、质量、服务或其它销售条款上拥有一定谈判优势，那么购置者就会成为一个强大竞争力量。
通常来说，大批量采购使购置者拥有相当优势，从而能够取得价格折让和其它部分有利条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利货架空间。因为零售商可能储存一个或多个品牌产品，但历来就不会储存市场上全部能够买到品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商生意而展开竞争，这么，就会给零售商发明显著谈判优势。
即使购置者采购量并不大，或也不能给卖方厂商带来关键市场或某种声誉，购置者在下列情形仍然有一定程度谈判优势：
l 购置者转向竞争品牌或替换品成本相对较低：一旦购置者拥有较高灵活性，能够转换品牌或能够从几家厂商采购，购置者就拥有很大谈判空间。假如产品之间没有差异性或差异性很小，转换品牌就相对轻易，付出成本很小或需付出成本。
l 购置者数量较小：购置者数量越小，厂商在失去以有用户去寻求替换用户就越不轻易。为了不丢失用户，厂商愈加愿意给某种折让或优惠。
l 购置者对厂商产品、价格和成本所拥有信息越多，所处地位就越强。
l 假如购置者向后整合到卖方厂商业务领域威胁越大，所取得谈判优势就越大。

六． 市场总需求分析
市场总需求量估计，是指行业在既定营销环境下，一定期间内，用户全体购置产品总量。
在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量增加情况，目标是描绘出全盘市场大小。全盘市场大小改变，代表这个产业消长，掌握住产业消长及各竞争厂商市场拥有率改变是分析市场总需求第一步，比如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场拥有率提升5％，肯定是在产品或市场细分专门诀窍或是价格策略上有创新做法，这些关键性、关键性情报，是企业计划新年度计划时，必需正确掌握。
市场是由目前用户和潜在用户组成，用户购置行为发生，肯定是对产品有爱好、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有爱好但因为没有预算或在该地域买不到，或是现在价格太高，而不想购置这些大众，全部可称为潜在用户。
市场是否能维持高度成长率，决定和企业怎样维持目前现有用户，并逐步吸引这些潜在用户，使她们成为用户，所以潜在用户数量愈多，则企业成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。
市场总需求量估量
市场总需求量估量，一直是营销人员、市场调查分析人员最关键任务。有些产品很轻易掌握住总需求量，比如台湾复印机每十二个月需求量，只要查日本每十二个月出口台湾复印机台数即可，因为百分之九十九以上复印机全部是由日本输入。有些产品需求量却需要透过其它路径及平日情报搜集，才能推测出。
第二年度市场总需求量估量，各个行业全部能设法找出部分最相关原因，比如婴儿奶粉市场总需求量改变，是决定于婴儿出生率大小改变；传真机市场需求量和电话成长情况息息相关；步入成熟期复印机市场总需求量，八成以上是由以旧换新需求决定。
除了搜集这些相关原因改变资料外，再加上历年趋势分析及对外在环境情况分析，使企业能估算出总需求量。
区域成长情况估量
每一个区域有它部分特征，区域成长情况把握使企业能决定以下事项：
● 对于成长高区域，能够投入更多资源，以满足区域需求。
● 对于成长低区域，能够深入研究区域中用户特征，以调整市场组合策略，比如改变促销方法或调整价格，而刺激部分市场成长。
细分市场成长情况估量
产品细分市场成长情况估计，目标如同区域成长情况一样，可供做资源投入及变更策略之用。企业营销业绩优劣产生，即源自每一细分市场成长情况及竞争成败，所以，了解整个产业市场规模、成长情况、区域成长情况及细分市场成长情况，是企业计划第二年度及未来资源投入评定起点，所以企业绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报掌握。七。竞争对手分析
一个企业目前和潜在竞争对手范围是相当广泛。假如你想知道谁是你目前竞争对手，那么你需要了解用户在决定购置之前，通常会去看多少产品和哪些产品。
案例 谁是可口可乐竞争者？
可口可乐企业生产软饮料几乎占领了全世界饮料市场二分之一，然而，它仍面临着竞争。能够这么说，大多数喝过可口可乐人最少全部尝过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场1/4。和可口可乐企业竞争还有哪些企业呢？以下是关键竞争者：
其它种类可乐
其它软饮料
果汁及果汁饮料
加味冰茶
加味咖啡
加味矿泉水
矿泉水
啤酒和葡萄酒
自来水
可口可乐真和自来水竞争吗？可能。不过，在考虑关键竞争对手时，它应把界限划在别地方。这些关键竞争对手是未来对其经营造成真正影响对手。要了解应把界限划在哪儿和怎样划，关键取决于用户在追求什么。对可口可乐来说，这种了解包含到用户选择时对以下原因考虑：
可口可乐和非可口可乐
保健可乐和非保健可乐
高焦耳和低焦耳
有咖啡因和没有咖啡因
含有酒精和不含有酒精
这些标准关键性在不一样市场里会有所不一样，而且经过一段时间可能会改变。一样，可口可乐要竞争，再竞争。

简单地讲，在你目前市场或别市场销售相同或类似产品或服务任何人全部是你竞争者。你需要对你竞争对手做以下区分（参见表3-3）：
l 竞争死对头：这些企业代表了你最猛烈竞争对手。它们产品似乎总是用户所缺东西，用户会让你和它们产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必需尽可能多地了解这些竞争者。
l 直接竞争者：这些企业并不像死对头那么厉害，你能够只在一些方面、在一些特殊类型用户中和之竞争。然而，你绝对不能忽略这种竞争者，因为她们当中任何人全部会有欲望和能力跟在你后面，然后成为你竞争死对头。
l 间接竞争者：你并不常常想到这些竞争者。她们产品只有偶然才替换你产品，而你担心是更关键竞争。一样，你应定时对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一个潜力，它会出其不意地拿出有竞争力产品。

表3-3 竞争对手清单
竞争死对头：

直接竞争者：

间接竞争者：

竞争对手战略和目标是什么？

你必需不停地观察你竞争者，尤其是你死对头和最直接竞争者战略。富有活力企业将伴随时间和市场环境改变而不停调整其战略。比如，福特是早期赢家，因为它成功和低成本生产；通用汽车超出了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化需求。以后，日本企业取得了领先地位，因为它们供给汽车省油。日本人下一步战略是生产可靠性高汽车。当美国汽车制造商重视质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件愈加好看和感觉愈加好。很显然，企业必需警惕用户需求改变和竞争者战略改变，方便做出适时合适反应，确保自己市场地位。
在了解了竞争者战略以后，紧接着必需搞清下面多个问题：
l 你竞争者在市场上追求目标是什么？
l 同你目标相比，有怎样异同？
l 你竞争者行为动力是什么？
竞争者目标可能和你目标结构类似，是很多目标组合，如赢利性、市场份额增加、现金流量、技术领先和服务领先等。
把美国企业和日本企业进行比较便很好说明竞争者目标显著不一样：美国企业多数按最大程度扩大短期利润模式来经营，这是因为其目前经营绩效好坏是由股东进行判定，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得企业资本成本增加。日本企业则关键根据最大程度扩大市场份额模式经营。因为它们从银行取得资金而付利率较低，所以，它们也满足于较低利润收益。
竞争对手优势在何处？弱点在何处？
竞争者能否有效实施她们战略和实现其目标，取决于该竞争者资源和能力。你必需识别每个竞争者优势和弱点。你需要尽可能多地搜集竞争者业务上最近关键数据，包含销售量、市场份额、毛利、投资酬劳率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还能够经过用户、供给商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者了解，比如，竞争对手财务情况怎样？它们能否筹集到更多资金？它们严重欠债吗？它们所采取竞争关键是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？
你竞争者可能有好产品，或有一支主动销售力量，或能造成价格优势成本和质量控制，可能她们占据一个有利位置或有一个好配送系统，或许她们正着手一项很强销售培训计划。
一旦你了解到竞争对手强处，就向她们学习，可采取标杆管理超越她们。同时，在你企业里要避免出现她们弱点。

竞争对手可能采取行动是什么？
估计竞争对手可能采取行动是竞争分析中最难也是最有用一关。具体考察竞争对手现在行动和所发表相关企业计划信息对估计竞争者下一步行动是至关关键。表3-5 给出了针对竞争对手要考察关键。这些信息获取可经过下面路径：
l 企业年度汇报
l 企业管理者最近言论
l 企业公开发表文件或信息
l 互联网上信息搜寻
l 访问竞争者企业网址
l 和竞争者用户、供给商及以前雇员谈话
l 商业媒体中刊载相关文章
l 竞争对手参与贸易展览等
你竞争者继续目前行动可能性取决于上述指标综合评定。假如目前企业业绩表现满意而且前景看好，现在行动会继续下去，但也可能进行细微调整；假如现在行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新行动几乎是肯定。
要成功地估计竞争对手下一步行动，你还必需对竞争对手有一个良好感觉，对其管理者思维和行事方法由一个良好感觉，对其目前行动选择有一个良好感觉。
相对于竞争对手，你优势在何处？
将你关键竞争对手或全部竞争对手用表3-6形式同你企业进行对比，找出相对于你竞争对手优势和弱点，并制订出对应行动方法超越竞争对手。
以广告为例，认真观察全部竞争对手广告：她们正试图说些什么？她们以什么作为吸引用户特色？她们集中关注怎样强项——技术能力或方便性？你认为她们广告关键点对于目标市场有多关键？她们在那里做广告——电视上、广播、报纸、杂志或广告牌？她们广告是否比你更奏效？你是否应该重新评定一下你广告？
假如你一直在倾听你市场反应，这对于你营销战略能够提供有价值信息，而且对于区分你企业和其它企业提供更多方法。你营销战略应该依据你优势，竞争对手弱点和市场需求。在充足利用你优势前提下，仔细分析研究竞争对手优点，采取标杆管理努力争取超越她们；同时你要注意克服你弱点，首先采取有效行动使之变得更具竞争力，其次避免你竞争对手利用你弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利用你竞争对手弱点。
你企业处于什么样竞争地位？
知道你自己现在处于一个什么样竞争地位有利于帮助你更清楚地认识企业形势，也有利于你下决心去作一些改善方法以不停提升企业市场地位。利用表3-7 竞争连续表，你能够评定一下自己竞争地位。
现在你能够制订出新竞争策略来加强你竞争地位
表3-8 竞争新策略
在下列方面我们须改善竞争地位：
1．
2．
3．
……
在下列方面能够建立我们优势：
1．
2．
3．
……
我们能够向竞争对手下列弱点进攻：
1．
2．
3．
……

思索题

1． 针对一个具体行业，应该从哪些方面进行分析？怎样分析？
2． 对行业中五种竞争力量分析，怎样指导企业建立有效竞争战略？
3． 怎样正确地掌握竞争正确目标和战略？怎样有效地估计竞争对手可能采取行动？
4． 怎样评定自己企业在市场上竞争地位？
5． 竞争对手和企业本身强势和弱势分别是什么？