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组织架构和业务步骤设计
（试行）

一、企业关键产品（服务）及用途 4
二、企业商业模式 5
（一）融资：向出资人募集资金 5
（二）投资：将资金投资到项目或目标企业获取股权（企业控制权） 5
（三）管理：对所投资项目或目标企业进行管理 5
（四）退出：出售被投资项目或目标企业股权取得收益并和出资人分成 6
三、企业组织架构 7
（一）专委会 8
1、战略研究委员会 8
2、投资发展委员会 9
3、风险控制委员会 10
（二）职能部（参谋本部和实施中心） 11
1、战略研究部（投资发展研究院） 11
2、投资管理部 11
3、项目管理部 11
4、基金管理部 12
5、财务审计部 12
6、风险控制部 12
7、行政管理部 12
（三）事业部（分子企业和利润中心） 12
1、发展研究和政商服务事业部（一部） 12
2、资本经营和产业发展事业部（二部） 12
3、资产经营和园区经济事业部（三部） 13
（四）合作企业 23
1、四川同兴源置业发展 23
2、岳池城市科技产业园 23
3、四川同兴源企业孵化器管理 23
4、广安临港同兴源置业发展 23
5、四川同兴源商贸 23
（五）全资子企业 23
1、重庆极和投资顾问 23
2、重庆海晏河清商贸 23
3、重庆极和优创企业孵化器 23
4、重庆龙凤龙文化传输 23
5、重庆极和创科信息技术 23
（六）控股企业
1、重庆福莅装饰工程 23
2、重庆极和企业发展专修学院（筹） 23
3、重庆材料工程职业学院（筹） 23
4、重庆龙凤星际文化产业发展 23
四、企业主营业务步骤 24
（一）融资业务步骤 24
（二）投资业务步骤 25
（三）投后管理步骤 27
（四）退出业务步骤 29
五、企业开发项目标准 30
（一）萌芽期企业 30
（二）成长久企业 31
六、企业风险控制制度 31
（一）管理风险控制机制 31
（二）投资风险控制机制 32
1、项目或目标企业风险控制方法 32
2、投资决议权限控制 33
3、投资决议步骤风险控制 34
4、投后管理风险控制 35

一、企业关键产品（服务）及用途
企业是一家准金融类现代服务型企业，企业提供关键产品是依据私募股权投资基金价值取向关键在投资业务和广义资产经营管理业务两大领域提供服务。企业经过非公开方法向出资人募集资金并将其投资于项目企业或目标企业股权，首先能够满足基金出资人投资需求，其次能够满足被投资项目企业或目标企业资金需求，促进被投资项目企业或目标企业发展成长，加速产业整合、升级，推进经济社会发展。
二、企业商业模式
企业作为一家私募股权投资管理机构，拥有不一样于通常实体企业和其它类型金融企业商业模式。
（一）投资业务商业模式为：咨询、融资（也称募资）、投资、管理、退出五个阶段。具体以下：
1咨询：借力或联手权威资质投资咨询机构，构筑投资咨询、招标代理、政府采购、决议及管理咨询等主营业务板块，一多元化服务方法和强大智力服务体系，项政府部门、企机关和社会各类投资主体提供“一站式”综合配套咨询服务，形成一个“植根政商、服务社会、立足中国、影响全球”品牌综合性投资咨询集团。
2融资：向出资人募集资金
企业经过本身及其下属（关键指全资或控股企业，后同）企业作为基金管理人提议设置基金，而且经过私募方法向出资人募集资金。出资人在基金中认缴对应部分出资并担任有限合作人，企业及其下属企业依据协商结果认缴对应部分出资并担任一般合作人。企业及其下属企业作为基金管理人，将根据协议约定方法，管理基金并向基金收取一定管理费。
3投资：将资金投资到项目企业或目标企业获取股权
企业经过多种自有渠道寻求到含有较高成长性较高回报率且经营稳定项目企业或目标企业，在完成尽职调查、企业或项目经营风险评定、估值作价等相关投资决议程序后，将基金中所管理资金投资到这些企业或项目企业中以取得对应股权。
4管理：对所投资项目企业或目标企业进行管理
企业所管理基金对企业或项目实施投资后，企业经过向被投资企业或项目企业委派董事或经过投资协议约定其它方法，对被投资项目企业或目标企业进行合适管理。而且依据企业投后管理制度进行对应投后跟踪反馈和其它对应投后管理和风险监控。
5退出：出售被投资项目企业或目标企业股权取得收益并和出资人分成
（1）上市退出（IPO）：企业保持和中国外多家券商和投行机构拥有广泛联络，被投资企业或项目企业能够高效快捷完成境内外上市。
（2）并购、重组或协议转让：经过协议转让给其它战略投资人、并购基金或机构实现退出。
（3）产权交易市场：和中国外产权交易所建立联络，公布股权转让信息。
（4）原股东受让或企业回购：基金将在投资前和项目企业股东签署回购协议，要求项目投资到期时，由目标企业或项目企业或企业大股东以一定溢价回购基金所持有股权。
（二）资产经营业务商业模式为：物业资产形成或取得（经过置业、租赁、托管、并购等方法或路径）、产业园区计划建设、产业园区运行管理、产业项目投资发展、货币资产经营管理等五个专题。具体见相关项目提议书。

三、企业组织架构
（一）专委会
1、战略研究委员会（战略研究委员会办公室、投资发展研究院）
（1）战略研究委员会办公室：负责战略研究委员会日常工作，和战略研究部合署办公。负责宏观及行业研究工作，包含但不限于投资项目分析，尽职调查，完成投资分析汇报等。帮助投后管理和增值服务工作。包含但不限于帮助投资管理部做好项目运行动态分析、适时进行动态调控等相关工作。
（2）投资发展研究院：以“政商学媒”四位一体发展为特色，整合资源，打造经济智库，为企业可连续发展提供强劲动力。
2、投资发展委员会（投资咨询委员会办公室、投资决议委员会办公室、投资实施委员会办公室）
投资发展委员会办公室（投资咨询委员会办公室、投资决议委员会办公室、投资实施委员会办公室）：负责投资发展委员会（投资咨询委员会、投资决议委员会、投资实施委员会）日常工作，和投资管理部合署办公。负责拟投资项目标搜寻、筛选、尽职调查，并完成投资分析汇报。负责拟投资项目渠道挖掘及维护、后期协调、投资后管理和增值服务等和项目相关工作。
3、风险控制委员会（风险控制委员会办公室）
风险控制委员会办公室：负责风险控制委员会日常工作，和风险控制部合署办公。负责投前风险分析和控制工作；负责投中风险控制，最大化实现己投资企业或项目标价值增值，为投资后事项提供决议参考，立即掌握己投资企业或项目动态并评定投资资产价值情况，确保拟投资企业或项目按既定目标顺利提出；负责投后风险控制，项目风控:严格根据企业要求投资步骤推进企业或项目投资，做好各个步骤风险评定和风险控制从而实现全员、全方位、全步骤风控体系。不停优化风控机制，以适应业务发展步伐，确保项目投前、投中、投后协同推进。
（二）职能部（参谋本部和实施中心）
1、战略研究部
和战略研究委员会办公室合署办公。
2、投资管理部
和投资发展委员会办公室（投资咨询委员会办公室、投资决议委员会办公室、投资实施委员会办公室）合署办公。
3、项目管理部
为待定项现在期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调；对已确定设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底；组建项目组对已确定项目进行施工；对已实施项目跟进监控、检验确保圆满完成；对完成项目标后续服务；检验和督导各项目组落实企业绩效考评政策并评定其完成情况。制订科学、实用项目管理制度、评定措施和标准；处理要求权限内各项目事项审核、审批。
4、基金管理部
负责资金募集，挖掘渠道和资金起源，为企业募集项目所需资金；负责投资者关系维护，加强和投资人、政府、银行、券商、其它投资机构、被投企业、媒体等方面接触，尽力维护企业公共形象； 负责新基金设置，包含但不限于基金注册、管理企业注册、协调合作方、拟投项目贮备、募资渠道准备、募资开启准备、募资路演等。
5、财务审计部
负责企业财务和内审工作，比如银行开户、托管事项、经济往来、内部审计等；参与企业投资项目标可行性研究和项目评定中财务分析工作；负责项目运作过程中资金管理、调度等工作；负责处理企业内部财务事务，包含相关费用支付、管理费收缴、企业职员薪酬发放、企业年度财务预算和决算等；负责和财务工作相关外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通、汇报工作。
6、风险控制部
和风险控制委员会办公室合署办公。
7、行政管理部（内含法务部、关键项目监察部、人力资源开发和管理部等部门）。
负责企业行政和后勤服务工作；负责企业内外联络沟通工作，立即向企业领导反应情况、反馈信息；搞好各部相互配合、综合协调工作；负责对企业发展计划和关键工作进行督办帮办并实施考评奖惩；负责企业商务接待及企业日常行政事务管理。
（三）事业部（分子企业和利润中心）
1、发展研究和政商服务事业部（一部）
内设：宏观经济研究和政府服务项目部（项目一部），中观经济研究和行业服务项目部（项目二部），微观经济研究和企业服务项目部（项目三部）。
2、资本经营和产业发展事业部（二部）
内设：“互联网＋创新创业”项目部（项目一部）、“物联网+经贸服务”项目部（项目二部）、投资咨询项目部（项目三部）、开发建设项目部（项目四部）、教育培训项目部（项目五部）、文化创意项目部（项目六部）、生态农业项目部（项目七部）、特色旅游项目部（项目八部）、医药康养项目部（项目九部）、高新技术产业项目部（项目十部）。
3、资产经营和园区经济事业部（三部）。内设：置业资产经营和园区经济项目部（项目一部）、租赁资产经营和园区经济项目部（项目二部）、受托资产经营和园区经济项目部（项目三部）、购并资产经营和园区经济项目部（项目四部）。
（四）合作企业分布
企业以“50:50”股比合作企业有五个。
（五）全资子企业或控股企业分布
（1）企业全资子企业有五个。
（2）企业控股企业有四个。

四、企业主营业务步骤
（一）投资业务步骤。
如前所述，企业业务运作步骤关键可分为五个阶段，即咨询、融资(也称募资)、投资、管理、退出五个阶段。
1咨询业务步骤
详见一个项目提议书。
2募资业务步骤
新基金设置相关工作内容关键包含:基金注册、管理企业注册、协调各合作方、拟投项目贮备、募资渠道准备、募资开启准备、募资路演等。
为了愈加好地完成以上任务，基金管理部需要做好内部协调和外部协调工作。
第一阶段，基金注册过程中首先需要深刻并立即把握国家相关政策和法律法规。 年初至今，国家相关部门公布了多项PE 相关法律、法规和指导文件。从投资人人数、资金监管、基金规模、税收等各个方面加强了对PE 基金监管。各地政府对股权投资企业有对应激励政策，基金运行部需要和相关政府部门做好沟通、协调工作，落实基金可享受税收减免等优惠政策。为投资人争取利益最大化。主动引入政府引导基金、产业基金，增强投资人信心，加深和政府合作。
第二阶段，配合投资管理部、研究分析部们进行拟投项目筛选，完成拟投项目材料制作，如宣传PPT，拟投项目单页等。做好基金设置前期准备工作。
初步整合项目资源、募资渠道，确定双方全部认同合作框架协议，切实维护企业和投资人利益。和合作单位保持良好、通畅沟通，逐步推进基金建设。
基金设置前期，需要提前对已经有募资渠道进行疏通，或对新募资渠道进行拓展。
第三阶段，协调行政、财务部门进行管理企业、基金（合作企业）注册。同时，要协调外部合作单位推进基金合作事宜。
第四阶段，基金建立以后，主动配合行政、财务部门完成对被投企业注资、工商变更等工作；另外需要配合投资管理部门、研究分析及风险控制部门投后管理工作。
3投资业务关键步骤
投资业务关键步骤包含：寻求项目搜寻、项目筛选立项、项目尽职调查、顾问团体教授评议和投资决议委员会审核六个关键步骤。
为确保基金投资标准、投资策略实施和投资目标实现，本基金采取较为科学合理分层决议体制。
项目搜寻：优质项目资源是基金成功关键。经过和中央和地方政府合作，和商业银行，证券/会计事务所/律所和部分国家协会建立广泛关系网络，企业依据项目标潜在情况，充足利用外部资源寻求有效信息。
企业大部分财务顾问和投资经理已从业多年，她们经验丰富，而且建立了优质项目资源关系网络，包含政府机构、商业银行、证券/会计师事务所、国家项目管理协会。
尽职调查：企业已发展出一套完善规范尽职调查步骤，方便在上交决议委员会同意前，具体全方面审查投资对象管理团体、发展计划和财务和法律情况。
在项目开发阶段，基金将采取实地采访和当地合作人推荐并用方法了解有投资意向企业管理团体。相关企业策略，基金将对企业商业计划、财务汇报和计划项目进行深入根本分析研究。而且，基金将和当地政府机构洽谈，同时结合咨询当地会计和法律事务全部关文件审批和意见书来深入理清目标企业财务和法律情况。
在投资前阶段，基金将会见企业中级管理层和商业伙伴，实施独立背景调查，来深入了解管理团体整体素质和竞争力。基金将再次对企业商业渠道和关键财务信息进行调查核实，并和国际法律和审计师团体合作实施广泛法律和财务尽职调查。
在决议委员会同意阶段，决议委员会将复核项目评定文件。同时，基金经理进行项目介绍。必需情况下，将咨询内外相关教授意见。委员会组员将在不记名方法下全体投票表决是否经过此笔投资。
4投后管理步骤
投后管理关键包含常规性管理、决议性管理、增值性服务管理和突发事件管理。这四个方面工作是在和被投企业、券商、会计师、审计师、律师及评定等中介机构充足沟通、获取信息基础上进行管理。
常规性管理是依据被投企业日常运作信息反馈，对其进行监控和管理过程。常规性管理关键经过常规性手段把握被投企业经营动态，并根据正当程序和权力，立即处理存在各类问题。常规性管理关键内容为:了解评定被投企业生产、销售及财务情况;了解评定宏观政策、行业政策等原因;了解评定被投企业或项目企业上市工作进程。
决议性管理是指企业经过派出人选出任被投企业董事、监事或其它高管人员，完善企业治理结构，参与企业决议管理过程。
因为决议管理过程通常是在信息不对称情况下做出，所以派出人员在决议过程中首要责任是提供合理可行决议提议，方便于企业做出正确决议。
增值性服务管理贯穿于常规性管理和决议性管理全过程之中，它关键包含帮助组建管理团体、提供财务和融资服务、提供信息支持服务、提供法律顾问服务等内容。所以，增值服务已成为风险投资人对投资项目后续管理中最关键工作，这不仅仅是一个价值发觉过程，更是一个价值发明过程。
突发事件管理是指企业难以估计突发事件管理。因为突发事件特殊性，要求管理者快速做出反应并作出处理意见。这既包含了解事件影响程度、找出原因及对策、实施对策及追踪效果，还要视情况做出增资或退出决议。
5退出业务步骤
退出业务步骤关键内容包含：确定退出方案、交易实施、资金划付、收益分成等步骤。其中各个步骤实施需要各个相关部门责任人协调并确定实施方案，由相关人员依据协议实施具体步骤。企业战略咨询委员会会同时帮助退出决议，考量退出时间节点和退出方法。
基金投资退出方法关键包含首次公开招股即 IPO，反向并购即RTO，和股权出售和企业赎回。为了使投资能够得到最大回报，企业以首次公开招股作为首选退出路径。基于企业以往经历和对未来经济形势预期，基金以中国证卷市场（包含主板、中小板、创业板和新三板）为投资关键退出渠道。基金同时会依据所投资企业情况，考虑包含香港和美国在内其它股票市场退出。基金还会依据所投资企业发展情况和市场环境，考虑以反向收购即买壳上市，再将股权出售给其它战略投资者或企业赎回方法退出。具体步骤以下：
首次公开发行进行退出关键步骤包含：培育及前期准备、向证监部门申报、上市（中国或海外）。
反向收购退出关键步骤包含：寻求优质“壳”企业、进行洽购、实现上市。
股权出售是在投资后，经过为目标企业提供管理指导，在目标企业实现增值后将股权转让给其它投资人，实现赢利退出。
企业赎回是由被投资企业大股东按预先约定回购股权，以保障基金所投入资本安全和收益率。
（二）资产经营业务步骤
如前所述，资产经营业务步骤关键有：1物业资产形成或取得（经过置业、租赁、托管、并购等方法或路径）。
2产业园区计划建设。
3产业园区运行管理。
4产业项目投资发展。
5货币资产经营管理。
详见相关项目提议书。

五、企业开发项目标准
（一）萌芽期企业
整体情况良好，管理经验丰富而且含有优异技术，专利和潜力项目标处于发展早期急需资金进行生产扩张企业。针对于处于此时期企业，基金将经过对中国经济形势和投资环境熟悉，选择含有优异技术和专利，和强大成长潜力处于发展早期阶段企业进行投资，尤其关注其快速成长，并以股权交易形式退出基金。
（二）成长久企业
处于成长阶段而且含有良好经营体制，拥有广泛销售和市场份额，和股权流通性良好企业。针对于处于此时期企业，基金将经过资金快速有效到位满足企业快速发展，在风险可控情况下经过股权交易，反向并购为主策略进行资金退出，并取得较高收益率。六、企业风险控制制度
（一）管理风险控制机制
投资决议委员会为企业风险控制最高决议机构，担负企业风险控制最终责任。其在风险控制方面关键职责包含：
1、确定企业风险控制总体目标、风险偏好、风险承受度；
2、决定企业风险控制制度，同意各项风险控制方法和措施；
3、了解和掌握企业面临各项重大风险及其风险控制现实状况，对企业全部风险控制活动进行整体监督和全局指导。
企业自成立以来，主动和基金合作机构进行洽谈，并对基金组织架构进行完善，以确保基金顺利和规范运作，确保基金从信息披露、内部控制和外部监督等全方位得到管理和风险控制。
信息披露：为保持信息透明度，企业定时公布基金季度，六个月度，及年度汇报。汇报内容包含基金概况，投资动态，已投项目，贮备项目和跟进项目，有限合作人资产负债表，财务汇报等。透明信息披露使有限合作人能够立即掌握基金运作情况，降低LP 和GP 之间信任度风险，和基金运作风险。
外部监督：和基金合作机构进行深入沟通和洽谈，以在外部监管方面构建完善制度。
内部控制：针对全部备投项目及跟踪项目，设置了风险控制委员会，对项目进行风险评定，并提交汇报给投资决议委员会组员。风险评定汇报包含产品技术风险，竞争风险，政策风险，实施风险，财务风险，和投资风险几大类别。投资决议委员会依据风险评定汇报、项目尽职调查汇报、审计师及律师汇报，对项目进行投资表决。另外，科盛股份也和行业教授进行联络，并从中筛选且组建战略咨询委员会，方便对基金投资方向和策略风险控制。
（二）投资风险控制机制
1、项目企业或目标企业风险控制方法
企业管理基金经过实施组合投资投资不一样行业和不一样发展阶段企业从而分散行业周期性和市场不可估计性所带来风险。
2、投资决议权限控制
在投资项目标决议方面，企业针对投资管理部、风险控制部、实施合作人和投资决议委员会设置了不一样权限，相关职责以下：
第一、投资管理部职责
1）负责项目搜集、项目初步筛选（直观筛选）、项目调查、项目再筛选（通常筛选）、项目评定。
2）将经过初选、评定拟直接投资项目标相关材料上报重庆海业投资发展董事会审议。
3）依据重庆海业投资发展董事会意见，组织、协调有限合作基金投资决议委员会独立确定两个以上相关领域投资教授，对拟直接投资项目进行评审，并提出书面评审意见。
第二、风险控制部职责
建立并依据“风控系统”，会同投资管理部和相关财务、法律咨询部门，对（拟）投资项目在投资决议、投资后管理过程中各个阶段风险，进行系统调查、分析、评定，并提出对应提议。
第三、实施合作人
1）主持项目大会，对经过投资管理部筛选和评定拟直接投资项目进行审议，并将经过项目大会拟直接投资项目，报请有限合作基金投资决议委员会。
2）依据投资管理部、风险控制部对拟直接投资项目标提议，和相关领域投资教授对拟直接投资项目提出书面评审意见，对拟直接投资项目提出否决提议，或提出投资提议，并报有限合作基金投资决议委员会审批。
3）负责实施和实施经有限合作基金投资决议委员会同意直接投资计划和方案。
第四、投资决议委员会
作为有限合作基金合作人大会授权投资决议机构，负责对拟直接投资项目标评审汇报和合作方案进行风险评价、投资决议、独立审批。
3、投资决议步骤风险控制
第一、项目搜寻和分析
由投资管理部部长（经理）、项目经理及项目助理负责组织实施。搜寻候选项目，进行初步分析后，列入“项目库”，以筛选出高质量、高增加潜力投资项目。
第二、项目筛选立项
由投资管理部部长（经理）及项目经理负责组织实施。经过浏览“商业计划书”，以进行具体分析。对不符合企业投资标准项目剔除掉。
第三、项目尽职调查
由实施合作人进行组织、委托相关投资、会计、法律等咨询机构或风险控制部人员实施。检验创业企业提交商业计划书等材料内容正确性、真实性，发掘其中没有完全表示问题，明确存在风险和法律问题，方便对项目深入筛选。
企业建立了一套完善规范尽职调查步骤，方便在上交投资决议委员会同意前，具体全方面审查投资对象管理团体，企业发展计划和企业财务和法律情况。步骤以下图：
第四、项目评价
经过分析、评定项目标投资障碍，评定障碍处理措施等方法，深入筛选项目。对拟投资项目做出相关“影响投资决议原因”系统评定，经过项目量化评分表对项目进行量化评价。
第五、投资决议委员会审核
由企业投资决议组员对拟直接投资项目进行评审，并提出书面评审意见，上报企业投资决议委员会，并对拟投资项目进行表决。经全体委员五分之三（现在五位投决委组员）以上表决同意表示项目取得经过。
4、投后管理风险控制
企业项目投后管理风险控制方法关键包含常规性管理、决议性管理、增值性服务管理和突发事件管理四个方面。
常规性管理是依据被投企业日常运作信息反馈，对其进行监控和管理过程。常规性管理关键经过常规性手段把握被投企业经营动态，并根据正当程序和权力，立即处理存在各类问题。常规性管理关键内容为：了解评定被投企业生产、销售及财务情况；了解评定宏观政策、行业政策等原因；了解评定被投企业上市工作进程决议性管理是指企业经过派出人选出任被投企业董事、监事或其它高管人员,完善企业治理结构，参与企业决议管理过程。因为决议管理过程通常是在信息不对称情况下做出，所以派出人员在决议过程中首要责任是提供合理可行决议提议，方便于企业做出正确决议。
增值性服务管理贯穿于常规性管理和决议性管理全过程之中，它关键包含帮助组建管理团体、提供财务和融资服务、提供信息支持服务、提供法律顾问服务等内容。所以，增值服务已成为风险投资人对投资项目后续管理中最关键工作，这不仅仅是一个价值发觉过程，更是一个价值发明过程。
突发事件管理是指企业难以估计突发事件管理。因为突发事件特殊性，要求管理者快速做出反应并作出处理意见。这既包含了解事件影响程度、找出原因及对策、实施对策及追踪效果，还要视情况做出增资或退出决议。