手册--交通建设工程公司项目立项管理实施手册-.doc

贵州虎峰交通建设工程有限公司管理体系文件项目管理实施手册依据GB/T50326-2006规范文件编号：GZHFSC-02版本号/修改号： A/0受控分发号： 2013年11月20日发布 2013年11月20日实施贵州虎峰交通建设工程有限公司项目管理实施手册编制： 日期：审核： 日期：批准： 日期：贵州虎峰交通建设工程有限公司2013年11月6日目录前言- 2 -总 则21 项目管理方针22 适用范围23 项目管理机构设置24 项目管理基本流程图- 2 -5 手册使用及修订- 2 -第一章 项目启动及投标管理- 2 -1.1信息跟踪- 2 -1.2 项目启动- 2 -1.3. 投标总结- 2 -第二章 合同管理22.1 合同评审22.2 合同谈判22.3 合同签订22.4 合同交底22.5 合同变更22.6 合同争议22.7 合同管理流程图2第三章 项目组织管理23.1 工程规模划分23.2 项目部组建与审批23.3 组织机构与岗位职责23.4 项目岗位培训2第四章 项目公章管理24.1 刻制、启用与领取24.2 使用权限及程序24.3 保管与监管24.4 回收与销毁2第五章 项目薪酬管理25.1 薪酬管理2第六章 成本管理26.1 项目成本测算26.2 成本控制26.3工程结算26.4项目成本核算2第七章 工期管理27.1项目工期计划27.2 施工准备及开工管理273 施工进度控制27.4 总平面管理及协调27.5 施工（工区）作业面管理27.6 工期签证管理27.7 进度检查与考核27.8 施工影像管理27.9 生产管理月报2第八章 劳务管理28.1 项目劳务管理计划28.2 劳务施工队选择28.3 劳务合同管理28.4 劳务作业队伍进场28.5 劳务队伍管理28.6 劳务作业结算与支付28.7 劳务队伍退场28.8 劳务考核2第九章 材料管理29.1 项目材料计划29.2 供应商管理29.3 材料采购29.4材料进场验收检验与出场29.5材料储存与保管29.6 材料使用与控制29.7 业主提供材料的管理2第十章 设备管理210.1 项目设备计划210.2 设备调配与租赁210.3 设备进、出场管理210.4 特种、大型设备安装（拆卸）及检验210.5 设备使用210.6 设备管理使用表格2第十一章 资金管理211.1 项目资金使用计划211.2 项目资金管理过程控制2第十二章 质量管理212.1 项目质量计划212.2 质量控制212.3 检验与试验212.4 质量分析与改进212.5 质量验收212.6 形象工程质量212.7 质量奖罚2第十三章 职业健康安全管理213.1 项目安全风险辨识与评价213.2 安全生产管理运行控制213.3 安全生产监督检查213.4 应急管理和事故报告213.5 安全奖罚2第十四章 环境管理214.1 项目环境因素辨识与评价214.2 环境监察与检测214.3 环境应急准备与应急措施215.4 卫生防疫215.5节能减排2第十五章 项目收尾管理215.1 收尾工作计划215.2 现场清理215.3 工程移交215.4 工程资料归档及移交215.5 项目管理总结与项目部撤离215.6 工程保修与回访215.7 项目部撤消2第十六章 项目目标责任管理216.1 责任书编制216.2 责任书签订216.4 责任书调整216.5 管理风险控制2第十七章 项目施工技术管理217.1 图纸会审217.2 项目设计优化217.3 施工组织设计（方案）编制与实施管理217.4 技术交底217.5 设计变更、洽商记录217.6 技术标准217.7 技术资料2第十八章 项目财务管理218.1 项目保函及保证金管理218.2 项目银行账户及印鉴管理218.3 项目现金及备用金管理218.4 项目成本及收入核算218.5 项目税务管理2第十九章 项目信息管理219.1 管理要求219.2 项目信息内容219.3项目管理系统219.4 信息安全2第二十章 项目法律事务管理220.1 工程保险220.2 基础管理220.3 签证索赔2第二十一章 项目文化管理221.1 项目文化策划与实施221.2 项目文化管理的要求2第二十二章 项目管理能力考核222.1 项目管理能力考核总则222.2 各级职能部门的项目管理能力考核222.3 项目部项目管理能力考核222.4 考核工作组织222.6 考核计划222.7 考核方式222.8 考核过程222.9 考核报告222.10 考核后控制2- 6 -前言项目管理是公司最基础、最核心的管理工作，它不仅是一种方法的运用，而且是一种制度的安排，是一种战略的实施，更是公司核心竞争力的集中体现。公司从2007年以来，不断扩大生产规模，在施工中不断积累管理经验，根据公司最近四年的质量、环境与职业健康安全贯标管理的管理手册要求与GB/T50326-2006建设工程项目管理规范要求进行项目管理，项目管理中进一步深化成本管理。2012年8月，为统一项目管理模式，提高项目管理效益，进一步推进项目精细化管理。2012年9月公司明确提出了以项目成本管理为核心，以项目全过程管理为主线，通过公司和项目部两层管理，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会效益和经济效益的管理思路。当前，建筑业一方面处于激烈竞争的外部环境中，另一方面，公司的规模在不断增长，资源需求日趋紧张，因此怎样让有限的资源满足公司快速发展的需要，成了项目管理的当务之急。本管理手册以质量、环境与职业健康安全管理贯标体系管理制度为基础，以项目全生命周期为主线，按照PDCA的思想，将项目管理全过程的管理要素纳入编写范畴，力求做到“层次分明、责任明确、流程清晰”，对公司、项目各层级的项目管理内容和管理责任进行了明确规定，对相应主要的管理流程进行了梳理和界定。同时项目管理实施手册突出强调了项目管理计划对项目管理全过程的指导性和引领性。项目管理实施手册在编写的过程中参照了国内其他大型建筑施工公司相关管理制度要求，同时结合了对贯标管理制度的全覆盖，在具体内容上力求做到“标准统一、流程统一、表单统一”，在编写目的上力争实现项目管理的“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”。由于公司管理项目的具体情况不同，项目管理的复杂程度不一，本着强制性和指导性相结合的思想，项目管理实施手册对于公司重点强调和各系统认为需要明确和统一的共性内容以强制性要求的形式出现，对于各项目个性化明显的内容，以指导性要求进行描述。各项目可结合项目的具体情况，制订相应细则进行规范化运作，推动手册的实施。本手册由公司工程部负责管理，公司工程部负责解释。各职能部门和项目部在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将有关信息反馈到工程部，以便公司在适当的时候进行修订。- 1 -总 则1 项目管理方针法人管项目 规范化管理持续 改进 相关方满意1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，规范公司层面对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2 规范化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定公司和项目部工作职责，提高公司管理效率，促进项目部执行效率。1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4 相关方满意：以优化组织、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设合格工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、队伍的合作与信任，展现虎峰公司形象及管理水平。2 适用范围2.1本手册适用于贵州虎峰交通建设工程有限公司（简称为虎峰公司）资质范围内公司直接实施的工程项目，对外联项目可以参照项目要求进行调整。2.2公司各职能部门及工程项目部可根据情况制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。3 项目管理机构设置3.1 公司职能部门公司根据管理需要设置董事长、总经理、书记、副总经理（经营、生产）、总工等公司管理层岗位，同时设置总工办、经营策划部、工程部、质量安全部、人力资源部、财务部、物资设备部、行政部等部门共同行使公司管理职能。工程项目部根据公司授权行使项目管理职能。3.2 管理职责公司管理层：1、通过总经理办公会形成公司各项管理决议，贯彻实施各项决议及管理要求，评审考核公司职能管理部门管理工作。2、对分管职能部门行使指导、监督其行使部门管理职能。3、引导、督促项目部按照公司各项管理制度要求开展项目管理工作。4、配备必要的项目管理资源，确保各项工作得以顺利开展。总工办：1、 参与公司投标评审；2、 组织开展设计图纸会审和设计技术交底；3、 审批项目重大施工技术方案；4、 开展项目施工技术培训；5、 参与重大质量问题和重大安全事故调查处理；6、 统计汇总项目管理绩效考核情况，形成考核报告。经营策划部：1、 负责项目招投信息收集；2、 负责组织开展施工现场考察投标策划；3、 负责项目投标，进行投标总结；4、 负责组织合同评审、合同谈判并同发包单位签订施工合同。5、 负责向公司各职能部门进行合同交底。6、 监控项目合同履行情况，同发包单位签订各项补充协议。工程部：1、 参与投标施工现场调查和投标评审；2、 参与建设工程合同评审，接受合同交底；3、 督促、指导项目部编制项目实施性施工组织设计；4、 负责指导项目部对建设工程合同进行分解并签订施工劳务合同，审核施工合同；5、 指导项目部编制施工组织设计和专项施工方案并对其进行审核；6、 指导、督促项目部按照施工组织设计和专项施工方案要求开展项目施工组织；7、 参与图纸会审并对项目实施施工技术管理与培训；8、 依据项目实施性施工组织设计编制项目成本分析报告，编写项目目标责任书，组织进行成本管理检查和考核；9、 定期开展对项目部项目管理工作的检查和考评；10、 负责项目竣工资料管理及工程项目保修，追收项目尾款及保修款。物资设备部：1、 督促、指导项目部编制物资设备管理台账；2、 审核项目物资需用计划及分期采购计划；3、 开展市场调查，建立合格供应商名册及材料价格信息库；4、 按公司发展需要实施材料、设备招标（议标）及采购；5、 负责公司固定资产管理；6、 督促、指导工程项目部做好项目材料管理；7、 定期开展项目材料及机械设备管理检查和考评。行政部：1、 负责公司行政事务及办公区域环境与职业健康安全管理；2、 负责监督、指导项目行政事务、后勤保障、治安保卫工作；3、 负责公司车辆管理，指导项目部做好项目车辆维护、保养与管理工作；4、 负责咨询、协调法律顾问处理公司及工程项目各项法律事务。人力资源部：1、 参与投标评审，推荐投标过程中项目主要负责人； 2、 配置中标后项目参与人员；3、 编制和实施薪酬管理制度，审核项目薪酬管理制度，监督项目薪酬的发放；4、 负责公司人力资源管理其他工作。质量安全部：1、 负责督促、指导项目部根据施工组织设计确定质量关键控制点、辨识与评价施工安全风险，落实管理措施和专项方案；2、 组织实施“三级安全教育”和质量与安全管理培训教育；3、 审核项目重大安全施工专项方案；4、 定期检查项目质量、安全管理情况及专项方案实施情况，督促项目部落实各项整改措施和要求；5、 负责组织公司各职能部门及工程项目部开展质量、环境与职业健康安全贯标管理工作。6、 对工程项目部质量、安全管理进行考评。财务部：1、 协同经营策划部做好投标保证金及保函的有效使用，确保资金使用安全；2、 指导项目部根据项目总体规划编制资金使用收支计划和资金整体平衡方案；3、 监督和指导项目部做好过程资金管理；4、 负责项目成本与收入核算工作；5、 协同、指导项目部做好税务管理工作；6、 对项目财务和资金管理进行考评。项目部：1、 建立项目管理机构；2、 编制项目实施性施工组织设计；3、 建立各项项目管理制度；4、 按照施工组织设计和管理制度要求开展项目管理工作；5、 上报工程项目管理月报；6、 负责工程竣工、交付和工程结算；7、 负责工程资料的整理归档和移交；8、 协同财务部进行工程核算，编制工程项目总结报告。3.3 为便于公司职能部门有效管理，工程项目部质量安全管理部门、机料管理部门、财务部门人员受公司相应部门直线管理，其它部门属工程部直线管理，项目管理人员除遵守项目管理各项职责要求外，还必须遵守公司部门的职责要求和管理制度要求。项目管理人员应当接受公司和项目部双重考核，其中项目考核权重为70%，公司部门考核权重为30%。3.4 各管理部门以上除行使以上管理职责外，还应当履行其它管理制度要求的管理职责。职能部门项目管理职能划分序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门1投标项目启动公司决定项目投标后经营策划部项目管理授权项目启动时经营策划部项目情况调查工程投标前经营策划部项目风险控制工程投标前经营策划部投标总结工程投标后经营策划部2合同合同谈判及签署工程开工前经营策划部履约保函或保证金合同规定时间财务部门合同评审合同签订前及签订后经营策划部项目目标成本估算合同签订后工程部合同交底项目部组建后经营策划部项目管理目标责任书与项目成本估算同步工程部4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命管理层确定项目部主要管理人员组成工程合同签约后人力资源部审核项目薪酬制度工程开工前人力资源部5服务审核项目实施性施工组织设计工程开工前工程部材料计划及采购配合施工进度要求物资设备部劳务管理及进场备案配合施工进度要求工程部机械设备调配配合施工进度要求物资设备部资金调配配合项目资金收支情况财务部项目备用金及财务设账工程开工前财务部项目技术标准及方案论证工程开工前工程部项目法律事务工程开工前行政部6控制成本管理目标控制及预警配合工程进度工程部进度管理目标控制及预警配合工程进度工程部职业健康安全目标控制及预警配合工程进度质量安全部环境管理目标控制及预警配合工程进度质量安全部质量管理目标控制及预警配合工程进度质量安全部资金管理目标控制及预警配合工程进度财务部项目履约控制按合同规定工程部项目月度管理报告月度工程部7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核报告工程竣工交付后总工办项目内部核算施工过程中及完工后财务部8项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门项目管理信息收集工程施工过程及完工后工程部9项目保修工程保修支持保修期内工程部工程技术服务工程设计使用年限内工程部（包括但不限于以上工作）5项目部应承担的项目管理职能序号工作事项项目应承担的管理职能1合同管理签订劳务合同、建立合同管理台帐，对合同责任进行分解，定期对签证变更（索赔）进行统计分析，负责合同履行中各类争议的协商处理。2组织管理建立项目组织机构，明确各部门、岗位职责，签订项目岗位职务说明书，项目公章指定专人保管，建立项目公章使用台帐。按照公司要求全面实施项目薪酬管理，做好日常考勤记录。开展项目人员培训。3资金管理制定项目资金收支计划，动态统计项目实际资金收支情况，对项目资金使用情况进行分析，及时调整并上报公司。4技术管理编制项目施工组织设计及专项施工方案。负责组织项目的图纸会审、设计交底、技术交底、设计变更、洽商等工作。负责项目施工技术总结等工作。负责项目检验与试验，工程测量及工程技术资料的收集、整理与归档。5物资管理编制项目材料需用计划，负责材料的进场验收、贮存、发放、回收工作，对项目材料核算分析，编制项目材料报表。进行市场调查，按公司授权进行项目材料采购。6设备管理负责项目设备进场验收和设备的退场交接工作， 负责项目设备的安全使用管理，负责项目设备的租赁费的结算和成本核算。按公司授权进行项目设备租赁和采购。7管理参与劳务、专业议标、合同洽谈与合同评审签订等工作；负责项目劳务合同、专业合同的履约管理工作。负责项目劳务、专业工程结算及考核；负责落实项目劳务实名制管理工作。8进度管理实施项目生产与工期管理各项计划目标，细化和分解工期目标，优化生产要素配置方案并实行动态管理。组织对项目生产情况、工期节点目标巡查，调整偏差。 定期召开生产例会，解决施工过程中存在的问题。执行定期汇报制度、生产统计报表制度，解决施工过程中存在的进度问题。管理施工影像图片管理，整理归档。9成本管理编制成本分析报告、成本月度报告并报送上级主管部门。编制、核对项目进度报量，组织施工队结算并考核评价队伍。负责中间结算、竣工结算的编制、核对等工作。参与最终核算。10质量管理建立项目质量管理体系，明确岗位职责。对施工过程中的施工工艺、施工各要素质量进行有效控制；实施过程“三检制”，重点监控质量风险点及关键控制点。对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验、试验。参与工程的质量验收工作。发现、记录、报告不合格品（不符合项），确认其处置结果，制定纠正（预防）措施，并进行实施效果的验证；参与质量事故处理。开展质量培训、竞赛、会议、 QC 等质量管理活动。11职业健康安全管理负责具体组织和实施各项安全生产管理工作；进行职业健康安全风险评价，落实项目安全生产管理制度、进行日常和定期的安全检查，监督队伍安全管理，签订安全生产协议；建立项目部应急救援组织，及时报告生产安全事故。12环保管理负责具体组织和实施各项环境管理工作。落实各项环境管理工作；建立并完善项目部环境管理责任制度和自我监督考核体系，监督、控制队伍执行环境管理 规定；实施总承包环境管理；13收尾管理负责编制收尾工作计划，组织完工前工程量清理，参与办理竣工验收相关手续，做好工程交接的各项工作，移交工程技术资料、项目管理资料，提交项目完工总结报告。14信息与沟通管理负责本项目信息化管理，现场网络系统的建设，综合项目管理系统和专业工具软件的应用。（包括但不限于以上工作）4 项目管理基本流程图项目管理基本流程图公司职能部门的项目管理职能项目管理职能材料、设备采购租赁方式确定、施工队选择及合同签订项目启动协助项目投标、市场调查、现场调查尾款、保修款清收公司审核项目部申报物资、需用计划及采购计划，授权实施采购签订项目目标管理责任书项目投标策划组织项目投标项目授权投标保函准备指定项目联系人或中标后的主要参与人员项目成本预警项目进度预警安全生产预警合同分解与交底项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控履约保函准备组建项目部签订项目承建合同为项目部配备资源、提供服务审批项目实施性施工组织设计项目部撤销项目最终绩效考核项目结算控制、项目风险控制、项目利润核算项目资料归档项目管理能力考评工程保修开展项目管理自查自纠工作，上报工程项目管理月报综合事务管理编写项目实施性施工组织设计，资金管理、物资管理设备、料具管理、劳务管理、设计管理、技术管理合同管理成本控制进度控制安全管理质量管理环保管理工程资料整理归档移交工程结算工程竣工、交付撤销履约保函信息沟通管理建立现场管理机构现场准备及工程开工项目总结5 手册使用及修订5.1使用本手册发至各公司管理层领导、公司各职能部门、各项目部。本手册为公司内部文件，受控级别等同于QEO管理体系文件。5.2 修订本手册的修订由公司管理层负责提出修订要求，工程部负责组织修订。第一章 项目启动及投标管理1.1信息跟踪1.1.1公司经营策划部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定是否进入项目启动阶段。1.2 项目启动1.2.1 收到工程招标文件，公司组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写项目启动表（招标文件内容）（YB-101），由总经理或其委托人签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。1.2.2项目投标前由经营策划部填写项目投标评审表（YB102），组织相关部门人员进行对投标文件进行评审，作好评审记录。1.3. 投标总结1.3.1 不论工程中标与否，公司经营策划部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息，填写项目投标总结表（YB-103）。1.3.2 未中标的项目即行终止，中标项目则转入项目合同管理阶段。项目启动与投标管理流程图流程名称项目启动与投标管理流程流程编号LC-101工程部、总工办、人力资源部公司经营策划部公司分管领导公司总经理组织投标文件编制及评审项目投标评审表参与评审项目启动是否参与评审组织招标文件评审领取招标文件项目启动表审批参与评审完善投标文件报送投标文件组织投标总结项目投标总结表结束是hi是审核否审批否是11项目启动表（招标文件内容）（YB-101）工程名称地 点业主单位设计单位工程规模招标范围交标时间承包方式招标工期要求及奖罚招标质量要求及奖罚计价依据主材供应方式、材料价差是否可调工程资金来源、到位情况预付款、工程款支付时间、比例投标保函（额度或比例、现金或银行保函）履约保函（额度或比例、现金或银行保函）招标文件强制性条款及特殊要求招标文件中的其它条款评分办法项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任人完成期限备注1提名项目班子及项目部组成人员2项目投标安排3项目现金流分析4项目投标组织5项目投标成本测算6投标、履约保函办理7其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人： 时间：项目投标评审表（投标文件内容）（YB-102）项目名称：时间：年月日投标书主要内容成本价（万元）投标报价（万元）投标工期投标质量项目经理部 主要人员名单项目经理： 项目副经理： 技术负责人：其它承诺（含中标后的优 惠条件、垫资）投标单位实施能力及评审意见经营策划部对商务标书的符合性和招标文件中合同条款进行全方位评审；业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承受能力和资金返还风 险、保函保险及违约责任进行评审评审人：总工办技术标书的符合性，重点是施工方案、 技术措施、组织机构、总平面布置、施工管理等评审人：工程部对工程计价原则、项目单项分析和组 成、成本测算；对工期和质量安全目标、劳务队伍、材料 和机械设备等能否满足；总平面布置是否合理评审人：人力资源部对拟投入项目班子及主要管理人员是 否满足招标文件要求及公司管理要求等评审人：公司分管领导意见公司总经理意见16项目投标总结表（YB-103）工程名称项目地址建设单位建筑规模结构类型质量要求工期要求是否中标开标日期参加投标单位投标总价（万元）工期承诺质量承诺备注中标/未中标原因分析制表审核批准时间时间时间第二章 合同管理2.1 合同评审2.1.1 工程中标后，公司经营策划部起草（审核）合同并组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写合同风险评审表（YB-201）。2.1.2 其他联合单位以公司名义承接的工程，由经营策划部进行评审工作，并将评审意见以书面形式在两个工作日内反馈给上报单位。2.2 合同谈判2.2.1 根据项目规模和实际情况，由经营策划部组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。2.2.2 谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。2.2.3 合同谈判中未能化解的风险，转入项目管理风险控制，制定风险化解措施并分解落实。2.3 合同签订2.3.1 合同谈判完成后，公司经营策划部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。2.3.2 合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章。2.3.3 联合单位以公司名义承接的承包合同办理合同盖章时，须提供领导批准的合同用印申请表（YB-202）。2.4 合同交底2.4.1 公司经营策划部在合同签订后五日内组织向公司各职能部门负责人和项目经理进行合同交底，充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。2.4.2项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部合同二级交底，填写合同交底记录。2.4.3 合同交底属商业秘密，公司、项目部应严格做好保密工作，任何人不得泄露。2.5 合同变更2.5.1 合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，一般变更由项目部同相关方按照合同相关要求进行办理，由项目部总工程师审核，项目经理审批；较大设计变更（或超过150万）须报公司工程部审核，公司分管领导审批。具体要求参见公路工程设计变更管理办法和建筑工程设计变更管理办法。2.5.2 合同变更补充协议签订后，公司经营策划部及工程项目部门对相关部门进行合同补充协议交底。2.5.3 项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。2.6 合同争议2.6.1 项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、经济等重大争议事项，如不能解决应及时向公司经营策划部汇报，并配合经营策划部向业主单位进行协商处理。2.6.2 合同争议经协商不能解决、发生法律纠纷时，将由行政部协助项目部按照法定程序进行法律咨询和后续法律事务处理。2.7 合同管理流程图流程名称合同管理流程图流程编号LC-201项目部公司经营策划部公司各职能部门公司分管领导公司领导合同交底记录表接受交底组织合同交底合同履约结束合同交底记录表组织合同签订修改完善合同组织合同谈判提出盖章申请起草合同并组织合同评审接到中标通知书组织合同交底 提出评审意见接受交底否否是审核审批审批合同风险评审表（YB-201）工程名称工程规模合同主要条款承包范围工程造价及计价方式工期及违约责任质量安全及违约责任1、工程款支付方式及额度；2、履约担保方式及额度。与招标文件差异条款部门评审意见经营策划部对合同文件与通用合同文件的差异性进行评价，对工程承包范围的明确性，合同的可行性、全面性作全面审核， 对进度款支付的合理性及违约责任及奖罚等合同条款进行全方位评审评审人：20年月日工程部工程计价原则、成本测算、结算方式的合理性、工期目标是否合理，对特殊施工工艺性要求及专项方案要求的合理性。评审人：20年月日人力资源部投入的人力资源及业绩是否满足合同文件要求。是否可以和需要对投标文件相应人员进行更换。评审人：20年月日财务部业主资信、资金状况；工程款支付方式、资金承受能力和资金返还风险，保函、保 险情况，违约责任及奖罚； 工程垫资的额度、支付担保方式。评审人： 20年月日合同用印申请（YB-202）年月日项目名称工程地点投资规模万元资金来源付款方式资金到位情况建筑面积规模结构类型业主资信情况申请事由：申请单位（公章） 单位负责人（签字）公司经营策划部意见：部门负责人（签字）公司领导意见：股份公司按照规定权限的主管领导（签字）经办人：联系电话：17第三章 项目组织管理3.1 工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。工程规模划分具体标准见表（YB-301）。3.2 项目部组建与审批3.2.1 项目班子主要成员应根据工程的规模，在项目投标时确定，项目经理应参与项目的投标组织期间的相关工作。3.2.2项目班子成员应以合同文件规定的强制性要求结合公司实际人力资源状况进行有效配置并应通过协商变更取得业主单位认可。项目班子成员可采取内部调整和对外招聘的方式产生。3.2.3 根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，项目经理协同公司人力资源部拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部主要管理人员审批表（YB-302），经工程部、物资设备部、质量安全部、财务部等相关部门评审，经公司总经理审批后行文（LC-301）。3.2.4项目班子申报审批流程流程名称项目班子申报审批流程图流程编号LC-301项目经理、人力资源部公司相关部门行政部公司领导项目部主要管理人员审批表签约后，提出项目班子申请工程部、质量安全部、物资设备部，人力资源部、财务部、物资设备部会签收文下发文件是审批否3.3 组织机构与岗位职责3.3.1 项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定。大型、特大型项目或业主有明确总承包管理要求的，应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见典型组织结构图（YB-304）；中型及以下项目可参考典型组织结构图（YB-305）。3.3.2 项目岗位及人员定编参照投标合同要求确定，组织结构中管理团队的岗位设置可以参照典型项目岗位设置表（YB-306）进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。3.3.3 项目部人员定编可按照项目部定员参考标准（YB-307）进行，在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。根据工程需要可增设部门副职岗位人员。（YB-307）参考配置人数为专业劳务承包模式，其它模式应根据实际管理需求进行增减。3.3.4管理人员审批表应当附主要成员简历表（YB-303）、项目组织机构图、项目岗位设置表。3.3.5项目经理在确定项目主要管理人员后应当同主要管理人员签定项目岗位职务说明书，确认项目管理职责。（YB-308）3.4 项目岗位培训3.4.1 公司人力资源部负责编制项目人员的职业发展计划，规划项目人员的职业发展通道。3.4.2 项目部应调查项目人员的培训需求，制定培训计划，结合项目实际，开展有针对性的各业务系统的培训，举办技能竞赛，快速提升项目员工的业务能力。3.4.3 项目部应遵照有关规定对作业工人进行技术交底，对作业人员进行上岗前培训，提高作业工人的技能水平。工程规模划分标准（YB-301）特大型工程合同总额 5亿元以上的施工总承包工程单项合同额3.0亿元以上的房建工程单项合同额 3 亿元以上的市政、路桥工程合同额在 2亿元以上或构件总重量在 1万吨以上或建筑高度 100米以上或构筑高度 150 米以上的钢结构工程大 型 工 程合同总额 1-5亿元的施工总承包工程单项合同额5000万-3亿元的房建工程单项合