谈产品线管理体系能够给企业带来什么样本.doc

产品线管理体系能够给企业带来什么? 一.概述在中国企业快速发展今天，多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大一个关键战略，而产品线管理体系引入是帮助企业成功实施产品多元化战略有效机制。厂商引入产品线管理体系，以帮助其愈加好进行多产品线高效管理。在负责对产品进行全方面地管理，包含战略和战术计划制订，同时确保能够被得到实施，产品线经理必需能够推进所负责产品发展和推进，使之能够逐步达成企业设定目标，是决议和实施关键角色。一个卓越产品线经理应该含有以下职能和作用：全方面管理产品，从营销策略制订到推广活动策划及组织实施；为产品销售目标、市场份额、利润指标同时增加负责；为企业业务发展寻求新市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售估计、规章制度、销售人力资源等方面含有丰富经验和系统管理步骤二、产品管理体系是对产品从战略制订到战术实施全方面管理实施产品线管理体系，是期望能够由专门人员分别对各个系列产品线进行全方面管理，而非单一研发、试制、推广、销售某一个步骤上管理。完整产品线管理体系应该包含市场环境分析和研究，制订产品计划和绘制产品路线图，引导技术人员进行研发，制订适宜价格策略，组织相关职员共同将产品推向市场，支持销售团体完成销售目标，确保产品供给链顺畅运行。而产品线经理正是这一体系中，确保产品战略制订到战术实施能够被顺利实施关键人员1、产品线经理确保产品开发是追随市场导向在很多企业中，开发一个新产品提议往往是由技术部门提出。而技术人员所追求往往是技术上唯美，她们通常认为技术是产品成功根本原因。实际上，产品成功关键在于满足了用户需求，这么才能给企业带来利益增加所以，产品线经理需要将关注点向外投射到用户和市场，经过对市场具体分析和研究，和用户深入接触，了解并挖掘出用户真正需求，同时还需要对市场竞争情报进行研究，找出竞争对手优势和劣势，以帮助企业建立和强化本身竞争优势。在进行了综合研究以后，产品线经理首先要共同为企业制订出产品路线图，确定产品组合结构，以后产品线经理在此基础上对各自负责产品制订产品发展计划，包含这个产品在企业整个产品线中位置是什么；和其它产品互补性怎样；该产品生命周期有多长；怎样将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中，产品线经理充当是用户和技术人员之间桥梁，需要以市场见解来引导技术人员进行最适合开发，而不是最优异开发2、产品线经理确保定价策略平衡性定价策略是财务和营销之间关键界面，成本定价法所追求是确保产品利润率，但往往忽略了产品需求价格弹性，使企业失去了部分赢利机会。市场定价法更重视是提升市场拥有率，这种方法即使能够愈加好得顺应市场改变，但对于产品赢利能力则较少关注。因为产品线经理和各个职能部门之间全部保持着沟通，所以能够愈加好地寻求到财务和营销之间平衡。定价策略制订应该遵照3C模型定价标准，即对成本（costs）、用户（customers）和竞争（competition）这三个关键原因进行综合考虑3、产品线经理引导职员将产品向市场推广在产品线经理全部职能当中，最关键就是怎样将产品成功推向市场，从盈利中表现产品价值之所在。在新产品推出之初，因为销售人员对于新产品不了解，而且用户对于新产品接收程度也会比较低，所以会造成销售人员更愿意销售成熟产品，所以向销售团体提供产品培训是十分必需。而且因为产品线经理对产品了解程度要远远超出销售人员，由产品线经理向经销商和用户提供产品培训效果也会愈加好。在为销售人员、经销商和用户提供培训中，关键要放在产品能够为用户处理什么样问题；产品利用会使用户取得什么样利益；它和其它品牌产品相比有哪些愈加好地方；而不是炫耀产品本身拥有什么优异技术和优越性能当然，培训不仅要向销售人员、经销商和用户提供，还需要使用户服务、售前售后技术支持、和其它和用户有所接洽人员参与培训，使企业内每一个相关人员全部为产品在市场上成功推广做好准备。针对用户服务和技术支持人员培训则更重视产品性能、使用方法和可能出现常见问题总而言之，引导、激励和支持和产品推广相关人员工作是产品线经理一个至关关键工作内容4、产品线经理支持销售策略制订和实施销售团体在工作过程中，往往依靠个人能力对市场进行开拓，得到市场支持相当小。所以产品线经理在产品推广过程中需要更多和销售团体互动，为销售目标能够顺利完成提供全方位支持工作。除了产品培训之外，还需要向销售团体提供对于目标用户分析，潜在用户含有哪些特征，怎样采取有效销售手段开发用户。在用户分析同时，产品线经理还需要向销售团体提供竞争对手信息，同对方产品性能比较，价格比较等经过综合分析，产品线经理应协同销售团体共同制订营销目标和营销策略。在销售团体实施营销策略时，产品线经理要提供销售支援材料（产品资料和价格表等）和市场推广活动等支持活动，还需要跟踪分析实施情况，并立即调整策略总而言之，在成功制订和实施营销策略上，产品线经剪发挥着支持作用5、产品线经理确保产品供给链顺畅运行在很多企业当中，真正决定库存水平并非是销售人员，而是和并不直接面对用户生产计划人员，她们依据以往运作经验，而非市场改变情况来确定库存水平，当面临市场情况变动时就可能到成库存积压。所以，当销售人员成功将产品推向市场后，为了确保产品能够按时交付给用户，产品线经理此时需要关注一个关键问题，就是维持库存量在一个合理水平。库存水平过低，会造成产品无法按时交付而失去用户；但库存过多，则会降低资金利用率，同时也可能造成物资积压。销售人员站在确保交货周期角度考虑，常常会进行过于乐观销售估计，所以产品线经理不能完全依据销售人员提供销售估计确定库存水平，而需要综合销售估计和以往库存周转情况进行分析，以设定合理库存水平五、产品线经理需要含有素质和能力当产品线经理要完成从产品战略制订到战术实施过程中一系列职责时，相对于其它职位来说，她更需要部分特殊素质和综合能力1、创业家心态和其它职位有所不一样是，产品线经理需要经过其它人实施她计划，而偏偏她对这些人又没有直接管理权限。对此，产品线经理此时应该以一个创业家心态去工作，把产品管理视同一个虚拟企业所做企业管理。2、协调沟通能力正是因为实施产品线经理计划人员并非其下属，所以愈加需要产品线经理含有沟通力和影响力，以确保其它人达成她计划在沟通中，面对不一样沟通对象，产品线经理需要调整其风格和沟通方法，以确保和不一样类型职员有效沟通经过影响力建立自己亲密战友，取得她们支持和承诺；经过和其它人员共同制订策略，以寻求她们共同感和支持；经过向销售团体提供顾问支持，建立信任感和工作动机总而言之，产品线经理就是要说服、激励和激发她人共同朝着目标前进3、项目管理能力：因为产品线经理所饰演角色和项目经理有一定相同性，全部是需要横跨组织内各项职能，所以项目管理能力也是产品线经理所必需含有能力因为企业财务和人力资源全部是有限，可能会碰到必需进行取舍情况，所以产品线经理必需知道怎样合理安排各项资源因为产品线经理工作包含到多个层面和不一样类型人员，所以找到适宜人员，而且连续激励她们，以使她们能够帮助自己完成目标也是相当关键总而言之，产品线经理需要合理安排有限资源来使自己顺利达成目标4、敏锐市场感觉：因为产品线经理关键职责就是使产品为企业带来利润，并保持产品竞争优势，所以，作为一个产品线经理必需含有敏锐市场感觉，经过市场改变表现能够分析和发掘出潜在原因经过市场调查、分析、定位等手段寻求到自己优势和劣势，深入分析出机会和威胁之所在，在分析基础上制订战略，并经过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些原因上战术配合，使产品能够保持长久竞争优势六、总结总而言之，为处理企业在实施多产品管理时碰到多种问题，能够经过引入产品管理体系来处理。经过产品线经理对市场环境研究和分析，制订出愈加有可行性产品发展计划而在产品推向市场过程中，销售团体也能够从产品线经理那里取得愈加多指导和支持总而言之，产品线经理能够经过跨职能部门管理，使产品运行能够愈加顺畅，更含有竞争优势，并给企业带来更多利润自十多年前，华为、中兴就引入了产品线管理方法和矩阵式管理架构相结合模式。华为企业指导性文件“华为基础法”中，对华为管理描述以下： 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力基础。建立产品线管理制度，落实产品线总经理对产品负责，而不是对研究结果负责制度。因为假如不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小问题，而只重视结果学术价值，就会使研究结果放置无用，这就是中国火箭做得好，打火机造得不好根源。紧紧抓住产品商品化，一切评价体系全部要围绕商品化来导向，以促进科技队伍成熟化。我们产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销.负责任，落实了沿产品生命线一体化管理方法。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务优势，这也是一个价值管理问题。中兴通讯也是采取产品线总经理和矩阵式管理模式结合方法进行运作。矩阵式管理 矩阵式管理是指经过产品线为线索纵向联络和职能部门横向管理相结合管理方法，愈加高效地实现企业工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点基础上形成，其最大优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提升工作效率而降低成本，强化组织应变生存能力。 矩阵管理关键适合于大中型企业或业务发展快速、业务范围包含比较广泛和繁杂企业，这是因为矩阵式管理本身特点所决定。当企业发展到一定规模或阶段时，肯定会出现产品多元化、市场愈加分散、业务愈加繁杂、部门愈加庞大结果，日常运行中多种多样事务会交叉影响。假如企业组织结构没有立即得到调整，仍然采取金字塔型职能式管理体制，企业运行就可能会发生紊乱：内部信息传输缓慢、用户请求无人顾及、新产品研发机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐一出现。 而部分企业财务以产品或以服务来划分事业部管理方法即使能够加紧市场反应速度，提升企业运作效率，但又会造成企业资源分散、企业资源不能共享、各职能专业能力下降等问题。矩阵管理恰好能够填补对企业进行单一划分带来不足，把多种企业划分好处充足发挥出来矩阵结构则经过横向及纵向管理方法，经过跨职能部门设置，强化相互间信息流通，愈加灵活、有效地协调各项不一样业务发展。 从企业运行角度看，矩阵管理有三大优点： 一是人力资源得到充足利用； 二是工作效率得到很大提升。企业能够在最短时间内调配人才，组成一个团体，把不一样职能人才集中在一起，处理部分复杂高难度问题； 三是职员综合才能得到煅炼。因为职员能有更多机会接触自己企业不一样部门，对提升其综合才能有帮助。 矩阵管理有效运行关键是预防出现组织上权力真空，在矩阵式管理，常常出现部分纵向跨越多个部门产品线团体，这些团体灵活、高效，有极强战斗力，因为这个职能团体组员来多个部门，各自有不一样部门领导者，同时作为整体产品线团体同时又受产品线上级管制，在这其中最常常出现问题就是不一样部门及上级过多干预造成团体有责无权。 要避免出现这种权力真空，通常可采取强矩阵、弱矩阵变通方法；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组，项目组组员绩效完全由产品线经理进行考评，项目组组员只对产品线经理负责，也就是说在项目期间项目组组员只有一个上级产品线经理；而弱矩阵是对部分辅助项目任务能够和职能部门经理采取签协议书方法把任务外包给职能部门，职能部门再把任务分配给部门职员，这时承接任务职员也只有一个上级部门经理，部门经理对产品线经理负责；这么就有效避免了矩阵管理带来多头管理造成问题。 一个企业要有效实现向矩阵管理转变，最需要处理问题有三点： （一）有适宜产品线经理产品线经理是对产品市场成功和财务成功最终负责责任人，因为平时直接归产品线经理管辖人极少，产品线经理为了完成使命就需要进行跨部门资源调用，这就对产品线经理跨部门协调能力提出了很高要求；（二）企业有科学战略管理体系 企业有很清楚战略计划，而且有相关机制确保企业战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门，这么能够避免矩阵式管理带来混乱；（三）各组织有清楚合理考评和利益分配机制 有了清楚合理考评和利益分配机制，就能够有效避免企业内部权力和政治斗争。 下部分资料供参考：产品线经理定位和职责 多年来，常常会看到或听到部分讨和争论：什么样人适合当产品线经理，什么样产品线经理才是一个好产品线经理，产品线经理真难找。在我看来，要回复好这些话题，首先要明确产品线经理定位和职责。 产品线经理制起源于宝洁。1927年，企业推出一个佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好企业新启用一名叫麦古利年轻人在一次会议上提出：假如企业销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁一个老牌香皂）话，那么camay潜力就永远得不到充足发掘。同时，她提出了“brand man”(品牌人)概念,一个品牌人应该有一个销售小组帮助，每一个宝洁品牌应该当做一个单独事业在经营，和其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层支持。同时她成功表现使企业认识到产品管理巨大作用。以后，宝洁便以“产品管理体系”重组企业体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大成功；同时，亦成为全球产品管理典范。 从宝洁案例里，我们能够看到产品线经理制关键就是产品线经理角色定位：产品线经理就是一个产品“总经理”，对产品市场成功负责，各个部门应围绕产品线经理来开展工作。产品线经理这种定位，填补了传统以职能形式营销使各职能部门全部竞相争取预算，而又不对产品市场成功负责任所存在缺点。这也是产品线经理制管理模式竞争力所在。产品线经理既然要对产品市场成功负责，所以她就要负责从产品开发到产品上市和上市后产品生命周期管理。具体来说产品线经理职责关键有：产品计划、新产品开发组织和协调管理、产品生命周期管理。工作内容会包含到市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品线经理常常要和企业高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得她们支持和配合，不过产品线经理又没有指挥各职能部门权利，所以产品线经理需要有高超沟通艺术和影响能力。 产品线经理制管理模式在被传输和借鉴过程中，很多企业依据本身实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。关键表现在对产品线经理定位上，有些企业将产品线经理定位为一个产品“总经理”，对所负责产品或产品线经营绩效负有最终责任。负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到用户手中。我把这种定位产品线经理叫“重量级产品线经理”，如本田、宝洁等企业产品线经理。有些企业则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”，关键负责产品市场销售支持和协调工作，我把她叫着“轻量级产品线经理”。至此，或许会有些人说，第二种产品线经理定位不对，不是严格意义上产品线经理，而我却认为这些企业很聪慧，很会借鉴。况且，管理本身就没有对错之分，只有适宜是否。现在大家在争论产品线经理职责或什么样人能够胜任产品线经理（包含部分培训讲师），但往往全部是讲不清。其原因就是忽略了一个现实：企业对产品线经理定位不一样，即使全部叫产品线经理，有定位是一个产品总经理，有定位是一个产品协调人或售前支持，就笔者了解，现在很多企业产品线经理定位全部是“轻量级产品线经理”。不一样定位肯定就会有不一样职责和任职要求，当然也会有不一样结果。所以我们再讨论产品线经理职责时，最好要先明确一个假设。 在明确产品线经理定位和职责以后，我们就能够明确产品线经理任职要求了。下面关键介绍“重量级产品线经理”任职要求。 “重量级产品线经理”任职要求关键有知识技能和素质两部分组成。知识技能关键包含：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团体管理、步骤管理等方面知识、经验和技能。素质方面关键有：组织、沟通、决议、发明力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。能够看到，对一个重量级产品线经理要求是很高。所以很多企业在感慨：找一个合格产品线经理真难。对此我提议：能够用2个人共同负担产品线经理角色（一个人负责市场和协调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品线经理。自己培养有很多优势：比较认同企业文化、轻易和职能部门沟通、了解企业业务或产品等。 有了一个满足任职资格要求产品线经理，企业产品管理是不是就一定能够取得成功呢？答案显然是“不一定”。原因很简单，这就象一粒好种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理一样道理。所以，企业在寻求合格产品线经理同时，必需要建立适应产品线经理制管理模式。如建立以产品市场成功为导向绩效考评机制，将各职能部门利益和产品市场表现结合起来，以利于产品线经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品线经理职责、权限、培养和激励措施等。对大多数企业而言，这些管理上改善比找到一位合格产品线经理更关键、更紧迫。（转载自）产品线经理职责、角色、素质自1927年，美国PG(宝洁)企业出现第一名产品线经理(Product Manager)以来，产品管理(Product Management)制度逐步在越来越多行业得到应用和推广，而且取得了广泛成功。最近，中国多家领先企业相继采取产品线经理管理模式，走出了产品研发“象牙塔”，使产品研制开发有放矢，快速地满足用户需求。开始启明星辰企业成立了PMO（Product Manager Office），开始引入产品线经理概念，不过因为机构人员配置不足，产品线经理定位不够，使得产品线经理职责关键是负责产品公布、产品市场推广和竞争产品资料搜集分析等，没有充足表现产品线经理价值，新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO改为PMC（Product Manager Center），这不仅仅是一个名字改变，这是由原来办公室晋升到中心，这是企业对产品管理工作重视程度改变，不管从人员配置还是职责分工全部给予了新内容，那么，产品线经理真正含义是什么呢？以下是教授对产品线经理所作一个概括性、比较全方面叙述：产品线经理（Product Manager），又称品牌经理（Brand Manager）。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善营销运作制度，更是博大精深营销操作。举凡产品从创意到上市，全部相关研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，全部由产品线经理掌控。产品线经理职责通常来说，产品线经理是负责并确保高质量软件产品按时完成和公布专职管理人员。她任务包含倾听用户需求；负责产品功效定义、计划和设计；做多种复杂决议，确保开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总而言之，产品线经理全权负责产品最终完成。另外，产品线经理还要认真搜集用户新需求、竞争产品资料和研究产品发展趋势等。产品线经理角色在产品管理中，产品线经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但她并不是老板。作为产品线经理，即使针对产品开发本身有很大权利，能够对产品生命周期中各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像通常经理那样有自己下属，但她又要利用很多资源来做事，所以怎样做好这个角色是需要相当技巧。假如把软件产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号是产品线经理，她不仅要每个参与者全部使足力气，而且要协调全部参与者，将她们力气往一处使，她还要确保全部些人方向全部是一致，全部知道朝那个方向走，不能出现有些人用力不正确情况。产品线经理素质同程序员不一样，产品线经理关键是同人打交道，要组织处理好很多复杂关系和工作。所以做好产品线经理并不是一件轻易事情，很多方面素质培养是必不可少。协调沟通能力：产品线经理要协调好多种关系，包含研发、测试、文档、市场、销售等部门人，在确保品质情况下准期推出产品。任何事情全部是靠人实现，所要协调关键是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM项目而占用全部测试人员时间。不一样部门沟通并没有多大区分，但不一样部门Leader做事方法可能不一样，所以首先要看对方配合程度高低，同时要学会在合适时候和合适人谈合适问题，只有处理好问题才能有效将事情向前推进。尤其是在没有下属关系情况下，人和人互动上，要做很好，能够把自己想法很好表示给其它人，说服这些人配合去做事。对事务优先级控制：产品线经理工作是相当琐碎，要处理多种多样关系和进度，不像其它工作全部有自己专注方向，专业领域。所以怎样在一天之内高效做事就显得尤为关键。要有市场感觉：围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些原因是开展营销工作也是产品管理一项很关键工作。所谓市场感觉，更为关键是怎样能够经过市场现象去生成部分战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来战略。这些素质不是经过看市场宣传和汇报就能够取得，它需要很多信息反馈分析，要靠经验和感觉。含有一定抗压性：作为一个产品责任人，产品线经理压力是很大。尽管在一些企业，产品成败不一定和产品线经理收益挂钩，但假如一些方面考虑不周，做出来母盘存在问题，造成整批产品销毁，给企业带来巨大损失，或因为一些原因没有和部分人员沟通好或安排好时间，结果造成问题，产品无法准期交付，产品线经理还是有“罪魁祸首”感觉，这些全部是压力所在。主动做事和合作：产品线经理需要有独立处理问题能力和动力，要把产品看做自己孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定她是主动，而不是被动去做事，是为了不停提升自己价值和能力。参考资料产品线经理三大职责 和营销经理不一样，产品线经理不仅负责产品营销，还要涉足产品整个生命周期管理。关键有三大职责： 一是分析市场。即进行相关产品市场调研，为产品开发、营销策划和随即一系列营销活动提供正确市场研究信息，同时还需和产品开发部门进行亲密沟通。 二是确定产品定位、目标、战略。为新上市产品做出合理市场定位，给出预期市场份额分析，并预先定出计划达成战略目标。 三是制订产品整套营销策略和计划，如产品定价、广告、分销渠道等。产品线经理要和营销部门人员协作，为产品制订系统市场营销策划方案，并促成其实施。 需求集中在外企 某医药品流企业正在招募产品线经理，其职责是制订企业产品市场策略、整理制作产品多种技术及宣传资料、参与或负责产品上市调研工作、分析市场及竞争态势，并进行短、中期产品计划。该企业正致力于将国际级新药引入中国市场。招聘人员告诉记者，产品线经理职责贯穿着产品引进、上市、推广全过程，是产品上市成功是否关键人物。理想产品线经理须含有以下4个条件：临床医学本科以上学历；熟悉医药市场，有外资或合资医药企业两年以上药品销售和产品管理经验；能够熟练阅读及翻译英文专业文件；熟悉市场营销、策划和推广工作。 “产品线经理相当于产品父母官。”一家大型外资通信企业HR告诉记者。现在，市场上对产品线经理及相关产品管理人员有招聘需求通常为规模较大企业，以外企居多。这些企业通常有多个产品种类，且引入了产品管理模式，依据产品种类设置对应产品线经理来全程掌控某一个或多个产品研发、调研、生产、预算、广告、销售等。伴随越来越多企业采取产品管理模式，产品线经理需求也随之上升。 现在，除产品线经理职位之外，招聘市场常见类似职位还有产品推广经理、产品副经理、产品线经理助理等。 成熟人才不好招 因为各个企业对产品线经理定位不一样，产品线经理职责往往各有侧重，招聘要求也有所不一样。不过，总体而言，不管何类企业，要招聘到适宜产品线经理全部不轻易。 “现在市场上营销人员或一般市场推广人员不少，但能够把市场研究、产品开发和营销职能协调起来人极少。有外资企业产品管理工作经验人也比较少”，文首提到医药品流企业招聘人员告诉记者。她分析说，因为产品管理模式相对比较新，中国企业也是最近两年来才开始引入这种模式，市场上成熟产品线经理人才贮备较少。产品线经理和销售经理不一样，制造型企业产品线经理往往要直接参与产品前期研发工作，对产品了解要比其它人愈加深入，但每个企业所在行业不一样，包含专业领域不一样，这就使得企业在招聘产品线经理时，对专业背景要求比较苛刻。比如医药企业产品线经理必需有很强医学背景，而化工类企业产品线经理必需有化工专业知识。 另外，产品线经理工作包含研发、市场、销售等各个部门，要负担多方面沟通协调工作。还需要对产品开发、区域市场情况、营销渠道等各个方面全部有所了解，知识面要很广。所以，企业往往极难招聘到专业背景对口、产品管理经验丰富，又能够把市场、策划等工作协调起来产品线经理。(薛亚芳)