优化采购流程案例分析模板.doc

案例一、碰到这么供给商怎么办？是这么，我们企业关键是做清洁用具，有时候会需要部分服装辅料，这不，2月中旬，工厂发来请购单，说需要网格布，我一看，只需有200米，依据经验，我知道供给商肯定不愿意做，另外这200米也用不了多久，就跟老板商议，是否合适多采购部分，老板说没问题，反正金额又不是很大，就买块钱好了（70千克左右），于是我就跟供给商联络了（以前在她们家采购过），不过现在又不知道她们编号，于是叫她们寄样本过来方便于我么调选，样本寄很快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟她电话沟通，说我定70千克，不过她说70千克她们不好染色，一缸要90千克，我说没问题，随即采购协议也传了过去，并说一定要盖公章回传，她全部答应了，一切似乎全部很顺利，答应5天后交货，（有库存）。谁知我左等右等，也不见协议回传，打了几次电话全部说立即传给我，可就是不传，结果就等到交货那天，（我是2月20号定协议，说好25号货送到，）就是25号那天，没收到货，我就打电话过去问，她跟我说：今天一定发给你，晕，不过也没措施，千叮咛万叮咛今天一定要发给我，同时又要她传协议给我，结果是协议仍然没回传，到了27号，货还没到，又开始打电话，从中午开始一直打到下班，电话 手机一直全部没人接，到晚上我又用手机打过去，还是没人接，28号早上一上班，接着打电话，还是没人接，这边呢，我们工厂也是催我催个不停，车间要用，结果一直打到下午，电话 手机还是没人接，我那个气，真恨不得到她们企业去看看到底是怎么会事。到了下午，好不轻易看到她贸易通在线，就赶快发信息过去问是怎么回事，等了近一个小时，才回复我：不好意思，季经理（我才知道我以前联络还是她们经理）到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火呀，咆哮道：你们企业就她一个人吗？ 出差手机也不带，出差了手头事情全部不交待吗？- 那个小伙子态度还不错，连说：你不要着急，我立即给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25号是有一批货发到上海，型号是*。数量*， 我一看全部对，只是数量多了几千克，我想应该是多发，就问她要单号 电话什么，我要查货。又问她货是发到那去，她说是上海一家箱包厂，我一听就晕了，电话 单号她又找不到，我这个时候在想她货肯定是发错了，真要命，协议上全部写很清楚收货地址，我那个火呀，不知窜得有多高了，我对那小子说：我不管你用什么措施，立即给我查到你们经理电话！又过了近半个小时，我又打那个季先生电话，电话最终接了，我噼里啪啦就是一大堆问题，她连忙说全部知道了，不好意思，货给发错了，（跟我猜想一样），那个是她们老用户，用也是那个规格，我跟她说：这个货我们比较急，你想措施，让你那个用户帮我把货送过去，或我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。她答应立即联络，让我等她电话，结果又过了很久，她电话还是没打来，我只好又打过去，她说用户已经裁好了，只能再给我重新做，晚上加班帮我染好，明天再给我发货，没措施呀，不答应也不行啊，就跟她说一定发快递，又再三叮咛：这次千万别再发错了，地址协议上有， 我说，要不我再给你报一下地址，你别又弄错了，我们地址是奉贤-，我还没说完，她就说知道了 知道了 ，第二天，礼拜五。早晨大电话跟她确定货好了没，她说还没有，要到下午，还跟我确保：你放心，今天一定给你快递过去，下午，全部5点了，打电话过去，货还没好！不过今天一定会给你快地出去，行，我再相信她一次，跟她说，今天货发出去后，把快递单号发到我手机里面。还有货不要发错了，真是怕了。到6：40了，收到一条信息，大意是：货已快地出去了等等。心里一块石头最终落地了，心想，这次应该不会再犯错了，睡了一晚上安稳觉，礼拜六休息，早晨去一个好友那里。 十一点多，手机响了，一看号码，不认识，接通后，对方说：我是圆通快递，你是东方路-，我说 是， 那边接着说：有一单货从张家港发过来，5件，你们今天上班吗？我一听头全部大了，天啦！竟然又发错了！ 这人到底有没有脑子呀，协议上很清楚写着奉贤工厂地址，我昨天还说过是奉贤-，就算没听完，也不该发到浦东来呀！没措施，只好跟快递企业说，那边发错了，应该发到奉贤去， 你帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，说没问题，不过到奉贤就是明天事了，然后说：下午会有些人打你电话跟你确定奉贤地址。挂了电话，我立即一个电话打到张家港那边，又是一顿咆哮，（没措施我好脾气全部给她磨光了）。又是一阵道歉。下午，跟快递企业确定好地址。明天早晨会到。其间工厂又来电话催，我全部没话说了。周日，工厂告诉我，货收到了。最终到了，心底那块石头才算真正落了地！ 我是这么想。周一，早晨，接到工厂电话：这批网格布网眼怎么这么大呢，网眼有4-5个毫米，我说不可能呀，我定那个型号网眼是2-3个毫米。又联络张家港那边，那边也确保说：货绝对没发错，网眼是比样本上大了一点，仅仅是大了一点点，能够忽略不计，因为样本上没定型，量产要定型等等一大堆专业名词，我说：问题是不止大了一点点，而是大了2倍。而且你之前为何不告诉我-。又跟工厂说：你立即把这批货剪一小块，立即快递给我。同时又跟生产部联络：再重新做好发过来，我们时间肯定是等不及了，反正这次需要也不多，假如能用话先将就着用吧，生产部说没问题，这边问题是临时处理了。第二天，收到工厂寄过来货样，网眼确实比较大。于是 一边安排工厂再剪一快寄给供给商，一边跟供给商那边联络，说 明天你收到样品后跟你们库存比较看看。又过了一天，礼拜三了。下午，给她电话，她说样品收到了，网眼确实是大了，这么，我再安排给你重新做，立即给你送过来！问题是：一直到今天，还是没有送过来，每次打电话，全部有不一样理由！半个月了！货还没发过来/ 回想一下：从下单到现在，基础上每次全部是我打电话过去问她事情处理怎么样了，她历来没有主动打过电话告诉我事情进展怎样。刚刚又打了一个电话，答应说是今天一定给我发出来。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，协议也没有回传。碰到这么供给商，该怎么办？案例二“刚才我接到了温州王老板电话，她们通知我今天就能够到西客站提货。看来网上采购周期还是很快”，在北京西单商业大街一家咖啡厅里，北京琦讯商贸总经理刘剑同记者谈起了她网上采购经历。琦讯企业是刘剑在两年前和山西运城一位老乡一块创办，主营布匹业务。据刘剑介绍，以往她们供给商关键集中在山东即墨。因为北京地域用户对布匹样式、颜色等方面要求较高，而即墨那边供给商还不能完全满足用户多种需求，所以，开拓新供给商就成了刘剑最近十二个月时间里最头痛事情。“从年初到现在，前前后后我已经和即墨以外其它4、5家布匹供给商打过了交道，不过效果全部不太好。关键问题是从寻求、洽谈到最终交货时间拖得太长，有时候得近两个月，往往就耽搁了给用户交货期”，对于先前丧失部分商机，刘剑显得颇为心痛。“不过，这次就不一样了，我只要将关键字键入阿里巴巴提供搜索引擎里，然后轻轻点击查询按钮，这么就能够看到显示报价和诚信通指数（企业在网上信息成熟度）。经过网上采购，我只花了12天时间就买到了所需布匹，我想用户不会再埋怨我交货日期了吧！只要质量没问题，这次我肯定能大赚一笔。” 刘剑现在工作很忙，在同记者聊天过程中，她就接到了前往提货员工电话，“我员工告诉我，她已提到货，产品样式、颜色很吻合，而且质量还不错。看来我网上采购处女秀还挺成功。”案例三、采购步骤-优化采购步骤案例一、落实组织机构，规范采购步骤在采购和配送方面，解百集团制订了一套较为规范操作步骤和配套组织机构和规章制度，把加强商品采购管理放到极其关键位置。设置了专门采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、含有一定经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进资质审核，包含商品质量、计量、价格、标识、标志、协议审核，引进新产品必需做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不含有独立进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部确保在两天内将货物配送到要货门店，实施统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提升业务能力，引进适销对路商品；不停扩大经营商品类别和品种；门店则专门研究市场营销、提升促销水平，扩大市场拥有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实商品提供了机制上保障。二、强化商品控制，完善淘汰机制解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，关键方法有：1引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、正确特征对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品动销情况。2质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”标准，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及相关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检验验收，超市每个月定时和不定时对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准果断不予上柜。 3对同类商品品种实施严格控制，对于那些生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，用户对这类商品品牌要求不高，所以要控制同类商品反复和重合；而对于那些品牌认知度较高商品，如化妆品等，则尽可能扩大经营品牌，细分目标用户群，从而提升销售。4对于新引进商品实施试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销36个月，如门店销售不畅，该产品果断给予清退。5换季商品立即撤换，腾出场地销售当季热销商品，提升场地利用率。6伴随商品市场日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐步滞销商品立即淘汰，使超市商品常换常新，保持旺盛生命力。三、降低进价成本，形成规模效应为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，企业采取了多个行之有效措施，如：1对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不停提升她们业务水平，使她们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。2利用企业品牌、信誉效应和现有业务渠道，吸引大量厂家主动为我们提供价廉物美商品。3制订具体进货标准：当地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货范围；外地产品要从总代理处进到最低价格货；降低进货步骤，降低进货成本。4扩大连锁范围，发展直营和加盟形式便民超市和大型综合超市，不停扩大销售量，经过规模效应降低进价成本。5加强和厂家合作，建立良好工商关系，经过为供货商提供良好服务，立即反馈商品信息、立即结算或引进部分产品已形成系列化厂家进店设置专柜等，使进货价格深入降低，而厂家派往超市促销员，也使超市节省了大量劳动力成本。6掌握市场需求，扩大商品销售为了立即掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商卜门推销被动做法，采取多个渠道开展市场调研，了解市场需求，从而确定超市经营商品种类。超市向周围小区居民和购物用户发放了近万张调查表，咨询消费者意见，并在此基础上对经营商品进行调整，在加大非食品类经营力度同时，关键增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大了超市销售额。超市发展中心还针对个性化消费需求，走自有品牌道路，探索定牌加工路子，充足发挥解百牌誉优势，创出自己经营特色，挖掘新利润空间。案例四、沃尔玛眼中最好供给商7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海第一家店开业。当一般消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品同时，很多制造商也在盘算着怎样打入沃尔玛采购体系。那么，怎样才能博得沃尔玛青睐？或说沃尔玛眼中最好供给商是什么样呢？在很快前举行世界经理人夏季论坛上，教授们对此有一番描述。卖一万件还是卖一千件？首先要搞清楚是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？“过来人”经验往往是最好证实。“袜业大王”浪莎集团海外销售15%是经过沃尔玛实现，尽管她们在埋怨由沃尔玛采购取得利润低于中国市场平均利润，不过浪莎仍然期望能在未来几年间将经过沃尔玛销售比重提升至50%左右。“中国市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路关键方法。”浪莎集团外贸部责任人说。沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛低价为啥还能让自己、让供给商盈利道理：“沃尔玛会要求比较低价格，不过就算采购价格是一样，沃尔玛能够比她人更有条件去盈利，因为数量能够影响到你成本，你给沃尔玛货是一元钱，你给其它零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样。”专门从事帮助消费品生产商和大型零售商建立业务合作美国银矿咨询企业总裁保罗凯利认为，那些让沃尔玛成功原因，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功要素。她说，和沃尔玛做生意最大好处或许就是可预见性。促销和其它短期手段轻易误导供给商生产太多或太少产品，而沃尔玛经过每日低价策略，使销售结果不再受此影响。这么，供给商就能愈加高效和正确地安排计划、估计、购置原材料等，从而使利润更高。案例五、惠普电子采购方法位於美国加利福尼亚外帕罗阿尔托 惠普企业一向全部是商务史上革新者。她们有一个离经叛道经典做法，就是成立很多完全独立子企业，并让它们任意做它们想做事情(只要其针对总企业主导产品设计出来副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普企业极快速地发展，几十年来一直在她们所处领域内独领风骚，将其它竞争对手们远远抛在後面。不过近几年来，惠普发展速度有所减缓，似乎开始在向大家暗示惠普企业“分而治之”经营战略确实有其隐含不利原因，其中较显著一点就是由於各部门分头采购，使得她们进来办公设备、文具用具和各项服务全部是惊人地昂贵，所以企业每十二个月在这些项目上开销全部是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上总金额就高达20亿美元。惠普对这个问题早有觉察，并於1998年进行过调查。调查发觉，自己企业集团购置行为过於分散，过於随便，缺乏统一计划和控制。“很多雇员自己跑到周围一家电脑和办公用具商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到和我们有供给协议供给商那 去采购，这么做结果当然是要多花很多冤枉钱。”企业前采购主任说。56age,物流时代所以惠普企业立即着手探讨建立一个基於网路采购系统，自在促进惠普总数为84000多职员队伍全全部从指定供给商那 取得诸如铅笔、台历和电脑这么办公用具，铲除“阔少爷买东西”陋习，全方面实现采购决议和实施过程无纸化。作为这个过程一个副产品，惠普得以对她们庞大供给商资料库中十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效能够进行网上交易少数大型供给商。在多种多样软体选择方案中，企业电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式开启。在4个多月试运行时间 ，这套系统先後接待了一百多个用户。运行结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让企业每十二个月在MRO(维护、修理和运行)项目上支出降低6000万到1亿美元。实际上，效果比原先估量愈加好。在惠普实施采购电子化过程中，发生了一件很有意思事情。尽管企业对试运行结果十分满意，但她们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。根据企业惯常做法，进入新千年第一个二月份，电子采购组便从总企业剥离出来，成立了一个完全独立营利性商业服务企业。商业服务领域恰好是现在方兴未艾一个全新BSP概念，而专业化电子采购又是这个领域中填补空白一个服务专案。电子商务业内分析家对此全部极为关注，认为它将在未来几年内得到无比快速发展。最早关於电子采购想法是由买主来管理其采购网站，吸引供给商到自己站点上来。但真正实施起来却往往极难，因为很多供给商没有自己网上产品目录，或根本就不想叁加买主站点。所以，一个独立公开对外服务专业采购网站就更有可能把卖主和买主拉到一起。现在惠普职员需要买什麽东西全部上Alliente网站去订购，而不是在企业自己内部网寻求自己采购部。网站对全部交易全部有具体统计，以方便日後维修和保养。总资产达四百七十亿美元惠普企业以后能够和其一百个供给商进行愈加紧捷交易和联络。过去需要两个星期采购过程，现在只需要不到两天就能够完成了。对於供给商来说，过去全部开票、调货和信用卡问题需要占用70%工作时间，而现在这些时间仅仅占30左右。未来有一天，惠普职员全部无须为购置纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒时间并立即提醒她们。案例六联想作为一个关键做IT企业，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供给链管理。第一点，我想大家可能很清楚了解到在IT行业关键价格波动其实是风险很大，影响原因也很复杂，比较难以正确估计，另外市场发生改变时候，就需要快速调整，这么才能够满足用户需要，避免库存带来风险，我想这是第一个特点，就是价格波动程度是很大。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代很快也很频繁，根据联想统计，基础上每两天就有一个机型发生大或是小改动，另外产品降价速度也很快，那么就必需要正确估计市场需求，才能满足用户订单，又不能有很多库存。 另外一点是满足用户差异化需求也日益化强烈，又要确保标准化，又要很好满足用户差异化需求。 另外很多物料价格很多是来自于上一个供给商，上一个供给商利益驱动情况是很显著，而且很多供给商是寡头垄断或是少数寡头特点，所以供给商对整个行业影响实际上也是很大，我想这是在IT行业在供给链和在采购步骤部分关键特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供给链和采购方面部分基础情况。 首先，在供给链和采购方面，联想是采取一体化运作体系，联想集团是把采购、生产、分销和物流整合成一个统一系统，在整个联想集团负责生产管控包含生产制造部分系统管理，从战略层、实施层在整个集团有一个统一策略、统一协调。 另外一点，从联想供给链来看，我们有三百多家供给商。另外，要管理整个中国用户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外现在生产关键产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它数码产品，应该说是一个很复杂供给链体系。 这是联想供给链一个全程图，联想物料应该也是关键分为国际性采购物料和中国采购物料，这些国际性物料，基础上全部是经过香港，然后分别转到中国惠阳、上海和北京，在中国物料会直接发到我们各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终用户。这是联想供给链双链模型，经过接收链和交互链很好协同，来达成愈加好对应供给改变，来满足用户需求。 联想这几年也是基础上在做一个供给模式转变，以前也是一个基础库存驱动模式满足用户需求，那么这种库存驱动也不能很好满足用户需求，那么现在关键是依据用户需求来确定整个供给链管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，现在还并不是一个完全按订单生产企业，这也是和我们面正确用户群相关。联想现在关键用户6070来自于个人和中小型企业。所以，联想运作模式也是采取一个安全库存结合按订单生产方法，我们会有12天成品安全库存，更多是会依据用户订单来快速对应用户和市场需求。 在这么供给链管理模式之下，我们关键是处理这么四个方面问题：首先怎么样确保正确估计；第二点，怎么样确保在估计出现偏差时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足用户差异化需求，怎么样满足用户定制需求；第四方面，怎么样很好完成供给商在采购方面协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面正确关键问题。 第首先介绍一下联想在估计方面怎么样确保一个比较正确估计。 估计最基础条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量历史数据，我们经过对销售历史数据，分析会发觉产品销量跟很多实践因子相关，比如说跟市场自然增加、季节原因、联想做部分优惠活动、新产品推出等等，全部会影响市场销量。所以，我们会针对每一个实践因子全部会牵动一个数字算法、一个数学模式，经过准线分析和线性回归对这些因子进行线性评定。从而确定我们在运算方面一个模型。经过这种估计模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对用户估计，同时得出联想在短期和长久和非产品对整个市场多维度估计。这是我们简单估计一个图，最上面这条白线，我们依据下面部分需求波动性、季节、虚拟估计，最终拟和出一个用户需求情况。 在正确估计方面，能够讲，首先这个估计是一个多维度，她包含了对产品在不一样区域、不一样时期、不一样渠道估计；另外，她受很多原因、很多事件影响模型，首先她会受到部分像节假日、新品促销等等影响；另外，在估计方面也是应用了很多算法，像指数平滑法、加权平均、线性回归，联想经过部分销售体系使我们估计方面提升了30。 第二方面给大家简单介绍一下在估计出现偏差时候，我们怎么样进行快速调整。 估计偏差调整包含上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外首先是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面调整。 采购计划调整，除了刚才讲到需要依据估计调整之外，还要依据这种采购提前量、安全库存策略和采购批量等等影响，另外还要依据联想在中国多个工厂、多个库存地时时计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。 现在，当销售发生调整或供给商情况发生改变时候，联想能够做到在多个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供给商计划能够调整完成，这么就加紧了对市场反应改变和应正确能力。 另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面调整，现在联想经过电子商务和关键代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基础上每十二个月会有两千多张订单进入联想，联想也是经过这种生产计划系统来快速完成生产计划制订，而且能够很快依据这种生产计划提供给供给商比较正确送料计划，来达成和供给商协同。 这是我们实际在生产计划方面一个实际情况，在这个图里面大家能够看到，红色是没有满足用户需求订单，经过我们处理物料问题，就能够看到有一部分已经满足了用户在订单方面需求。另外，经过生产计划系统，我们还能看到在产能方面情况，现在能够看到最高部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也能够经过调整、加班等等部分方法，满足用户订单需求，这么我们能够随时对应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在估计和供给商之间波动时能够很好调整计划。另外刚才介绍过经过销售估计和采购计划和销售计划调整，我们能够实现内部快速对市场供给改变调整。另外首先我们经过需求协同，愈加好使用户得到整个分销渠道库存和协调情况。另外经过供给商系统能够愈加好和供给商实现交货计划和采购订单和估计等等方面信息协同，从而能够确保从用户端一直到联想内部系统和供给商端实现整体信息协同和同时。 另外首先，三部分，对于用户定制方面联想部分做法，用户能够依据她自己选择，自动进行配置，系统能够自动提供报价，这么用户就能够在网上选择产品，而且能够得到时时价格和供货时间，这是我们一个用户订单系统实际情况。 这是我们在供给链管理方面整体示意图，经过销售估计我们能够比较正确来把握市场改变和用户需求。经过采购计划、生产计划，我们来愈加好协调在供给市场和这种销售市场发生改变时应对，经过需求协同和供给商协同，我们来达成市场需求和供给商供给情况和联想整个统筹中心，另外经过用户自动配置系统，来愈加好满足用户差异化需求，这是联想在整个供给链管理方面一个全景图。 经过这种供给链管理，经过销售订单和各方面物料、运输、采购、生产资源信息，我们就能够愈加好来协调联想采购、生产、配送和订单交付，从而能够愈加好满足用户需求。 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够愈加好满足用户需求，从而达成高效决议，另外一点是快速信息取得，满足用户订单。我刚才说了，联想以快速调整和订单模式来满足用户需求。 最终一部分简单介绍一下联想怎样进行供给商协同。在供给商协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这么就包含在产品研发过程当中就要和供给商进行同时开发，另外在品质和供给弹性和成本方面，需要进行一个连续改善；另外一点，在采购价格方面需要供给商能够保持最好竞争力，这是在协同方面。 另外一点，采取全程紧密策略，首先在供给商端会实现优胜劣汰，寻求有竞争力合作伙伴，另外在供给商端会设置对应采购平台，加强日常管理，对于这种突发问题处理和连续改善项目标推进，我想联想进行供给商协同一个关键目标，就是要确保在业界自由供给商争夺和采购资源争夺中，能够保持一个有利战略位置。因为目前竞争已经不单纯是一个企业和企业之间竞争，而是企业和企业之间供给链竞争。 基于刚才在供给商协同一个理念，联想会定时对采购策略进行部分对应制订，制订整体采购策略，而且依据采购策略情况确定是否需要导入新供给商，而且进行供给商策略调整。另外，日常对供给商管理和绩效会定时进行一个评定，我想评定关键是从研发、质量、服务、多个和供给和成本五个方面来进行评定。另外，会依据这种评定结果和供给商进行部分日常采购管理，我想这是一个总体在采购关键步骤。 这是联想在供给商管理方面一个系统，经过这个系统就能够实现对供给商管理规范化和步骤化管理，从而愈加好做到对供给商考评情况，能够愈加好和采购量有一个直接挂钩。 这是联想对供给商策略和对物料采购策略，也是依据采购金额和物料风险确定了四大类策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不一样类型供给商、不一样物料采取不一样策略，从而达成在不一样情况下采购资源最大化。 那么在采购策略联想期望和供给商之间采取双赢策略，另外采取很紧密战略，另外进去引入优胜劣汰机制。 基于我刚才介绍，联想采购组织除了现在采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供给商比较集中工厂所在地，也建立了对应采购平台，从而加强对供给商当地监控，和对应部分日常管理，还有出现问题时候，部分项目标推进和改善工作。 所以在供给商协同方面关键有这么几大部分工作，第一部分，要确定供给商总体策略，包含价格成本和采购百分比控制；另外一点，在引入淘汰机制，和框架协议签署方面；第三方面是在部分研发协同，怎么样在研发当中愈加好为成本制造更多方便服务，和部分工作开展；另外就是KBI，定时和供给商之间这种互惠制作，愈加好推进合作。这是第首先需要开展工作。 第二方面关键是在品质产品方面服务，第一是包含新品供给商掌控，第二是品质管理，第三方面是对于部分关键零部件上游供给商管控，另外第四方面是定时对供给商工厂生产线进行部分审核工作。 第三部分是对供给商供给能力方面部分管理，在供货方面管理关键是包含到新品进入过程当中管控，在新品导入时候，怎么样能够上市、上量方面管控，另外是物料退出时候部分管理和控制。 第四部分是对供给商服务方面管理，关键会包含到这种在索赔和维修服务方面支持管控，另外对供给商财务情况分析，另外一点就是对日常方面索赔和物料导控方面管理，这方面联想是和供给商之间共同合作工作。 前面基础上是对联想在IT行业面正确部分IT行业关键特点，和联想在运作体系方面关键部分情况，和我们面正确关键问题是怎样推进和处理，给大家作一个简单介绍。案例七加入WTO十二个月间，中国企业越来越知道和国际接轨，越来越知道走外向发展路子，尤其是不少企业热衷于参与跨国企业采购，期望自己产品能借跨国企业船出海远航，期望自己企业能和跨国企业攀上“亲戚”。可是因为本身原因，往往得不偿失，不仅没有能攀得上外国亲戚，反而自己浪费了不少人力和财力，甚至“溺水”身亡，这种教训是十分深刻。中国企业面对“洋采购”一桩又一桩失败案例告诉我们，打铁还得本身硬，攀“洋亲戚”还得自己有真功夫。家乐福苛刻让供给商生畏 伴随中国向“世界工厂”前进步伐加紧，不少跨国企业在中国设置了全球采购中心，全球最大两家零售业“航母”家乐福和沃尔玛早已在中国安营扎寨，国际商业企业设在上海跨国采购中心已经达30多个。足见跨国商业企业在中国发展迅猛。即使有这么多跨国商业企业在中国设置跨国采购中心，可是这些国际巨头们对供给商相当苛刻。即使她们采购商品品种和数量不停增多，可是她们并没有所以而降低供给商标准。家乐福对供给商选择甚于对商品质量选择，对她们来说，选择了适宜供给商，才有可能采购到合格商品，没有好供给商，一切全部无从谈起。所以家乐福对供给商要求苛刻程度可能有点叫人无法了解。她们对供给商选择通常要经过六个月或十二个月考察，才能决定供给商是否合格。然后对商品价格进行考察，考察后还要对供货商产品规格、质量进行严格测试和打样，最终才给供货商下生产通知单。跨国商业企业对供给商考察内容分为厂房和生产情况、质量管理、安全生产是否合乎劳动法规等，甚至连厕所是否洁净全部要考察。除了重视质量管理外，她们对供给商社会行为也尤其关注。这是叫我们不少企业始料不及。就是和国外跨国企业攀上亲戚企业也不会是一劳永逸，她们还要不停地接收洋采购定时或不定时抽查，发觉问题就有可能被取消供货商资格。谁有资格攀上“洋亲戚”那么，作为挤破头皮想攀“洋亲戚”者又是什么样情况呢？她们有没有功夫攀得上“洋亲戚”呢？考察参与跨国企业采购中国人员组成情况，我们就能发觉关键有三类。一是政府或政府部门代表，二是大中型企业代表，三是手工作坊或个体户代表。第一类政府或政府部门代表。她们参与采购初衷是好。为官一任，富民一方，任何一个地方政府全部期望当地产品能够走出去，占领外地市场，尤其是占领跨国企业销售区域，更是她们梦寐以求。所以很多地方政府根据计划经济时期思维，动辄率领大队人马前往洋采购现场，可是结果却常常不尽人意。原因是不管是家乐福还是沃尔玛这么洋采购，她们欢迎并不是政府或政府组成部门代表，对她们来说政府官员出现只会造成采购低效率，只会使采购信息传输失真。所以即使一方是一腔热血，豪情万丈，似乎志在必得，一方却对此不置可否。在市场经济条件下，政府更多是应该为企业搞好信息服务，为她们经营营造宽松环境，企图做越俎代庖具体业务谈判，往往得不偿失。所以政府或政府部门代表参与洋采购只能称作是浑水摸鱼似“浑水”。第二类大中型企业代表。她们是参与洋采购主体，同时她们也是最受洋采购欢迎人，不过因为她们对洋采购准备不足，心理不够成熟，方法还欠妥当，所以相当多时候全部是失败者。那么是什么原因造成她们失败呢？其次是她们对国外跨国企业采购程序认识不足。中国不少著名大型商业零售流通企业对采购商品要求也较苛刻，可是她们苛刻程度比起国外跨国企业要差多了，我们中国哪一家商场对供货商选择考察期要六个月甚至十二个月？我们哪一家商场对供货步骤控制那样认真？我们中国哪一家商场在进货时还考虑生产企业环境治理情况？所以中国大中型生产企业面对洋采购复杂准入标准未必能够适应，未必有那样耐心。再次是中国大中型企业面对洋采购一哄而上正中了国外跨国企业“埋伏圈”。作为供货商中国企业愿望肯定是想把货高价卖给国外跨国企业，可是国外跨国企业却想以尽可能低价格采购到中国商品。假如相同质量商品有较大选择范围，那么就给国外跨国企业提供了可乘之机，她们能够依靠种种手段打压同类供货商，千方百计使她们“自相残杀”，而她们“坐山观虎斗”，待以两败俱伤之时，才开始实施采购行动，你说谁是市场竞争胜利者。最终是中国大中型供货商对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在中国销售，更多产品可能全部要面向国外市场。不过因为供货商对国外商品需求研究不够，常常犯“高射炮打蚊子”式错误，即使自己费了九牛二虎之力，可是因为缺乏针对性，常常会空手而归。这种大中型企业参与洋采购能够称作“试水”。那么第三类手工作坊或个体户代表参与跨国企业采购，她们成功率又怎样呢？这些手工作坊或个体户代表，她们最富有幻想力，有着开拓市场野心，有着强烈成功欲望，她们抱着侥幸心理企图打开洋人大门初衷当然是好，不过因为她们本身实力决定了她们产品质量可能还不够高，她们信誉还没有洋采购要求那样好，她们生产环境更不能经过跨国采购企业严格检验。所以手工作坊或个体户代表最好临时不要闹哄哄地参与洋采购，最好还是先在家里苦练内功，把实力和产品质量提升了再参与跨国企业采购也不迟。所以这类代表在洋采购面前大部分会呛水，不“溺水”而亡就是好样了。案例八众所周知，企业根本目标是追求利润最大化。增加利润方法之一就是增加销售额。假设某企业购进50000元原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。假如将销售利润提升到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着企业销售能力必需提升50%，这是很困难。还有一个方法也可实现，假定加工成本不变，能够经过有效采购管理使原材料只花费45000元，节余5000元就直接转化为利润，从而在110000元销售额上把利润提升到15000元。 上面案例说明了良好采购将直接增加企业利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。采购管理包含内容繁杂，本文关键从制订采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。制订采购计划1、制造、采购分析通常而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少和何时采购等。在制造、采购分析中，关键对采购可能发生直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一供给商或从多个供给商采购所需全部或部分货物和服务，或不从外部采购而自行制造。2、协议类型选择当决定需要采购时，协议类型选择成为买卖双方关注焦点，因为不一样协议类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方目标是把最大实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效实施奖励；卖方目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见协议可分为以下5种。不一样协议类型适适用于不一样情形，买方可依据具体情况进行选择。通常来说，其适用情况以下：成本加成本百分比（CPPC）协议：因为不利于控制成本，现在极少采取。成本加固定费用（CPFF）协议：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）协议：关键用于长久、硬件开发和试验要求多协议。固定价格加奖励费用（FPI）协议：长久高价值协议。固定总价（FFP）协议：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，所以最常见。3、采购计划编制依据制造、采购分析结果和所选择协议类型编制采购计划，说明怎样对采购过程进行管理。具体包含：协议类型、组织采购人员、管理潜在供给商、编制采购文档、制订评价标准等。依据项目需要，采购管理计划能够是正式、具体，也能够是非正式、概括。采购过程管理1、询价（Solicitation）询价就是从可能卖方那里取得谁有资格完成工作信息，该过程专业术语叫供方资格确定（SourceQualification）。获取信息渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供给商目录、约定教授确定可能供给商名单等。经过询价取得供给商投标提议书。2、供方选择（SourceSelection）这个阶段依据既定评价标准选择一个承包商。评价方法有以下多个：协议谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方法也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人偏见影响降至最低程度。这种方法也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标正确定最低程度推行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为和卖方提议比较参考点。通常情况下，要求参与竞争承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签署协议。3、协议管理协议管理是确保买卖双方推行协议要求过程，通常包含以下多个层次集成和协调。1）授权承包商在合适时