浦发集团基础设施建设产业战略规划报告样本.doc

浦发集团基础设施建设产业
战略计划汇报

基础设施建设产业战略计划课题组
咨询单位：亚商企业咨询股份

基础设施建设产业战略计划课题组组员名单

课题组组长：李南涌
课题组组员：（按姓氏笔划排列）
孔祥荣 吴大荣
于 萍 罗芳艳
白利民 赵克平
李惠良 侯琦文
吕 军 郭亚兵
朱良谱 戚继威
苏小普 魏庆泰

目 录

序言 4
一、对浦发集团基础设施建设板块战略诊疗 6
1.1浦发集团基础设施建设板块面临关键问题 6
1.2浦发集团基建板块目前关键优势 7
1.3外部环境给浦发集团基建板块带来机遇 9
1.4外部环境对浦发集团基建板块带来威胁 11
1.5战略诊疗结论 13
二、浦发集团基础设施建设板块战略定位 15
2.1角色定位 15
2.2战略愿景和使命 15
2.3战略目标 15
2.4业务定位 19
2.5关键竞争力培育 21
2.6战略转型风险防范 22
三、浦发集团基础设施建设板块产业发展模式 23
3.1项目分类运行模式 23
3.2产业协同发展模式 24
3.3多元化投融资模式 25
3.4资本运行模式 27
四、战略实施 28
4.1创新产业组织架构和企业产权结构 28
4.2导入多元化产权结构 30
4.3建立市场化经营机制 31
4.4调整目前企业投资和产业结构，为战略转型做好准备 32
4.5集团支持是基础设施建设产业战略实施成功基础 33
附件：课题组赴广州、南沙等地学习考察汇报 34

序言
浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府投融资和建设载体，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了关键作用，完成了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌。长久以来，集团基础设施建设产业关键依靠建管、浦建、路桥、东大四家子企业来完成，这四家企业各自有自己特点和优势，同时因为历史原因也存在着很多制约企业发展不足之处，相互间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部竞争，使得集团整体资源优势没有得到充足发挥。
其次，集团也深刻意识到，浦东新区基础设施建设毕竟含有阶段性特点；党十六届三中全会汇报《中共中央相关完善社会主义市场经济体制若干问题决定》（以下简称《决定》）中明确提出：“放宽市场准入，许可非公有资本进入法律法规未禁入基础设施、公用事业及其它行业和领域”，具体表现在现有基建项目标招投标过程市场化程度越来越高，今年以来指令性重大项目日益降低势头已经开始逐步显现，而且在政府主导下，浦东新区项目开始纳入整个上海城市建设范围，而在上海范围内集团基建板块和其它大型基建企业相比显著不含有比较优势。
集团基建板块该何去何从？战略计划课题组经过认真学习十六届三中全会精神，从中总结出对集团基建板块制订发展战略含有很关键意义两点决议思绪和依据。其一，《决定》中明确提出：“要适应经济市场化不停发展趋势，深入增强公有制经济活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股混合全部制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制关键实现形式”，课题组认为，让公有资本和非公有资本相互融合和交叉、参股持股，这是公有制和市场经济相结合有效方法，一个全部制是不是优异，不是从形式上看，而是从实际效果上看，看它是不是促进生产力发展，促进企业长久发展；其二，《决定》中明确提出：“完善国有资本有进有退、合理流动机制，深入推进国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉关键行业和关键领域，增强国有经济控制力。其它行业和领域国有企业，经过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。发展含有国际竞争力大企业大企业集团。继续放开搞活国有中小企业”，课题组认为，伴随市场化和全球化进程逐步加紧，未来能够长久生存和发展企业一定是含有国际竞争力大企业大企业集团，所以我们战略计划一定要着眼于中国一流、含有国际竞争力为目标，以集团化运作为手段，关键领域国有资本合适退出，实现产权多元化运作，通常领域中小企业能够完全放开搞活，在市场公平竞争中优胜劣汰。
从客观角度分析，基建产业在集团中一直含有举足轻重地位，是集团连续发展基础和保障，所以在集团可连续发展战略汇报中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展四大支柱产业之一。在经过前一阶段具体内外部调研、咨询和考察基础上，课题组进行了认真研究、分析和讨论，一致认为：要成为可连续发展支柱产业，基建板块只有根本改变现在现实状况，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个浦发集团才能成为含有国际竞争力大企业集团，未来发展才更含有生命力和延续性。所以，在上述背景前提下，课题组提出以下相关浦发集团基础设施建设产业战略计划汇报。
一、对浦发集团基础设施建设板块战略诊疗
1.1浦发集团基础设施建设板块面临关键问题
1.1.1浦发集团基础设施建设板块关键问题揭示
l 经营模式非市场化
现在关键以承接政府指令性项目为主，以建管企业为例其政府指令性项目占到了全部业务90％，自主开拓市场化项目较少。
l 企业间缺乏协同效应
路桥、浦建等企业市场化运作步伐逐步加大，很多步骤开始采取市场化招投标方法，造成企业之间相互竞争，协同不足。
l 投资决议机制、激励机制不完善
企业内部吃“大锅饭”现象仍然有所存在，缺乏良好激励机制，职员收入无法拉开差距。在投资决议方面，受政府影响较大，下属企业缺乏自主性，且决议步骤过于冗长，所以错过了不少有价值投资和参建机会。
l 产业经营效率不高
以浦建集团为例，企业资产规模大，而盈利却不高；行政管理机构庞大，来自托管集体企业负担较大，经营成本居高不下。
l 缺乏多元化融资渠道
目前融资关键依靠发行企业债券，银行贷款和具体项目标社会融资，缺乏诸如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元化融资渠道。
l 非经营性资产百分比过高
可经营性资产少，非经营性资产较多，尤其是浦建集团还有不少不良资产，这些资产存在在一定程度上制约了企业长久健康发展。
l 现有组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战整体能力
一个企业组织结构和管控模式必需适合它发展战略和业务特点，而现有组织结构和管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充足局面，缺乏比较有效分工，责权体系不够清楚，工作中灰色地带和职责重合区域仍然存在，缺乏合理高效管控模式，使整个板块运行处于相对分散状态。
1.1.2基建板块产业链各步骤关键成功要素

1.2浦发集团基建板块目前关键优势
1.2.1优质项目打造本身优质品牌
浦建集团——前后圆满地承建了杨高路、沪南公路、张扬路、金桥立交桥、浦川路、龙东大道、远东大道、地铁二号线龙东路车站、合流污水一期、二期、环南大道、迎宾大道等上海市关键市政工程和川沙大厦等标志性建筑、以总承包身份承建了浦东国际机场35万平方米动迁住宅小区和该小区市政道路工程建设。近几年来前后8次荣获上海市建筑工程“白玉兰”奖和“市政金奖”，远东大道----迎宾大道立交工程荣获98年国家“市政金奖”、国家“鲁班奖”（中国建筑业最高奖项）。荣获全国建筑企业安全优异集体称号，荣获上海市建设金杯奖。
建管企业——前后负担了浦东国际机场南线快速干道（南干线）、张家浜河道综合治理、拂晓垃圾应急填埋场、花木行政中心市政配套工程。罗山路延长线、东方艺术中心、外高桥港区四期工程市政配套工程、张江高科市政配套工程、外环线（浦东段）二期工程等60余项上海市和新区关键工程建设管理任务。数次荣获上海市市政工程金奖。
东大建材——前后出色地完成了浦东国际机场南干线、花木文化行政区配套、罗山路延长线、张江高科技园区、地铁二号线、浦西及浦东外环线段等一系列关键工程关键材料采购供给任务，树立了良好品牌，扩大了著名度，并前后荣获1998年度“上海市关键工程实事立功竞赛优异集体”和1999、“上海市关键工程实事立功竞赛浦东新区优异企业”称号。
路桥企业——前后出色完成远东大道、世纪大道、南干线、罗山路绿化、环东二大道二标段等关键工程，路桥企业承建工程数次取得“中国市政工程金杯奖”、“白玉兰奖”等奖项。路桥企业数次荣获上海市劳模集体、市立功竞赛优异科队和浦东新区文明单位、优异企业、优异施工企业等荣誉称号。
1.2.2资质水平较高
建管企业——建管企业、交通建设企业、大禹水利企业现在全部是政府项目标代甲方，而且建管企业在今年下六个月取得了“代建制”资质。
浦建集团——国家房屋建筑工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基和基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五项一级资质和河湖整改工程专业承包二级资质。
路桥企业——市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级。
1.2.3拥有大批专业人才队伍
浦建集团——项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称51人。
建管企业——正式职员112人中大专以上86人，其中本科39人，硕士14人，博士1人，拥有中级职称人员45人，高级职称人员16人。
其它企业人员素质也较高，拥有大量技术经验丰富人才。
1.2.4浦发集团资金优势及较强投融资能力
浦发集团承接政府重大项目可带来长久稳定大规模现金流，还经过发行债券，和国外投资型企业寻求战略合作，集团财务企业是浦东唯一一家企业财务企业。
截至底，集团财务企业总资产已达33亿元，实现利润4603万元，年末存款余额29亿元，累计发放贷款73亿元，继续保持不良贷款率、贷款逾期率和关键业务差错率为零质量指标。集团财务企业对南干线、垃圾焚烧厂、世纪大道、世纪公园等新区重大项目建设提供了有力支持。
1.3外部环境给浦发集团基建板块带来机遇
1.3.1上海及周围地域基建项目给浦发基建板块带来巨大机遇
l 浦东未来几年基建将继续快速发展
“十五”期间浦东新区基础设施建设将以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三网”（轨道交通网、市区道路网、越江交通网）和“三能”（电力、燃气、集中供热）建设为关键，深入完善对外交通通讯网络、区内综合交通体系、充足清洁能源和水供给系统。新一轮基础设施建设将给浦发集团基建板块带来很大机遇。
浦东已建基础设施骨干
浦东新一轮基础设施骨干工程
南浦大桥
浦东国际机场二期
杨浦大桥
浦东国际信息港
杨高路工程
浦东国际深水港一期工程
外高桥新港区
外环线浦东段
浦东煤气厂
地铁二号线二期工程
外商桥电厂
浦东轻轨
凌桥自来水厂
外高桥电厂二期工程
合流污水排放工程
给排水工程
通讯工程
黄浦江越江工程
内环线浦东段
东海天然气工程
l “十五”计划上海城市建设
“十五”时期，是上海全方面实施“一个龙头”、“四个中心”国家战略阔步前进新时期，是推进国际经济、金融、贸易和航运中心建设进而基础确立国际经济中心城市地位关键时期，也是全方面实施新一轮城市总体计划起步阶段。
“十五”期间上海将进行一系列关键基建项目建设，如深水港----国际航运中心、洋山深水港区、芦洋跨海大桥、芦潮海港新城、航空港----亚太航空枢纽、崇明岛总体开发、河内航道港、黄浦江两岸综合开发、一城九镇、人民广场综合改造、东方水全部等。
l 浙江省“十五”基建计划
浙江省在“十五”期间也将有大规模基建计划。如总投资64.75亿杭州湾交通通道工程、总投资36亿浙江城市污水处理工程、总投资26.7亿浙江城市河道治理工程、总投资12亿浙江城市垃圾及工业固体废物处理工程和总投资100亿100个中心镇城市经济适用房等。
l 江苏省“十五”基建计划
“四纵四横四联”高速公路网、港口水运“成网化工程”、田湾核电站、城镇电网建设、城市居住和绿化建设等重大工程建设正陆续上马。
l 以南京等地为代表中型城市城建新步伐将给浦发集团带来新机遇
南京长江三桥、秦淮河环境综合整改等21个关键基建项目，总投资达108亿。从去年起至，南京市将投入1000亿元用于城市建设，其中今年城建项目就需投资351亿元，建设项目和投资规模为历年之最。
同时，南京也加强了市场化运作力度，公开向海内外推介，以市场化运作方法，构建资本和项目最好结合平台，吸引包含国资、民资、外资在内各类资本。对此，国外投资者爱好浓厚。投资者对南京长江二桥等重大城市基础设施股权经营权转让爱好浓厚，原因只有一个，那就是对中国未来发展充满信心。即使这些基础设施项目标投资回报周期较长，但作为投资者，不仅需要短期合作，更期望作长久投资。
1.3.2新一轮城市集中化运动给含有比较优势浦发集团带来更大市场机遇
现在，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海城市圈全部已成为中国最大也是最具发展后劲城市圈。另外，还有一批最少已在孕育中地域性城市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西安、重庆成全部、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些城市圈形成过程中孕育着巨大基建工程商机。
环视上海以外长三角地域和中国其它城市群，至今仍缺乏象浦发集团这么含有著名品牌效应大型、经验丰富、综合实力较强基建集团企业。对浦发集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面含有大市场土地，和这些城市群内企业相比，浦发集团含有很强比较优势。
1.3.3政策发明新机遇——浙苏两省主动接轨上海，主动推进促进基础设施建设
l 加强重大基础设施建设是推进长江三角洲区域经济一体化前提条件
加强长江三角洲地域重大基础设施建设，构建网络化、开放式基础设施体系，是营造良好一体化发展环境基础条件，有利于增强区域整体吸引力，有利于抓住世界制造业转移机遇，促进长江三角洲地域成为世界制造业转移承接基地，构筑现代工业走廊，提升关键竞争力和综合实力。
l 明确目标，理清思绪，努力把握重大基础设施建设关键
争取到世博会召开时，建成紧密贯通基础设施网络，使人流物流信息流等愈加紧速便捷，把长三角建设成为中国外投资环境最好地域之一。
l 加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设
完善“市场引导，政府推进”运作机制、完成政府引导市场推进运作机制、完善沟通衔接全方面推进协调机制、完善分工协作滚动推进协调机制。
1.3.4新政策发明新机遇——相关政府基建产业投融资体制改革趋势
l 深入完善开发机制，把基础设施建设和周围土地开发结合起来，将基础设施条件改善后带来土地升值收益，关键用于基础设施建设，形成城市建设资金良性循环。
l 深入扩大资本市场融资，推进公用事业企业上市融资，发挥资本市场融资功效。支持保险基金参与有盈利能力基础设施投资。
l 主动探索采取BOT、BOO、BT国际通行模式，深入扩大社会投资范围。
1.4外部环境对浦发集团基建板块带来威胁
1.4.1基础设施建设阶段性特点不足以支撑浦发集团长远发展
一个地域快速蓬勃基建开发含有很显著阶段性特点，而目前浦发集团收入起源大部分全部是依靠浦东这些年开发所带来基础设施建设项目。所以单纯依靠浦东基建开发来维持运作不是长远之计。
目前浦东新区基础设施工程量每十二个月在25－30亿元，重大项目基础上由浦发集团负担代甲方。如建管企业90%项目为政府项目，自主开拓市场化项目极少，该企业收入以提取项目总投资一定百分比管理费为主，每十二个月承接20亿元项目可维持现在企业正常运转。在建管企业负担政府项目后，后续施工、材料供给通常全部优先考虑浦发集团内部企业，如东大建材，这些内部企业由此才得以完成每十二个月利润指标。
由此可见，浦发集团现在收入起源大部分全部是依靠浦东这些年开发所带来基础设施建设项目。不过一个地域快速蓬勃基建开发含有很显著阶段性特点，可能在未来两三年内浦东依旧需要投资一定量基建项目，可三年后，五年后，伴随因世博会引发基建项目逐步完工，浦东基础设施建设趋于完善，到那时浦发集团将面临因无市政项目承接而无法生存尴尬境地。
1.4.2浦东基建项目逐步纳入整个上海范围，浦发集团将受到猛烈同业竞争
浦东未来大型基建项目将逐步纳入上海基建范围，所以浦发集团将不再享受垄断优势。尽管浦发集团在多年浦东开发中积累了相当丰富经验，但真正科技含量高、含有高精尖技术基建项目承接得还不多，在上海地域基建领域行业地位和优势全部将受到同业猛烈竞争。现在上海当地几家大型基建企业和浦发集团相比，实力普遍更高一筹。
l 上海建工集团
该集团拥有建设部核发建设工程总承包资质在内各类最高资质，荣获过多项科研结果奖，含有很高施工水平。其中上市企业——上海建工，不仅在建筑施工主业上颇有建树，而且在房产开发、投资运作等领域也有不少佳绩。另外，上海市建筑工程“白玉兰”奖评选中，总共7个“白玉兰”奖获奖工程，上海建工夺得5个。
l 上海隧道工程股份
含有国家颁发市政公用工程施工总承包特级（因为轨道四号线事故缘故，最近该资质被降为一级），房屋建筑工程施工总承包一级，机电安装工程施工总承包一级，机场场道工程专业承包一级，城市轨道交通工程专业承包，通信、监控、收费综合系统工程分项资质和“对外国际经济技术合作经营权”，和新加坡政府颁发G8施工资质。各类建筑工程分别取得中国建筑工程鲁班奖、中国土木工程（詹天佑）大奖、中国人居环境范例奖、中国市政工程金杯奖、中国市政金杯示范工程、上海市市政工程质量金奖、上海市建筑工程“白玉兰”奖等一系列国家级和上海市级优异土木工程质量奖。
l 上海城建集团
含有市政公用工程施工特级资质、公路工程、房屋建筑等施工总承包一级资质，所属子企业中有1家特级、9家一级施工总承包企业和5家甲级设计院，是一个以工程建设总承包为龙头，房地产开发经营为依靠集各类工程设计、施工、管理、材料供给为一体大型企业集团。近几年来，集团共取得鲁班奖7项、中国市政工程金杯奖23项、上海市政工程金奖65项，集团企业及80％子企业已经过ISO9000标准质量体系认证。
以上三个企业全部是上海本土占主导地位基建企业，浦发集团相比之下不含有显著优势。同时多年来，长三角地域外地企业也越来越显示出其强劲竞争优势。
l 腾达建设集团股份
曾连续九年被评为上海市外地进沪优异施工企业，关键经营市政工程和公路工程建设，企业经济效益一直保持着很好水平，资产规模、营业收入和利润全部呈逐年递增态势。短短几年间，从台州到杭州、上海、重庆，并深入西进北上，腾达建设凭着勇于拼搏精神，成为市政建筑行业中佼佼者。
1.4.3市场化进程势不可当，对仍留在传统机制下浦发集团造成了生存威胁
过去，政府缺乏足够资金投入基础设施建设，而浦发集团这么企业能代表政府先融资再建设，饰演着政府职能部门角色。
现在，政府开始象企业一样经历市场化进程改革。政府已被许可间接发行地方债券，未来还会找到更多融资渠道。当政府有能力本身融资时，便不再依靠于浦发集团这么企业来为它融资加建设，而是能够直接在市场上进行广泛招标。
1.5战略诊疗结论
1） 从内部来看，目前基建板块各企业间内部协同作战能力较弱，缺乏市场化造血功效，所以从这些关键问题能够看到，集团目前所处形势不容乐观，对本身组织结构、管控模式和经营机制改革刻不容缓。
2） 从外部来看，首先，浦发集团在上海地域面对强有力竞争对手，难以发挥比较优势，浦东开发本身阶段性特点及新区政府职能转变使集团未来项目起源大大降低；然而其次，在上海之外长三角地域和中部地域，因为区域经济蓬勃发展却带来了基建开发新浪潮。所以综合以上分析能够得出此次战略诊疗结论：
立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国，发挥比较优势，进行市场化运作，才能使浦发集团基建板块走上可连续发展道路。
二、浦发集团基础设施建设板块战略定位
2.1角色定位
2.1.1集团内定位
l 基建产业——浦发集团关键支柱产业之一
浦发集团将以基建、环境保护、房地产和金融这四大产业为主导，其中基础设施建设产业是整个集团基础和保障。
l 基建产业——浦发集团向产业投资性财团发展关键产业基础
浦发集团将向以产业为依靠大型财团发展，上游由财务企业和产业基金来领头，下游由三大产业组成，经过市场化运作及凭借本身丰富经验走向市场，为社会提供建设、材料及项目管理（工程咨询）等一整套服务。
2.1.2集团外定位
成为含相关键竞争力和整体协同作战能力建设军团，在中国基建领域独树一帜，含有行业领先地位及国际水准建设企业集团。
2.2战略愿景和使命
2.2.1战略愿景
在负担浦东开发建设任务基础上，全方面提升市场化整体运作能力，努力成为中国一流、含有国际竞争力大型综合性基础设施建设军团。
2.2.2战略使命
两条腿走路，一是完成政府交办建设任务，二是培育本身市场化运作能力，成为浦发集团内可连续发展支柱产业板块。
2.3战略目标
2.3.1财务数据解读
单位：亿元人民币

浦发集团基建板块
建管
路桥
浦建
东大
主营业务收入
14.35
0.105
4.33
6.03
3.886
净利润
0.757
0.024
0.393
0.085
0.255
净资产
5.861
0.199
2.144
2.53
0.988
净资产收益率
12.92%
12.04%
18.33%
3.36%
25.84%

上海建工
隧道股份
北京城建
腾达建设
行业
主营业务收入
90.43
44.37
16.81
5.6

净利润
1.93
1.07
1.6
0.25

净资产
28.18
16.46
15.92
4.3

净资产收益率
7.00%
6.51%
10.04%
5.76%
4.69%

政府指令性项目
自主开拓市场化项目
累计
主营业务收入
净利润
主营业务收入
净利润
主营业务收入
净利润

8.98
0.615
5.37
0.143
14.35
0.757

2.3.2财务简明分析
政府指令性项目主营业务收益率＝净利润/主营业务收入＝0.615/8.98＝6.8％
自主开拓项目主营业务收益率＝净利润/主营业务收入＝0.143/5.37＝2.7％
自主开拓项目收入百分比＝5.37/14.35＝37.4％
相关上述财务数据说明：
l 浦发集团基建板块企业和集团外其它企业不一样，资产中间不包含占比重较大机械设备等资产，所以其净资产规模较小，净资产收益率较高；
l 浦发集团基建板块企业现在关键以负担政府指令性项目为主，政府项目标收益率要高于市场化招标项目标收益率4.1个百分点；
l 因为存在内部关联交易，主营业务收入中存在反复计算，造成主营业务收入累计数比实际数偏大，下同；
l 行业数据由十七家建筑行业上市企业财务数据计算得出，剔除了极端数据。
总而言之，从浦发集团基建板块现在财务情况看，关键表现出两个方面问题：
l 主营业务收入规模、净利润规模和大型集团企业相比还有很大差距，有待深入提升；
l 未来企业更多地开拓市场化项目，因为收益率相对政府指令性项目低，将降低企业净资产收益情况，但这种下降是一个市场化合理回归（依据上述几家同行业企业财务数据测算，主营业务收益率不到3％，和集团基建板块市场化项目标主营业务收益率相当）。
2.3.3分阶段战略目标
企业战略将分为三个阶段来逐步实现，第一个战略阶段为战略准备期（—），第二个战略阶段为战略转型期（—），第三个战略阶段为战略拓展期（—）。
l 第一阶段：战略准备期（—）——技术和人才准备
A）业务发展
——各企业进行改制和完善，进行新业务定位，朝各自专业领域发展，初步形成业务特色，争取达成更高资质和著名度；
——探索建立以成本管理为关键管理体系；
——运行模式上开始尝试市场化运作方法，立足浦东，走向上海和长三角地域，投资带动建设，寻求新盈利模式。
B）组织结构
——实施管理层/职员持股和期股方法，同时将下属企业有机地联合起来，形成产业链，发挥出企业间协同效应。
C）人才培养
——大力培育和吸引含有市场化运作建设管理人才，关键积累工程项目经理人才，考虑到战略开启期要为下一阶段发展贮备人才，项目经理人才数量要以20％年均增加率递增。
D）财务情况
——财务指标上以扩大主营业务收入为目标，该阶段末主营业务年收入达成17亿元左右，年均增加率超出10％，净利润保持原有水平。
（主营业务收入依据各家企业对今明两年市场前景估计而汇总得出，政府指令性项目和市场化项目同百分比增加；同时因为战略转型、开拓新市场等原因，该阶段成本将有所提升，所以估计该阶段净利润水平将维持原有水平）
l 第二阶段：战略转型期（—）——资本纽带构建
A）业务发展
——各个子企业业务日趋成熟，形成本身盈利模式，协同效应完全表现；
——在战略准备期探索基础上，建立起以成本管理为关键管理体系；
——整个基建板块市场化项目占有2/3百分比，在立足浦东承接政府项目标同时，真正走出浦东，在长三角和中部地域基建领域占有一席之地；
——集团在尝试多元化融资及资本运作后，初步形成基建和金融同时发展，开始向产业性投资财团前进。
B）组织结构
——整合基础设施建设板块，引入战略投资人和管理层交叉持股等方法，形成以产权结构为纽带高度协同组织架构。
C）人才培养
——在培养当地市场化运作人才基础上，培育和吸引含有异地市场化运作能力建设管理人才，关键积累工程项目投资和管理复合型经理人才，该类人才数量依据业务发展速度同比以年均30％数量递增。
D）财务情况
——财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目标，该阶段末主营业务年收入达成36亿元左右，年均增加率靠近30％，年净利润达成1.5亿元，即主营业务收入水平达成基建行业大型企业规模行列中中游水平，净利润水平居中上游水平。
（主营业务收入根据1/3政府指令性项目加上2/3市场化项目得出，其中政府指令性项目主营业务收入根据第一阶段8.9％年增加率计算，依据趋势判定，估计维持到后不再增加；假设盈利能力不变，净利润根据现在政府指令性项目和市场化项目标收益率分别测算后汇总得出）
l 第三阶段：战略拓展期（—）——资本运作愈加完善
A）业务发展
——基建板块市场化项目百分比达成80—90％，真正完成立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国市场化战略转型；
——集团基建产业蓬勃发展，以产业为依靠金融资本运作也成为业界成功典范，最终转变成一个含相关键竞争力大型产业性投资财团。
B）人才培养
——培育和引进含有国际水准基建专业人才，在工程咨询，材料供给，项目投资带建设方面含有相当丰富经验，关键积累投资专业人才和资本运行人才，人才增加速度和业务增加速度同比保持年均30％递增。
C）财务情况
——财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目标，该阶段末主营业务年收入达成80亿元左右，年均增加率超出30％，年净利润达成2.7亿元，即主营业务收入水平和净利润水平均达成基建行业中上游水平。
（主营业务收入根据15％政府指令性项目加上85％市场化项目汇总得出，其中政府指令性项目收入维持第二阶段水平；假设盈利能力不变，净利润根据现在政府指令性项目和市场化项目标收益率分别测算后汇总得出）
2.4业务定位
浦发集团将把基建板块业务定位在工程咨询、投资建设一体化经营、专业技术开发和材料集成供给这四个领域，发挥各子企业优势，形成不一样业务特色和盈利模式。
l 工程咨询
业务目标——成为智力服务机构，含有工程咨询、项目管理、工程监理、设计、造价和工程招标代理等专业资质。
业务操作——工程项现在期咨询：投资机会研究、可行性研究和项目评定；
项目实施阶段咨询：招标代理咨询、工程设计和施工监理；
专题研究咨询：相关工程建设、产业结构、建设布局等。
l 投资建设一体化
业务目标——以投资方加建设方身份参与基建项目，既处理当地政府无开启资金困难，又为自己取得了承接项目标资格，取得双赢局面。
业务操作——承接基础设施项目，提供投资—施工建设—营运管理一条龙服务。
l 专业技术开发
业务目标——未来成为中国“路面教授”。
业务操作——以路桥企业为代表，在路面新材料领域，经过创新技术开发结合项目孵化形式，成立新事业部运作。现在沥青再生业务开始进入实际运行阶段，未来可能和国外或周围省市公路局进行合作，提升基建项目标科技含金量。
l 大型材料展示交易中心——材料系统集成供给教授
业务目标——建立“新型建筑材料展示贸易中心”，集多元化建筑材料贸易、新型建筑材料展示、电子商务、金融结算和相关配套服务等综合性功效于一体，实现建筑材料交易方法重大进步，带来优良经济效益和辐射效益，成为展示中国外新型建筑材料技术动态窗口，推进中国建筑材料工业升级换代和世界优异水平同时发展。
业务操作——以东大建材为代表，充足依靠浦发集团多年来在浦东开发建设中积聚资源背景，联合多家战略投资机构共同开发，采取招商共建等方法建立，采取以自营为主、摊位为辅，实体市场和虚拟市场相结合经营模式，经过对信息流、物流和资金流控制实现创新商业化运作。
2.5关键竞争力培育
加入世贸组织后，中国建筑业服务模式需求将由单一型向金字塔型结构转变。在金字塔顶端是以资信、专利技术和综合管理能力为关键竞争力项目管理层次，这个层次将是中国外建筑企业未来竞争焦点。金字塔向下服务需求将逐步降低，直至提供纯粹施工或制造服务，对应建筑利润空间也从金字塔自上而下展现下降趋势。依据金字塔型服务需求，建筑类企业发展趋势将成为资本和设计一体化，提供业主所需资金和专业技术系统集成服务。经过资本积累和运作，目前建筑业纵、横向分割局面将被根本打破，最终将形成极少数资本、智力密集跨领域龙头总承包企业。
所以，依据前述战略和业务定位，未来集团基建板块应关键培育以下四个方面关键竞争力：
l 高著名度和高等级资质。集团现在即使在浦东已拥有很高著名度，而且拥有较高资质水平，但和其它大型建筑类企业集团相比，和和本身未来战略发展要求相比，其资质水平和著名度还有待深入提升，所以集团几家基建企业必需在战略准备期阶段争取努力提升资质水平，为以后承接高技术、高难度、大规模总承包项目做好准备。
l 创新专利技术。这里包含新产品专利、专业技术集成系统和材料集成系统等多个方面技术创新，伴随未来建筑行业竞争日益猛烈，通常建筑领域利润率一定会维持在较低水平，所以只有经过不停创新才能取得更高收益。
l 多元化专业人才。在战略准备期着手大力吸引和培育大量工程项目经理人才，在战略转型期大力吸引和培育工程项目投资和管理复合型经理人才，在战略拓展期大力吸引和培育投资和资本运行人才。
l 以成本管理为关键管理体系。建筑行业是一个资金流动大、以项目为单位、技术标准复杂、专业性很强行业，长久以来部分不规范行业通例造成其成本管理难度相对较大，但在竞争激励市场环境下，成本又是决定企业项目中标是否和投资回报关键要素，所以建立以成本管理为关键管理体系是战略实施前期关键任务之一。
2.6战略转型风险防范
此次战略转型风险点关键在三个方面：一是业务风险；二是资金风险；三是人才风险。
业务风险关键集中在对外投资和外部合作方面。因为过去这方面业务开展不多，相对经验也就比较匮乏，对于这两类风险，能够采取以下策略来进行防范：
l 集团层面建立科学完善投资决议步骤和风险评定和控制体系，以集团层面投资为主，带动下属企业基建项目开拓，以控制对外投资风险。
l 在和外部企业合作过程中，尽可能采取组建合资企业方法，双方各以现金出资，充足利用有效企业治理结构来防范合作风险。同时也需要聘用外部专业法律顾问来参与合作全过程。
资金风险关键集中在整个集团层面资金流运转问题，针对这类风险，能够采取以下策略来进行防范：
l 必需要考虑多元化融资模式，不仅仅依靠集团财务企业关键融资能力，更要发挥多元化多渠道融资方法，包含组建产业基金、发行信托凭证、企业债券和吸引外部战略投资人入股等方法，以规避融资单一化风险。
l 对外投资必需充足利用财务杠杆，以政府项目为担保，以项目当地金融机构融资为主，合适引进项目当地合资方组建项目企业，将资金风险和地方政府信用捆绑在一起，最大程度地避免投资资金回笼风险。
人才风险关键集中在怎样吸引和培育含有市场化运作能力高素质人才，包含高等级工程项目经理、市场开发人才和后期资本运行人才等，针对这类风险，能够采取以下策略来进行防范：
l 人力资源部门应该依据集团战略发展阶段，建立分阶段多层次人才引进计划和人才培养计划，提供优异人才施展能力事业平台。
l 建立市场化激励机制，充足表现优异人才市场价值，对关键人才给期股等长久激励，构建多层次人才价值平台。
三、浦发集团基础设施建设板块产业发展模式
实施项目分类运行，运作市场化项目，探索多元化投融资模式，并辅之以多个资本运行模式形成有很强协同效应产业链。
3.1项目分类运行模式
项目分类运行模式关键分为两部分：一部分是政府公益型项目标运作模式，另一部分是市场化项目标运作模式。所谓政府公益型项目关键是政府指令性部分项目，未来没有或极少有直接收益，比如公路、桥梁、水道等项目，企业投资建设后不能直接向使用人收取费用。市场化项目则是指部分含有直接收益项目，根据市场化招投标方法会吸引各类投资人参与竞争，其中包含国有、民营，乃至以后还有外资企业参与。
3.1.1政府公益型项目标运作模式——可经营资源整合利用和周围资源增值分享模式
国外通行基础设施建设BOT模式许可采取八种不一样方法，包含BT（建设－移交）、BLT（建设－出租－移交）、BOT（建设－经营－移交）、BOO（建设－拥有－经营）、BTO（建设－移交－经营）、DOT（开发－经营－移交）、ROT（重建－经营－移交）、ROO（重建－拥有－经营）。
DOT（开发—经营—移交）方法是浦发集团基建板块分享公益型项目潜在收益最好选择，能够经过以下方法进行运作：

3.1.2市场化项目标运作模式——探索以投资带动建设模式
假如企业单以建设方身份走向市场尤其是外地市场，会遭到猛烈竞争和地方保护主义，但假如以投资方加建设方身份，会受到无开启资金外地政府欢迎。企业先投资建设，政府再回购，这么对企业而言开辟了一个新市场，同时对于地方政府来讲吸引了外部资金搞地方建设，减轻了财政压力，又高质量地完成了基建计划。这么合作形成了双赢，是企业走向市场化成功模式。
在市场化项目运作方面路桥企业已在进行尝试。路桥企业已自主在无锡、宁波、安徽等地投资了四家基础设施建设项目企业，企业均为绝对控股，投资收入已占到企业总收入50％。项目企业运作模式以采取BT方法为主。以30％项目投资额为注册资本，和当地其它企业合资成立项目企业，然后以项目向银行融资，路桥分段建成后，由当地政府分段回购。通常政府分3－5年以年均等额方法支付，并根据行业平均成本水平，给一定年回报率。政府回购资金来自于财政收入或周围土地出让收益。企业则经过采取成本控制、财务杠杆、金融工具（如回报贴现）等方法，能够将年回报率提升到合理资金投资回报率水平。
在这种模式下，企业实际投入自有资本相对较低，大部分资金能够依靠当地融资，充足利用当地政府信用来取得资金保障，将政府信用和地方金融捆绑在一起，能够避免政府信用风险问题。
3.2产业协同发展模式
浦发集团基建板块必需从两方面发挥产业协同效应，其一是集团内协同，即经过战略转型、建立内部交易机制、重新构建组织结构和产权结构来实现集团内协同；其二是外部协同，即采取合资、合作等方法，建立外部策略联盟。
3.2.1集团内部协同作用充足发挥需要从三个方面来考虑
l 战略转型
因为路桥、浦建等企业已经开始走出浦东，自主开拓市场化建设项目，作为浦发集团基建产业链上其它企业，也必需对应走出市场化运作步伐，才能和路桥、浦建等企业实现协同。所以，对整个基建板块而言，整体战