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控制采购步骤假如你知道你供给商成本，就能在谈判中压低其商品和服务价格。假如你知道竞争对手成本，就能建立并保持明确竞争优势。 主动进取企业使用战略成本法来评定和指导其竞争努力，实现连续改善和达致最优绩效。战略成本核实体系 有利于计划未来目标，控制成本和投资，和衡量企业绩效。 对于中国经理人来说，有效采购管理是一个比较紧迫管理话题。怎样用管理步骤见解来贯穿采购各个步骤，并和竞争对手成本结构进行比较，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优势。只有这么去管理采购，企业采购职能才能成为管理中增值步骤。从这一点上来说，你怎么花钱采购，往往能够决定你最终在市场竞争中，怎样赚取利润。 假如企业能够估算供给商产品和服务成本，就能够有力地洞察并控制采购步骤。这么，她们就能够采取下一步行动：在谈判中压低采购价格，以尽可能降低材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本比重最大。所以，降低材料成本能对降低总成本，提升企业利润产生重大影响。 另外，企业在估算竞争对手成本以后，能够依据竞争情况，将其和自己处于优势或劣势成本事域相比较。经过确定竞争对手和你企业在产品或服务成本上差异，你能利用标成本建立成本目标。这就是战略成本核实力量，即战略性地管理自己成本，以尽可能地实现利润最大化。 战略成本核实步骤由四个步骤组成：估量供给商产品或服务成本；估量竞争对手产品或服务成本；设定你企业标成本并发觉产品和步骤需要改善领域；确定作出这些步骤和产品改变并连续改善对你企业价值。 使用这四步骤有利于回复下面问题：我企业应该扩大生产能力吗？竞争对手优点和弱点是什么？什么样战略会让我企业在竞争中先发制人？这个步骤会对你企业底线收益和现金流产生什么影响？ 1.估量供给商产品或服务成本。能够经过参观供给商设施，观察并合适提问取得很多有用数据，以估量供给商成本。记住，要估量供给商成本，你必需了解产品用料，制造该产品操作人员数量，和全部直接用于生产过程设备总投资额。 组队参观供给商设施。该团体应最少有三人，其中包含来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组组员应先碰头，确定每人负担角色和参观关键。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因搜集尽可能多信息。总投资和人工之一，并就该动因搜集尽可能多信息。 因为工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派她/她了解所用到全部生产设备和这些设备供货商。采购人员任务是深入了解用于制造材料。而生产部人员则通常去“数人头”，她必需了解生产步骤和人员配置。 估量供给商成本并了解哪些地方最占成本以后，你就能够计划一个使自己在价格上赢利谈判。怎么做？跟供给商一起降低比重最大成本，从而降低本企业材料成本，提升底线收益。 要一直争取双赢局面。这就是说，要尽可能从谈判中取得对双方全部有利最好结果。假如你试图和供给商建立长久关系，就不能够在谈判中把供给商逼到赔钱地步。和此同时，你也不能让自己过多地让步。 2.计算竞争对手产品和服务成本。对竞争对手估测能提供必需信息，使你企业在市场中采取主动。这种先发制人姿态使企业保持业界领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。 竞争力评定不仅仅是指瞄准业界同行标杆。它指是对竞争对手业务、投资、成本、现金流作出细致研究，而且估计它们优点和弱点。这些信息可能不轻易取得，但它们能使你作出可靠商业决议，保持企业竞争力，成为“群雄之首”。 专利中包含有丰富信息。从专利资料中，你通常能够取得两条关键信息：所用材料和制造步骤。有了来自专利信息，加上对制造步骤了解，你企业工程人员就能编写步骤图，并对制造设备重置投资作出估量。 细分市场概述、企业财务资料、管理人员介绍和企业历史也能向你提供相关竞争对手丰富信息。经过查阅含相关键销售数据和市场等信息商务杂志（尤其是其年刊），你能对取得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就能够计算竞争对手产品和服务成本。 3.设定你企业标成本并发觉产品和步骤中可改善领域。在你着手发觉需要注意领域，并实施改善成本面貌前，你须先估量竞争对手成本，将其和你企业实际成本相比较。 比如说，竞争对手优点在于材料、劳务和管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你企业最好策略是制订计划来改善上述领域情况。假如你计划难以奏效，或你不相信企业能大大降低这些成本，那么最好策略可能是不在研究和发展上作任何投资。 假如竞争对手弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高自动化程度或更流水线化步骤。 战略成本核实要求你发觉需要改善领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出努力，并计算实现这些改善给企业带来价值。 4.确定作出这些步骤和产品改变并连续改善对企业价值。企业考虑作出任何改变全部可从短期和长久效果两方面来看待。要发觉你提议改变对财务情况长久影响，能够看现金流。现金流比单单净利润更能让你看到全局。 现金对企业，就像血液对人体那样关键。假如现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见，它们通常没有大量现金贮备。能够利用现金流分析来确定一个企业健康程度，并制订财务计划。 现金流是企业资金流入量减去流出量后金额。现金流入关键起源是销售收入。现金流出是指企业运行、购置新固定设施或设备和支付税款等一切必需现金开支。现金开支也包含劳务、水电和维修费用。 经过计算年度实际或估计现金流入和流出，你就可制订一个计划以确保你企业财务顺利运行。而且经过估计本企业和竞争对手现金流，你能够了解到战略计划效果在财务上反应。 这些规则适适用于当今市场上全部企业。企业只有在战略上走在成本控制前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智决议，才能赢得持久繁荣。