建设综合项目工程综合项目管理总结.doc

建设工程项目管理：3小时，130分,单选70题（每题1分），多选30题（每题2分），合格分数：78分1Z00建设工程项目组织与管理1Z10 建设工程管理内涵和任务1Z11 建设工程管理内涵1.建设工程项目全寿命周期涉及项目决策阶段、实行阶段和使用阶段（或称运营阶段，或运营阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策标志。2.决策阶段管理工作重要任务是拟定项目定义，普通涉及如下内容：拟定项目实行组织拟定和贯彻建设地点拟定建设任务和建设原则拟定和贯彻项目建设资金拟定建设项目投资目的、进度目的和质量目的等3“建设工程管理”作为一种专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）管理，它涉及：决策阶段管理DM，为项当前期开发管理实行阶段管理PM，即项目管理使用阶段管理FM，即设施管理4.“建设工程管理”涉及参加工程项目各个方面对工程管理，即涉及投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目有效期管理方管理。1Z12 建设工程管理任务1.工程项目管理是建设工程管理中一种构成某些，工程项目管理工作仅限于项目实行期工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。2.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值。工程建设增值保证工程建设安全、提高工程质量、有助于投资（成本）控制、有助于进度控制工程使用（运营）增值保证工程使用安全、有助于环保、有助于节能、满足最后顾客使用功能、有助于减少工程运营成本、有助于工程维护1Z20 建设工程项目管理目的和任务项目实行阶段涉及设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（注：普通不单独列招投标阶段）项目实行阶段管理重要任务是通过管理使项目目的得以实现。建设工程项目管理时间范畴是建设工程项目实行阶段。建设工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目的、进度目的和质量目的得以实现。该定义关于字段含义如下：图1Z20：决策阶段：编制项目建议书，编制可行性研究报告项目管理核心任务是项目目的控制。业主方是建设工程项目实行过程（生产过程）总集成者人力资源、物质资源和知识集成，也是建设工程项目生产过程总组织者，因而业主方项目管理是该项目项目管理核心。按建设工程项目不同参加方工作性质和组织特性划分，项目管理有如下几种类型：（1）业主方项目管理（如投资方和开发方项目管理，或由工程管理征询公司提供代表业主方利益项目管理服务）；（2）设计方项目管理；（3）施工方项目管理（施工总承包、施工总承包管理方和分包方项目管理）（4）建设投资供货方项目管理（材料和设备供应方项目管理）（5）建设项目总承包方项目管理1Z21 业主方、设计方和供货方项目管理目的和任务一、业主方项目管理目的和任务1.业主方项目管理目的涉及项目投资目的、进度目的和质量目的。其中投资目的指是项目总投资目的。进度目的指是项目动用时间目的，也即项目交付使用时间目的。项目质量目的不但涉及施工质量，还涉及设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运营或运营环境质量等。质量目的涉及满足相应技术规范和技术原则规定，以及满足业主方相应质量规定。项目投资目的、进度目的和质量目的之间既有矛盾一面，也有统一一面，它们之间关系是对立统一关系。业主方项目管理工作涉及项目实行阶段全过程。2.业主方项目管理任务安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调注：三控制三管理一协调安全管理是项目管理中最重要任务，由于安全管理关系到人身健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则重要涉及物质利益。二、设计方项目管理目的和任务设计方作为项目建设一种参加方，其项目管理重要服务于项目整体利益和设计方自身利益。设计方项目管理目的涉及设计成本目的、设计进度目的和设计质量目的，以及项目投资目的。设计方项目管理工作重要在设计阶段进行，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（注：项目管理工作涉及实行阶段全过程）设计方项目管理任务涉及：与设计工作关于安全管理设计成本控制和与设计工作关于工程造价控制设计进度控制设计质量控制设计合同管理设计信息管理与设计关于组织和协调三、供货方项目管理目的和任务1.项目管理目的涉及供货方成本目的、供货进度目的和供货质量目的。供货方项目管理工作重要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。（注：项目管理工作涉及实行阶段全过程）2.供货方项目管理重要任务涉及：供货安全管理供货方成本控制供货进度控制供货质量控制供货合同管理供货信息管理与供货关于组织和协调四、建设工程项目管理背景和发展趋势项目管理作业一门学科在不断地发展，涉及老式项目管理、项目集管理、项目组合管理、变更管理。1Z22 项目总承包方项目管理目的和任务一、项目总承包方项目管理目的1.项目总承包方（简称工程总承包方）作为项目建设一种重要参加方，其项目管理重要服务于项目整体利益和项目总承包方自身利益。其项目管理目的涉及：工程建设安全管理目的项目总投资目的和项目总承包方成本目的（其前者是业主方总投资目的，后者是项目总承包方自身成本目的）项目总承包方进度目的项目总承包方质量目的项目总承包方项目管理工作涉及项目实行阶段全过程，即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、项目总承包方项目管理任务安全管理项目总投资控制和项目总承包方成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理与项目总承包方关于组织和协调三、项目总承包管理内容工程总承包管理应当涉及项目部项目管理活动和工程总承包公司职能部门参加项目管理活动。工程总承包项目管理范畴由合同商定。工程总承包项目管理重要内容涉及：（1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目筹划；（2）实行设计管理、采购管理、施工管理、试运营管理；（3）进行项目范畴管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。（各种职能管理）1Z23 施工方项目管理目的和任务一、施工方项目管理目的项目管理不但应服务于施工方自身利益，也必要服务于项目整体利益。施工方项目管理目的应涉及：（1）施工安全管理目的（2）施工成本目的（3）施工进度目的（4）施工质量目的施工总承包方或者施工总承包管理方应对分包商合同规定工期目的和质量目的负责。二、施工方项目管理任务施工安全管理施工成本控制施工进度控制施工质量控制施工合同管理施工信息管理与施工关于组织和协调施工方项目管理工作重要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉，因而，施工方项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终结，在这期间，尚有也许浮现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面问题，因而，施工方项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。1Z30 建设工程项目组织建设工程项目作为一种系统，它与普通系统相比，有其明显特性，如：（1）建设项目都是一次性，没有两个完全相似项目；（2）建设项目全寿命周期普通由决策阶段、实行阶段和运营阶段构成，各阶段工作任务和工作目的不同，其参加或涉及单位也不相似，它全寿命周期持续时间长；（3）一种建设项目任务往往由各种，甚至诸各种单位共同完毕，它们合伙多数不是固定合伙关系，并且某些参加单位利益不尽相似，甚至相对立。影响一种系统目的实现重要因素除了组织以外，尚有：（1）人因素，它涉及管理人员和生产人员数量和质量（2）办法与工具，它涉及管理办法与工具以及生产办法与工具。系统目的决定了系统组织，而组织是目的能否实现决定性因素,这是组织论一种重要结论。如果把一种建设项目项目管理作业一种系统，其目的决定了项目管理组织，而项目管理组织是项目管理目的能否实现决定性因素。控制项目目的重要办法涉及组织办法、管理办法、经济办法和技术办法，其中组织办法是最重要办法。如果对一种建设工程项目管理进行诊断，一方面应分析期组织方面存在问题。组织论和组织工具：组织论组织构造模式管理职能分工工作任务分工组织分工矩阵组织构造线性组织构造职能组织构造物质流程组织管理工作流程组织信息解决工作流程组织工作流程组织动态关系静态关系【组织构造模式、组织分工和工作流程组织】1.组织构造模式反映一种组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间指令关系。2.组织分工反映一种组织系统中各子系统或各元素工作任务分工和管理职能分工。3.工作流程组织反映，一种组织系统中各项工作之间逻辑关系，是一种动态关系。组织构造模式和组织分工都是一种相对静态组织关系，工作流程组织是一种动态关系。组织工具是组织论应用手段，用图或表等形工表达各种组织关系，它涉及：（1）项目构造图（2）组织构造图（管理组织构造图）（3）工作任务分工表（4）管理职能分工表（5）工作流程图等含义矩形框含义矩形框连接项目构造图工作任务任务直线组织构造图指令关系工作部门单向箭线合同构造图合同关系项目参加单位双向箭线工作流程图逻辑关系工作（工作执行者）单向箭线1Z31 项目构造分析在项目管理中应用一、项目构造图项目构造图（WBS）是一种组织工具，它通过树状图方式对一种项目构造进行逐级分解，以反映构成该项目所有工作任务。项目构造图中，矩形表达工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间连接用连线表达。居住建筑项目：依照建设时间对项目构造进行逐级分解。工业建设项目：按生产子系统构成对项目构造进行逐级分解。同一种建设工程项目可有不同项目构造分解办法，项目构造分解应与整个工程实行布置相结合，并与将采用合同构造相结合。项目构造分解并没有统一模式，但应结合项目和特点和参照如下原则进行。（二考虑二有助于一结合）（1）考虑项目进展总体布置（2）考虑项目构成（3）有助于项目实行任务（设计、施工和物资采购）发包和有助于项目实行任务进行，并结合合同构造（4）有助于项目目的控制（5）结合项目管理组织构造等单体工程如有必要(如投资、进度和质量控制需要)也应进行项目构造分解。二、项目构造编码一种建设工程项目有不同类型和不同用途信息，为了有组织存储信息、以便信息检索和信息加工整顿，必要对项目信息进行编码。项目构造编码根据项目构造图，对项目构造每一层每一种构成某些进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理编码有紧密有机联系，但它们之间又有区别。项目构造图和项目构造编码是编制上述其她编码基本。1Z32 组织构造在项目管理中应用组织构造模式可用组织构造图来描述，组织构造图是一种重要组织工具，反映一种组织系统中各构成部门（构成元素）之间组织关系（指令关体系）。在组织构造图中，矩形框表达工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门指令关系用单向箭线表达。项目构造图、组织构造图和合同构造图区别：表达含义图中矩形框含义矩形框连接表达项目构造图对一种项目构造进行逐级分解，以反映构成该项目所有工作任务（该项目构成某些）一种项目构成某些直线组织构造图反映一种组织系统中各构成部门（构成元素）之间组织关体系一种组织系统中构成某些（工作部门）单向箭线合同构造图反映一种建设项目参加单位之间合同关系一种建设项目参加单位双向箭线惯用组织构造模式涉及职能组织构造、线性组织构造和矩阵组织构造等。一、职能组织构造特点及其应用职能组织构造是一种老式组织构造模式。在职能组织构造中，每一种职能部门可依照它管理职能对其直接和非直接下属工作部门下达工作指令，因而，每一种工作部门也许得到其直接和非直接上级工作部门下达工作指令，它就会有各种矛盾指令源。一种工作部门各种矛盾指令源会影响公司管理机制运营。国内多数公司、学校、事业单位当前还沿用这种老式组织构造模式。二、线性组织构造特点及其应用在军事组织系统中。每一种工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一种工作部门也只有一种直接上级部门，因而，每一种工作部门只有唯一指令源。在国际上，线性组织构造模式是建设项目管理组织系统一种惯用模式。在一种特大组织系统中，由于线性组织构造模式指令途径过长，有也许会导致组织系统在一定限度上运营困难。三、矩阵组织构造特点及其应用矩阵组织构造是一种较新型组织构造模式。一种施工公司，如采用矩阵组织构造模式，则纵向工作部门可以是筹划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。矩阵组织构造合用于大组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织构造模式。指令来自于纵向和横向两个工作部门，因而其指令源为两个。当纵向和横向工作部门指令发生矛盾时，由该组织系统最高指挥者（部门）进行协调或决策。为避免纵向和橫向工作部门指令矛盾对工作影响，可采用以纵向工作部门指令为主或以橫向工作部门指令为主矩阵组织构造模式。1Z33 工作任务分工在项目管理中应用业主方和项目各参加方都应当编制各自项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，一方面应对项目实行各阶段管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解基本上定义项目经理等主管工作部门或主管人员工作任务。每一种建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一种项目组织设计文献一某些。随着工程进展，任务分工表将不断深化和细化，该表有如下特点：（1）任务分工表重要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门。（2）在任务分工表每一行中，即每一种任务，均有至少一种主办工作部门。（3）运营部和物业开发部参加整个项目实行过程，而不是在工程竣工前才介入工作。1Z34 管理职能分工在项目管理中应用提出问题执行提出问题各种也许方案检查决策谋划对也许方案进行比较从多方案中选取决策与否执行执行决策决策执行效果如发现新问题管理是由各种工作环节构成有限循环过程业主方和项目各参加方都应当编制各自项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于公司管理。如果使用管理职能分工表还局限性以明确每个工作部门管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。1Z35 工作流程组织在项目管理中应用工作流程组织涉及：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息解决工作流程组织，如与生成月度进度报告关于数据解决流程（3）物质流程组织，如钢构造深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程组织任务，即定义工作流程。工作流程图用图形式反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图有矩形框表达工作，箭线表达工作之间逻辑关系，菱形框表达鉴别条件。也可用两个矩形框分别表达工作和工作执行者。1Z40 建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设决策和实行增值。工程项目策划过程是专家知识组织和集成，以及信息组织和集成过程，其实质是知识管理过程，即通过知识获取，通过知识编写、组合和整顿，而形成新知识。工程项目策划是一种开放性工作过程，它需要整合多方面专家知识。1.建设工程项目决策阶段策划重要任务是定义（指是严格地拟定）项目开发或建设任务和意义。2.建设工程项目实行阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实行而形成指引性项目实行方案。内容涉及范畴和深度，在理论上和工程实践中并没有统一规定，应视项目特点而定。建设工程项目实行阶段策划重要任务是拟定如何组织该项目开发或建设。决策期策划（定义定证）实行期策划（分析再论证）1.项目环境和条件调查与分析2.项目定义和项目目的论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划1.项目实行环境和条件调查与分析2.项目目的分析和再论证3. 项目实行组织策划4. 项目实行管理策划5. 项目实行合同策划6项目实行.经济策划7. 项目实行技术策划1Z50 建设工程项目采购模式1Z51 项目管理委托模式1.项目管理征询公司所提供此类服务工作性质属于工程征询（工程顾问）服务。2.在国际上业主方项目管理方式重要有三种：（1）业主方自行项目管理（2）业主方委托项目管理征询公司承担所有业主方项目管理任务（3）业主方委托项目管理征询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主从事项目管理人员在项目管理征询公司委派项目经理领导下工作。1Z52 设计任务委托模式工业发达国家设计单位组织体制与中华人民共和国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，因而其设计任务委托模式与国内不相似。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师务所往往起着主导作用，其她专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应设计工作。国内业主方重要通过设计招标方式选取设计方案和设计单位。而国际上采用设计竞赛。设计任务委托重要有两种模式，即：（1）业主方委托一种设计单位或由各种设计单位构成设计联合体或设计合体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其她设计单位配合设计；（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托各种设计单位进行设计。1Z53 项目总承包模式工程总承包公司受业主委托，按照合同商定对工程建设项目勘察、设计、采购、施工、试运营等实行全过程或若干阶段承包。工程总承包公司按照合同商定对工程项目质量、工期、造价等向业主负责。分包公司按照分包合同商定对总承包公司负责。建设项目工程总承包重要有如下两种方式：（1）设计施工总承包（DB）（2）设计采购施工总承包（EPC）。在国内石油和石化等工业建设项目中得到成功应用。建设项目工程总承包基本出发点是借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增长，以及克服由于设计和施工不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包重要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程组织集成，增进设计与施工紧密结合，以达到为项目建设增值目。应当指出，虽然采用总价包干方式，稍大某些项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。项目总承包从招标开始至拟定合同价基本工作程序：（1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要。（2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文献。（3）设计评审（4）合同洽谈，涉及拟定合同价在国际上，民用项目总承包招标多数采用项目功能描述方式。项目总承包方工作程序：（1）项目启动（2）项目初始阶段（3）设计阶段（4）采购阶段（5）施工阶段（6）试运营阶段（7）合同收尾：获得合同目的考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷告知期期限满后获得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。1Z54 施工任务委托模式施工任务委托重要有如下几种模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发承包。一、施工总承包特点1.投资控制：投标人投标报价较有根据；有助于业主总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，也许会引起索赔。2.进度控制：开工日期不也许太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式最大缺陷。3.质量控制：很大限度上取决于施工总承包单位管理水平和技术水平。4.合同管理：招标及合同管理工作量将会减少。5.组织与协调：业主只负责对施工总承包单位管理及组织协调，这对业主有利。二、施工总承包管理特点施工总承包管理单位不参加详细工程施工，但如施工总承包管理单位也想承担某些工程施工，它也可以参加该某些工程投标，通过竞争获得施工任务。1.投资控制：分包合同投标报价和合同价以施工图为根据；只拟定施工总承包管理费，而不拟定工程总造价，这也许成为业主控制总投资风险；业主方与分包人直接签约，有也许增长业主方风险。2.进度控制：有助于提前开工，有助于缩短建设周期。3.质量控制：由施工总承包管理单位进行。4.合同管理：业主方招标及合同管理工作量较大。5.组织与协调：施工总承包管理单位负责对所有分包人管理及组织协调，这样就大大减轻业主方工作。这是采用施工总承包管理模式基本出发点。三、施工总承包管理与施工总承包模式比较不同点（1）工程开展程序不同（2）合同关系不同施工总承包模式：分包与总包签合同施工总承包管理模式：分包与业主签合同或者业主授权和施工总承包管理单位签合同（3）对分包单位选取和承认不同施工总承包模式：由总包选取，业主承认施工总承包管理模式：业主选取，总承包管理单位承认（4）对分包单位付款不同施工总承包模式：由总包支付款项施工总承包管理模式：由业主支付或业主授权由总承包管理单位支付四、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有如下长处：（1）合同总价不是一次拟定，某一某些施工图设计完毕后来，再进行该某些施工招标，拟定该某些合同价，因而整个建设项目合同总额拟定较有根据（2）所有分包都通过招标获得有竞争力投标报价，对业主方节约投资有利（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明。1Z55 物资采购模式在国际上业主方工程建设物资采购有各种模式，如：（1）业主方自行采购（2）与承包商商定某些物资为指定供货商（3）承包商采购等国内建筑法对物资采购有这样规定：“按照合同商定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购，发包单位不得指定承包单位购买用于工程建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z60 建设工程项目管理规划内容和编制办法建设工程项目管理规划是指引项目管理工作大纲性文献。建设工程项目管理规划涉及项目整个实行阶段，它属于业主方项目管理范畴。如果采用建设项目工程总承包模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，由于建设项目工程总承包工作涉及项目整个实行阶段。项目管理规划应涉及项目管理规划大纲和项目管理实行规划两类文献。项目管理规划大纲应由组织管理层或组织委托项目管理单位编制；项目管理实行规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲可根据下列资料编制：（1）可行性研究报告（2）设计文献、原则、规范与关于规定（3）招标文献及关于合同文献（4）有关市场信息与环境信息1Z70 施工组织设计内容和编制办法1Z71 施工组织设计内容施工组织设计基本内容1.工程概况2.施工布置及施工方案3.施工进度筹划施工进度筹划反映了最佳施工方案在时间上安排在此基本上编制相应人力和时间安排筹划、资源需求筹划和施工准备筹划。4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度筹划在空间上全面安排。5.重要技术经济指标二、施工组织设计分类及其内容施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。编制对象施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案群体工程或特大型项目单位（子单位）工程分部（分项）工程或专项工程重要内容工程概况总体施工布置施工总进度筹划总体施工准备与重要资源配备筹划重要施工办法施工总平面布置工程概况施工布置施工进度筹划施工准备与资源配备筹划重要施工办法施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度筹划施工准备与资源配备筹划施工办法及工艺规定1Z72 施工组织设计编制办法一、施工组织设计编制和审批施工组织设计由项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批。在征得建设单位批准状况下，施工单位可分阶段编制施工组织设计。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批。建设工程安全生产管理条例规定：对下列达到一定规模危险性较大分某些项工程编制专项施工方案，并附具安全验算成果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实行：（一）基坑支护与降水工程（二）土方开挖工程（三）模板工程（四）起重吊装工程（五）脚手架工程（六）拆除、爆破工程（七）国务院建设行政主管部门或者其她关于部门规定其她危险性较大工程对上述所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。二、施工组织设计动态管理应进行修改或补充状况：1.工程设计有重大修改2.关于法律、法规、规范和原则实行、修订和废止3.重要施工办法有重大调节4.重要施工资源配备有重大调节5.施工环境有重大变化经修改或补充施工组织设计应重新审批后实行。1Z80 建设工程项目目的动态控制1Z81 项目目的动态控制办法及其应用一、项目目的动态控制工作程序第一步，项目目的动态控制准备工作。第二步，在项目实行过程中项目目的动态控制。收集项目目的实际值定期进行项目目的筹划值和实际值比较通过项目目的筹划值和实际值比较，如有偏差，则采用纠偏办法进行纠偏。第三步，如有必要，则进行建设项目目的调节。二、项目目的动态控制纠偏办法总结示例组织办法组织论、与人关于调节项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理办法调节进度管理办法和手段，变化施工管理和强化合同管理经济办法贯彻加快工程施工进度所需资金技术办法设计、方案、材料、机械调节设计、改进施工办法和变化施工机具三、项目目的动态控制和项目目的积极控制项目目的动态控制核心是，在项目实行过程中定期地进行项目目的筹划值和实际值比较，当发现项目目的偏离时采用纠偏办法。事前积极控制，即事前分析也许导致项目目的偏离各种影响因素，并针对这些影响因素采用有效防止办法。1Z82 动态控制在进度控制中应用普通项目控制周期为一种月，对于重要项目，控制周期可定为一旬或一周等。1Z83 动态控制在投资控制中应用对于大型项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度筹划、项目各子系统和各子项目工程进度筹划等进行项目工程进度目的逐级分解。（没有单位工程）进度控制周期应视项目规模和特点而定，普通项目控制周期为一种月，对于重要项目，控制周期可定为一旬或一周等。运用动态控制原理控制投资环节如下：1.项目投资目的逐级分解2.在项目实行过程中对项目投资目的进行运态跟踪和控制（1）按照项目投资控制规定，收集项目投资实际值（2）定期对项目投资筹划值和实际值进行比较在设计过程中投资筹划值和实际值比较：工程概算与投资规划比较，工程预算与概算比较在施工过程中投资筹划值和实际值比较涉及：工程概算工程预算合同价工程款支付工程决算；投资筹划值和实际值是相对。（3）通过项目投资筹划值和实际值比较，如发现偏差，则必要采用相应纠偏办法进行纠偏，如：采用限额设计办法、调节投资控制办法和手段、采用价值工程办法、制定节约投资奖励办法、调节或修改设计，优化施工办法等。3.如有必要（即发现原定项目投资目的不合理，或原定项目投资目的无法实现等），则调节项目投资目的。1Z90 施工公司项目经理工作性质、任务和责任1Z91 施工公司项目经理工作性质大、中型工程项目施工项目经理必要由获得建造师注册证书人员担任；但获得建造师注册证书人员与否担任工程项目施工项目经理，由公司自主决定。建筑施工公司项目经理（如下简称项目经理），是指受公司法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责项目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程项目上代表人。建造师是一种专业人士名称，而项目经理是一种工作岗位名称。项目经理应是承包人正式聘任员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险有效证明。项目经理应常驻施工现场。项目经理不得同步担任其她项目项目经理。1Z92 施工公司项目经理任务在公司法定代表人授权范畴内，行使如下管理权力：（1）组织项目管理班子；（2）以公司法定代表人代表身份解决与所承担工程项目关于外部关系，受托订立关于合同；（3）指挥工程项目建设生产经营活动，调配并管理进入工程项目人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选取施工作业队伍；（5）进行合理经济分派（6）公司法定代表人授予其她管理权力。项目经理任务涉及项目行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面重要任务是：（1）施工安全管理（2）施工成本控制（3）施工进度控制（4）施工质量控制（5）工程合同管理（6）工程信息管理（7）工程组织与协调等。1Z93 施工公司项目经理责任一、项目管理目的责任书应在项目实行之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目的责任书根据：1.项目合同文献2.组织管理制度3.项目管理规划大纲4.组织经营方针和目的二、项目经理职责1.项目管理目的责任书规定职责2.主持编制项目管理实行规划，并对项目目的进行系统管理3.对资源进行动态管理4.建立各种专业管理体系，并组织实行5.进行授权范畴内利益分派6.收集工程资料，准备结算资料，参加工程竣工验收7.接受审计，解决项目经理部解体善后工作8.协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作三、项目经理权限1.参加项目招标、投标和合同订立2.参加组建项目经理部3.主持项目经理工作4.决定授权范畴内项目资金投入和使用5.制定内部计酬办法6.参加选取并使用品有相应资质分包人7.参加选取物资供应单位8.在授权范畴内协调与项目关于内外部关系项目经理由于主观因素，或由于工作失误有也许承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究重要是其法律责任，公司将追究重要是其经济责任。项目经理由于违法行为导致公司损失，公司也也许追究法律责任。1Z94 项目各参加方之间沟通办法一、沟通过程要素沟通过程涉及五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处在主导地位。二、沟通能力沟通能力包括着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）三、沟通障碍沟通障碍重要来自三个方面：发送者障碍、接受者障碍和沟通通道障碍。1.发送者障碍：重要体当前表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时或不适时；知识经验局限；对信息过滤等。2.接受者障碍：重要体当前信息译码不精确；对信息筛选；对信息承受力；心理上障碍；过早地评价情绪。3.沟通通道障碍：（1）选取沟通媒介不当。如“口说无凭”，“随便说说”。（2）几种媒介互相冲突（3）沟通渠道过长。如中间环节太多，容易使信息损失较大。（4）外部干扰。如各种物理噪声、机器故障影响。1Z95 施工公司人力资源管理任务项目人力资源管理目是调动所有项目参加人积极性，在项目承担组织内部和外部建立有效工作机制，以实现项目目的。项目人力资源管理全过程涉及项目人力资源管理筹划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。1.施工公司劳动用工种类：（1）公司自有职工（2）劳务分包公司用工（3）施工公司直接雇佣短期用工第（2）、（3）种状况用工对象重要是进城务工人员，俗称农民工，是当前施工公司劳务用工主力军。2.劳动用工管理建筑施工公司与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规规定订立书面劳动合同。建筑施工公司人员发生变更，应当在变更后7个工作日内，在建筑业公司信息管理系统中作相应变更。3.工资支付管理建筑施工企来应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付某些不得低于本地最低工资原则，每季度末结清劳动者剩余应得工资。建筑施工公司与劳动者终结或者依法解除劳动合同，应当在办理终结或解除合同手续同步一次性付清劳动者工资。1Z00 建设工程项目风险和风险管理工作流程1Z01 项目风险类型一、风险、风险量和风险级别内涵风险是指也许浮现影响项目目的实现不拟定因素。风险量反映不拟定损失限度和损失发生概率。概率风险C风险A风险B风险损失量风险区5等风险；风险区3等风险；风险区C3等风险；风险区1等风险轻度损失中度损失重大损失很大345中档234极小123二、建设工程项目风险类型总结示例组织风险组织论与人关于组织构造模式工作流程组织任务分工和管理职能分工业主方（涉及代表业主利益项目管理方）人员构成和能力设计人员和监理工程师能力承包方管理人员和普通技工能力施工机械操作人员能力和经验损失控制和安全管理人员资历和能力等。经济与管理风险宏观和微观经济状况工程资金供应条件合同风险现场与公用防火设施可用性及其数量事故防范办法和筹划人身安全控制筹划信息安全控制筹划等工程环境风险外部客观存在自然灾害岩土地质条件和水文地质条件气象条件引起火灾和爆炸因素等技术风险设计、方案、材料、机械工程勘测资料和关于文献工程设计文献工程施工方案工程物资工程机械1Z02 项目风险管理工作流程工作流程详细内容风险辨认收集风险信息；拟定风险因素；编制风险辨认报告风险评估（量化）分析风险发生概率；分析风险发生损失量；拟定风险量和风险级别风险响应涉及：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等。对难以控制风险向保险公司投保是风险转移一种办法。风险控制进展过程中收集和分析各种信息、进行监控并提出预警1Z10 建设工程监理工作性质、工作任务和工作办法1Z11 监理工作性质建设工程监理是一种高智能有偿技术服务，属于国际上业主方项目管理范畴。在国际上把此类服务归为工程征询（工程顾问）服务。工程监理工作性质有如下几种特点：（1）服务性（2）科学性（3）独立性：指是不依附性。（4）公平性：以事实为根据，以法律和关于合同为准绳，在维护业主合法权益时，不损害承包商合法权益。1Z12 监理工作任务一、在建设工程质量管理条例中关于规定1.工程监理单位应当依照法律、法规以及关于技术原则、设计文献