职务设计与派工管理方案分析样本.doc

职务设计和派工 之前所谈组织编制和关键工作，关键关键是在部门执掌订定及编制问题。当部门关键工作 (执掌) 确定之後，接下来就是怎样让部门人员实施这些关键工作，所以需要设计不一样职务及头衔，并将这些工作分配给不一样职务，这部分就是接下来要谈职务设计和派工作法和过程中应含有观念。在谈职务设计和派工观念和作法之前，先谈谈工作层次问题，因为这牵涉到职等设计基础观念。大家或多或少全部有些经验，有些工作是无经验人，只要学一下就会，有些真是非得累积部分实务经验，才能够担任。因为不一样层次工作，需要工作能力也不一样，所以才有不一样职等设计。而职员晋升，更要分清楚是”个人能力晋升”或是”占职务缺”，这二者是有不一样意义。不过，这点在通常企业里，常常分不清楚。这是因为大部份企业，并没有实施资格制，以致於，占到缺人职等便跟着调高，所以通常人才会有占缺观念，认为占到好缺便可高枕无忧。基础上，一个组织假如四处充斥着属中无大将，廖化作先锋情形，对企业是不利。比如，某个企业职等，从基层人员一职等到总经理十职等，共个职等。经营企划单位，有个五职等经营企划专员缺，因为短时间内无法找到适合人选，但该职务工作，还是要有些人担任，所以指派一个资格为叁职等助理专员担任该项工作，再由主管多花点心思教导。此情况在设计人事制度时，应该要将二者区分出来，该员资格仍为叁职等，担任经营企划职务为五职等，绝对不能够将该员资格直接提升为五职等。因为个人资格(能力水准)和所担任工作(职务)是两件不一样事。相关这一部份以後在薪资制度中，还会在提到，我们再回到职等设计问题上继续探讨。了解上述例子後，谈职务设计和派工问题，就能深入明了为什麽职务设计和派工是很关键工作。比如人力资源单位有以下关键关键工作，依据这些工作我们将设计出担任以下工作全部职务。人 人 教 人 薪 劳 力 力 育 事 资 保资 资 训 助 事 办源 源 练 理 务 事经 专 专 专 员 员理 员 员 员 职等 (7)-(5)-(4)-(3)-(2)-(1) 1.人才开发 1-1.组织人事方针策略计划 1-2.新人事制度导入 1-3.组织编制、职务能力及适性管理 1-3-1 各部门组织机能设定审议 1-3-2 人员编制修订设定审议 职等 (7)-(5)-(4)-(3)-(2)-(1)1-3-3 职务能力表设修订 1-3-4 适性要建设定审查 1-3-5 资格认证晋升主办 1-3-6 人事异动协调审查 1-3-7 定时轮调主办 1-4.五职等以上人员招募 1-5.人才开发育成 1-5-1 教育训练制度维护 1-5-2 人力需求及养成计画确定 1-5-3 储训教育主办 1-5-4 教育训练主办 1-5-5 人才库资料建立和维护 1-6 相关人事呈核案件审核和提议 2.人事、薪资日常管理规章计划及确定 3.人事管理 3-1 人员招募甄选 3-2 考绩办理 3-3 人员奖惩 3-4 生活纪律管理 3-5 退抚及离职办理 3-6 人事行政命令公布 3-7 建教生业务 3-8 人事基础资料建档维护 4.薪资管理 4-1 年度薪资调整案计划作成 4-2 薪津核叙办理 4-3 考勤资料 4-4 薪资计发 4-5 年度薪资预算编制 5.劳健保资料 6.劳资关系 6-1 劳资会议交办 6-2 工会会务督导 6-3 福委会会务督导 7.部门方针目标确定 8.部属业绩项目及基准订定和查核 9.人才育成 10.日常行政事务 经过派工和职务设计後，产生人力资源经理、人力资源专员、教育训练专员、人事助理专员、薪资事务员及劳健保办事员等六个职务。基础上，以上结果，并不会一次就产生出来，通常情况经过大家脑力激汤，从职务应设多个、工作量负荷、工作层次情况，讨论几次後，即可有雏形，在这过程中，如能请上下游相关单位提供意见，那是最好了，因为我们也是要满足我们用户。最後将各职务定位及派工确定下来。相关职务设计和工作分配时，要用到表格，後面会在谈到。谈到这边，可能有些人会提出，是不是应该先定义出企业从基层到高层，总共需要订定成多少职等，这么职务订定时，才能做为依据。所以下一篇将讨论职等怎样设定。 职等设计职等确实需要事先 清，所以我们接下来要谈相关职等设定後，再回过头来继续谈职务设定和派工细节。通常企业从最基层到总经理，一定会分成不一样职等，即使有企业不是用职等这个说法，但仍然用职务名称来区分不一样职等。因为基础上，工作层次一定有高低之分，所以一定要分出不一样职等。至於应分成几等，则须视行业别不一样，而有所差异。比如，日本花王企业职员约7000人(1996年)，其企业最低第七级到最高第一级共分7级(即上述所谈职等)，大学毕业从第六级任用，顺利话，第五年，晋升至第五级。 职等划分，应分成几等，其考量原因有: 1.考量企业从基层到高层，多少不一样工作层次 2.每一职等晋升，企业设定时间是多久 3.一个专科或大学，晋升到课长、副理或经理，要多久 4.职等晋升和薪资关系 1.考量企业从基层到高层，多少不一样工作层次 因为职等划分假如没有和工作层次结合，那麽职等晋升很轻易流於依年资、绩效晋升地步，譬如一个企业从基层(一职等)至总经理共分20个职等，可让职员职等晋升甚至跳等，而职等晋升依据，由主管推荐，有企业还会举行人评会，更多是直接由总经理决定，这里就会让职员无法了解，职等划分意义，就像前面提过，职等晋升假如没有和工作结合，就会变成仿佛以年资和绩效为主，最终就是想调高薪资而已。假如表现好就能职等晋升那麽表现不好时，是否也应该降等呢? 这点在有些外商，确实是这么，表现好升等，不好就降等，再差，则请你回家吃自己。不过在台湾企业，是易升难降，因为首先老板老实，重人情味，其次也顾虑到当事人面子，所以单纯以绩效做为晋升依据，并不是很适合。因为现在讲是能力和绩效兼顾人事理念，所以假如再加上能力考量，就会比较完整。 另外因为职等和工作职等定位未 清，所以可能出现一样工作，不过有叁职等人担任，也有四职等担任，甚至也有五职等人在担任，这么情况下，职等晋升给职员认知就是跟和依年资晋升制度没两样了。而此时职等设定，已变成没有多大意义了。 所以依工作需要分职等，而职员职等晋升最好能确定晋升资格名称，比如前面提到从二职等生管事务员晋升至叁职等生管助理专员，这么晋升，才是代表能力提升且和企业职等制度充足结合。通常制造业，从基层到总经理以不超出10个职等为标准，有企业甚至只设计五或七个职等，不过不管怎样，一定要和企业工作层次结合。 2.每一职等晋升期望设定多久 有职等设计，就会有晋升标准问题，每一职等要多久才能晋升一等，这是一个很现实问题，因为对一个职员而言，其关心问题不外乎薪资和升等。比如，职等共分10个职等企业，从最低一职等，到五职等多久能够升到，要 将过哪些路径? 升迁标准是什麽? 这些全部是职员所关心事，假如能事先让职员了解整个游戏规则，则企业干部在这方面就不用花太多心思去解释部分连自己全部没有把握事，甚至影响整个工作效率。通常情况，假如分十职等，基层一职等到五职等，最快为五年，不过这要依据每一家企业规模大小去考量，企业规模越小，升迁越快，这是因为要留住人才考量。试想，一家职员100人左右企业和一家900人企业，在其营业规模 差距之下，一样一位大学毕业新人，假如在两家企业要相同年数才能升到五职等，规模小企业一定无法留住人才。这一点，有时新人并不了解这一点，所以有些人碰到同学已经是当经理或课长，自己却是还在当助理工程师时，就会认为自己升迁过慢，这实在是因不了解职等晋升，在不一样规模企业有不一样考量原故。经此解释之後，企业规模 越小，所以给头衔就越大现象，就不足为奇了。 3.一个专科或大学新进人员任用职等? 晋升到课长、副理或经理(或同职等)，要多久? 职等设定好了之後，无经验之新进人员，依其学历之不一样，国中、高中、专科、大学、研究所等，其任用职等怎样区分，也是一个关键。理论上，不一样学历，有其不一样专长，不过现行教育日渐普及情况下，也常常出现专科生比素质好高工生表现差，大学生比专科表现差情况，这种素质参差不齐情况，未来会越来越严重。所以，即便在新人任用之後，假如没有将新进人员考评作得很好，最後对企业用人成本会形成一个负担。一家企业在考量新人时，能够从哪些工作是新人能够担任，则新人任用职等就能够推敲出来。比如，会计部门经办会计只要专科或大学毕业皆可，而经办会计是属二职等工作，所以一个专科毕业生或大学毕业生，新进企业个人职等(资格)以二职等任用，就会比较合理。一位研究所毕业生，能够担任二职等经营企划事务员或叁职等经营企划助理专员工作，那麽一个无工作经验硕士新人，前面提到新进大学新人以二职等人用，所以考量大学和研究差异性仍存在，所以其任用资格定叁职等，这么推论下来，对於新人任用职等，就已出现较完整轮廓了。所已经过这么推演之後，无经验新人，其任用资格为高中一职等，专科大学二职等，硕士叁职等 ，这么对新进人员作一规范後，新进人员就不会因为担任工作不一样而影响其个人职等(资格)。新人任用职等决定之後，就可考虑一位新进人员，在企业其晋升速度(年资限制)。首先一个新人学习速度再怎麽快，总是需要时间磨练，尤其是职等越高所接触面越广，所以每跨一职等设定一个基础年资限制，是有必需。但其次又要考量一个新人，在企业现行规模下 ，要晋升多快，才能符合新人需求。比如，一个硕士以叁职等任用，那麽升到五职等(相当於课长)，叁年会不会太久或太快，假如叁年差不多，那麽就可要求叁等满十二个月可挑战晋升至四职等，四职等满二年即可挑战晋升至五职等，这么一来，一个硕士进企业後，她就能够很明确地了解其晋升速度。另外，职等晋升和工作轮调、绩效考评也有亲密关系，这一部份在以後谈到时，再将整个关系说明更清楚。而升等一定要能力提升结合，假如未充足结合话，使升等条件变成讨主管欢喜人较有机会、或是论年资，这么升等，就会使升迁制度逐步僵化，最後丧失升等意义。 4.职等晋升和薪资关系 通常情况，职等晋升後，薪资就会跟着调整，不然就丧失其实质意义，而薪资调高也是留才一个手段，此点在以後人才培育和教育训练会再谈到。所以，在职等加给方面，一定要设计一个标准，只要职等晋升，薪资就会自动给於调高，如此才能使薪资调整有所依据。职等晋升之後，假如担任工作并没有改变，这时所要考量是企业人事成本问题。就是因为通常企业并没有将个人资格和工作(职务)职等分开管理，所以，职等晋升人数限制就会变得较严格，甚至以是否有缺来考量。 比如前面提例子，一个资格二职等人，现在担任二职等经营企划事务员，假如想晋升至叁职等经营企划助理专员，可能会因为叁职等经营企划助理专员没有而缺额，而想到当一大堆人升等之後，却担任原来工作，薪资所以增加，不管是老板或是部门主管，全部会所以限制升等人数。假如将晋升所增加薪资，分成职等加给和职务加给，即使晋升後，还是要加薪，不过就不用调那麽高了。另外，在工作(职务)职等和个人资格分开之後，以前一个例子，个人即使从二职等经营企划事务员晋升至叁职等经营企划助理专员，不过，其职务加给并没有调高，且其对外职务头衔仍是经营企划事务员。职务(工作)职等和个人职等(资格)分开管理有企业即使分了不一样职等，但基础上跟工作并没有结合在一起，所以职等晋升就会逐步变成以年资为考量晋升制度，这么和职等晋升原始精神并不符合。因为职等晋升代表着能力提升，能够担任更高一等工作，所以一个人升等，代表着能力经过认定後，能够担任某一更高职等工作，且在合适机会下 (或轮调机会)，会调整该员职务。所以从这边就引申出一个关键观念，工作职等和个人职等(资格)分开管理概念，企业内全部职务(工作)全部应该订出职等，而这和个人职等(资格)是不相同。比如，一个大学新进人员张叁以二职等任用，担任生管事务员职务，而生管事务员职等是定位为二职等。这表示企业用人上是符合工作需要相符职等。经过一段时日，张叁努力表现，对定位为叁职等生管助理专员职务要件，透过企业教育训练进修，经检定经过後，该员个人资格即可晋升为叁职等生管助理专员，但其担任工作仍为生管事务员。待有叁职等生管助理专员有空缺时，即可优先派任。假若叁职等生管助理专员一直没有空缺，则也可考虑派任其它叁职等职务。而在薪资设计上，假如一并考量这么架构进去，则个人职等晋升一等时，调整一次薪资，工作派任较高职等时，再调整一次薪资，则整个薪资系统就会显出它灵活性， 职员也会感觉薪资并不是时常固定在某一点，每次全部在等公教人员调薪时，能不能一起调整。相关职等、职务和薪资系统结合，会另外专文探讨。 职务和个人资格分开管理好处有： 1.了解每个单位其编制人员和编制职务，和现实人员派工是否合适 2.了解企业是否有贮备人才 3.做为轮调资料起源 4.了解部门培养人才实绩 5.做为教育训练计划依据 1.了解每个单位其编制人员和编制职务，和现实人员派工是否合适一个部门总是需要知道有哪些职务，每个职务需要多少人，然後在将实际人职员派工情形写出来，在这种情况之下，人事单位即可知道该部门人员编制和实际情况。人事单位即可据此和该部门检讨待改善部分。比如，会计部门，有一位资深四职等人，派给她担任二职等会计经办，而另一个个人资格二职等职员，却派给她担任叁职等主办会计工作，这很显著违反了派工标准。人事单位即可和该部门主管讨论，这么派工是否应该调整。理论上，职等(资格)越高人，应该担任和其资格相符职务，对企业和个人才是表较合理。因为一个能力很好职等较高人，假如从事是较低职等工作，对企业来讲除了成本伐不来之外，也是人才一个浪费。 2.了解企业是否有贮备人才从事人力资源工作人，全部知道贮备人才关键，不过要怎样贮备人才，相信大多数人全部不知道怎样做。要贮备人才，并不是办一办教育训练就算完成了。人才从中阶到高阶全部需要贮备，所以从企业中，个人职等和其所担任职务去了解，也可看出是否有贮备人才。因为，人才贮备是为了让职员可担任更高一等工作，所以全企业现在个人职等高於其担任职务职等人，总共有多少人，就可知道，企业贮备了多少人才。比如，现在有些大企业，在未来要培养总经理人才，所以主动物色有潜力干部给於完整训练，在从其工作表现认定是否能被列为总经理人才。这个作法也是同要概念，即便某一干部被认定为总经理人才，也只是其资格符合，不过其现在工作还不是总经理。所一个企业，全部导入这么人才贮备观念，即可破除过去传统占缺概念，没缺即不可晋升巢臼中。 3.做为轮调资料起源依据通常企业轮调时常推不动，其关键原因是部门本位主义，一位好部属，有时主管并不想让她轻易地被调走，所以形成人才培育不易情况。假若透过工作职等和个人资格分开管理人事制度，则从其二者差异，即可列出可能须轮调名单，这时对人事单位推进轮调制度，将是一大助力。比如，采购部门有一位职员原先担任采购事务员，本身职等为二职等，不过其本身爱好是往生管方面工作发展，所以经过参与企业教育训练相关生管方面课程一段时间，经过检定後取得叁职等生管助理专员资格，即使现在她仍然担任采购事务员工作，不过，该员即可被列入轮调至生管部门参考名单中，这是因为该员资格和现在担任工作职等不相符合。假如全企业全部依据此精神原理进行运作，一面展现人才培养弹性化，其次也让轮调名单自动产生，对人事活性化，有绝对性帮助。4.了解部门培养人才实绩笔者之前文章，提过部门主管关键工作之一是人才育成，人才培养是主管责无旁贷工作，不过有多个主管真做到呢? 所以，所以从全企业现在个人职等高於其担任职务职等人，总共有多少人，就可知道，企业部门主管是否有在进行人才培育了。所以主管应该观察部属个人适性，教导部属往适合自己职务发展，参与企业举行教育训练，并参与企业升等检定，如此，职员不仅首先将自己工作做好之外，也让职员知道，只要是全企业职务，在她能力范围之外，全部有可能前往发展，如此一来，职员生涯计划，自然和企业发展结合在一起了。所主管有没有部门培养人才实绩，从这个角度也很轻易统计出来。5.做为教育训练计划依据职员教育训练通常归类管理阶层别和专业别，或是文化塑造、专业能力培养等等，对於办理教育训练人，假如有工作执掌和职务要件表做为依据，则再依据各部门主管和职员提出需要补强能力或是资格晋升需要能力，则训练课程即可地安排。而这些训练课程就会和工作需要、人才育成结合在一起。教育训练办到最後，最怕就是只是因为办教育训练人她工作适办理教育训练，所以就争取经费办部分课程。这也年难怪备指定参与人心不甘情不愿，假如再来个强迫点名、扣钱之类手段，铁定搞得大家怨声载道。所以， 清办教育训练原始目标，利用制度将薪资、升迁制度等结合起来，那才能真正发挥教育训练功效。 前几次关键谈论是个人职等(资格)和工作职等分开管理基础概念和精神，这是因为笔者观察中国企业特质及自己本身累积实际工作经验所得。不过每家企业是否全部适合，还得视每家企业规模、职务种类多寡等条件而定，基础上只要企业内有制订职务说明书企业，应可适用个人职等(资格)和工作职等，分开管理做法。而且越早作越好，因为有太多企业，因未能 清这类观念，造成早期原因质不良人，因占缺原因，而派任职等较高工作，等以後企业要人事调整时，不知怎样处理，降调下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪费。对於能力不符合但又占缺情形，能够统一对外设计很好听职务头衔，即可处理，这一部份，以後也会再谈到。职等和职务分开做法，不管大型企业或是中小企业全部适合，差异在於晋升做法。中小企业可能全企业职务不多，所以可供职员晋升挑战选择性极少，假如一定要求职员选择某一职务做为晋升检定，最後整个制度可能失败。所以，中小企业能够改变方法，改为针对每一职等，订定部分基础能力要件，再加上部分基础课程上课时数或是乾脆订定审查基础书，改由审查团依据审查书基准，进行审查。 其实手法有很多，端看负责人怎麽设计而已。所以不管大中小型企业，其实全部能够导入。至於职等晋升後，仍担任原工作，对职员可能无法产生吸引力问题，这就牵涉到职务开发观念。 假如职等和职务不分开管理，但为了要满足职员职等晋升需求，最终可能出现职等晋升，头衔也变了，不过工作内容却没变怪现象。比如，一个人部门，却有个课长，整个管理分工方法，全部走样了。所以，职员晋升主 要意义，应该定位为可担任更高一层职务，所以以主观见解将年资、忠诚度高等非能力项目，视为拔擢原因，就会不符合晋升原始精神。既然职员晋升表示可担任高一层次工作，所以，假如职员晋升之後，仍担任原先工作，这就表示人力资源浪费。所以，一个企业应定时检视其人力资源分布（派工）情况，如有高阶低就（职等较高却担任职等较低职务）情况，就须考虑将其职务调整至适合工作。假如全企业现有职务并没有适合职务，此时就能够考虑有没有职务开发需要。所谓职务开发就是从企业关键业务及职员关键能力两方面检讨，是否还有什麽关键工作或是新关键业务，是需要去做但现在却没有些人负责。此时即可依据新关键业务定出合适职务，再由高阶低就人担任。比如，一个营业部门二职等业务助理，晋升叁职等之後，表示该员能够担任更高一层工作。假设该部门原先并没有行销企划机能，且该部门也认为因却了行销企划机能，使得营业部门运作产生困扰。此时，该部门即可将行销企划机能加入其部门关键业务，并增设一位行销企划专员职务，而将该职务派给之前已经晋升资格职员。这么首先人才是是自己养成，二方面也使得人才应用活性化。职等设计实例 以下为某一家制造业相关职等订定范例，从总经理至最基层共分十个职等。 职等别 管理职 技术系 技能系 事务系 特任(十等) 总经理 特任(九等) 副总经理总工程师 总工程师 特任(八等) 协理副总工程师 副总工程师 尤其助理 七等 经理专案经理 技正 专案经理 高级工程师高级管理师 六等 副理 专案副理 技师 专案副理 工程师 高级专员 正研究员 五等课长副工程师 副技师 专员 副研究员副管理师 四等助理工程师助理技师 初级专员 助理研究员助理管理师 叁等工程助理技佐 助理专员 研究助理主办会计 二等技术员技术员 事务员 经办会计 一等技工助理事务员 操作员 装配员 喷漆员 从表上即可看出，明定企业最基层从一职等至总经理十职等。其中八、九、十职等为企业董事会任命，不受人事晋升年资及检定相关要求。这是因为八、九、十职等为高层级主管，所以应由董事会负责。所以实际上，职员晋升受人事制度管制只有一至七职等。另将企业资格分成管理职、技术系、技能系及事务系，这是因为有制造业，制造现场会有部分低学历师傅，为使她们资格名称和研发单位工程人员有所区分。职等使用方法，在订定福利时，或要求全部能够利用，比如六职等(含)以上人员企业有免息贷款福利，有企业常见副理级相同人员说法，来要求或布达事情，这么常会让人认为一定要当管理职才比很好，因为非管理职人员心理总是不是滋味，假如改用六职等使用方法，相信会让大家舒适一点。尤其是福利类相关要求，假如不是因为所担任职务关系，应该以职等来规范，同一职等人，应享受同一福利。 另资格名称是除了企业内部称呼外，也可直接将职务和资格名称结合，做为职务名称。比如，资格名称为工程助理，加上担任职务机械设计，即可得到完整职务名称机械设计工程助理。各部门在填写部门执掌表、各职务能力要件表、人员编制表时，即可将此职务名称用上。对於部分基层职务，在填写编制表上也可直接引用通用职务名称，比如仓储理货员、出货员等等，并将该职务职等填写清楚，这么整个企业职务名称即可完整纳入制度管理。通常而言，职员有需要印名片时，直接将机械设计工程助理印在名片上即可。不过有规模较小企业或是著名度不高企业，会认为需要将头衔提升部分，以免被人家看低，此时可制订对外头衔统一要求措施，以应付对外业务需要。也可避免各部门随心所欲乱印头衔，反而造成企业困扰。比如，要求研发部门二、叁、四职等，对外名片头衔全部可印成工程师，至於对外头衔订定，考虑原因则包含外界对头衔认知及企业大小和著名度等问题，以免职员所拿出去头衔，反而造成企业笑话，总而言之规模越大，著名度越高企业，在对外头衔需订定须更谨慎和严谨，才不会延伸相关困扰。无经验新进人员任用职等，从表上能够看出高中职为一职等，大学、专科为二职等，研究所为叁职等，而新进人员任用职等，关键是从职务职等推论而来。因为不管任何学历，进企业关键是为了担任某个职务，所以新人任用资格应该和其担任职务能够结合在一起，这么就不会出现异常情形。比如，若将前面新人任用资格改为，国中一职等，高中二职等，专科叁职等，大学四职等，硕士五职等，则一位研究所毕业新进人员，一进工即给五职等，不过其担任可能为二职等或叁职等工作，立即出现高阶低就情形。从这情形即可了解不是资格给过高，就是派工不对，而给过低职务。以现在研究所普遍情形，应该是属於前者情况，所以硕士一进企业即给五职等真太高了。另外大学或是专科，在大部分企业派任职务时，又较无区 别，所以将大学专科列为同一等就比较适合。不然做一样工作，个人资格却因为学历有所差异，可能在管理上会有较多困扰。假如是专科和高中职在派工上较无区分，则专科高中就比较适合在职等。从以上例子即可知道，新进人员任用资格，一定要考虑新人派任工作情 况，这么定出来新人任用资格，即可符合企业所需。另外，新人任用资格和实际担任职务职等，也需要纳入管理，比如要求新人任用资格和所担任职务职等，应相符合，若有差异时，以不超出一个职等为限，且须经主管核准。这是为了避免高学历低用情况，对企业来讲，形成 人事负担。特勤工无职等职务在企业中，一定有部分职务无法计划职等，比如司机、总机、清洁工、守卫等等，这些职务假如一定要入职等管理，将造成自己困扰，这些职务职等，一律以特勤工处理，即可避免上述职等套用困扰，而薪资管理，依据外 界水准核薪即可。 职务调查方法 一、序言 前面提到从关键工作到派工，其实和日本已进行多年能力主义人事制度类似，全部是以职务能力资格为中心制度(简称职能资格制度)。而所谓职能资格制度，就是指某种职务和等级人，为了使其能确实做好工作，应含有怎样知识和技能制度。所以将每个职务新关键业务整理出来过程，也称为职务调查，而职务调查另一个目标，乃在於能力调查。故能力调查结果，整理出来即为能力基准。由各课主管依据这么理念，加以整理和统计作业，即称为职务调查。这么调查和整理结果，含有企业自己独特征和自主性，所以是她人无法剽窃一套标准。 二、职务调查前置作业 1.职务分类 职务分类系指从工作性质、种类、必需知识、技能，将含有工通性、类似性工作加以群组化。这是因为，将有类似性工作群加以分割，较能有系统有效率调查，也所以才能掌握不一样职务，其资格别差异性。职务分类范例,请参考表(一)。表(一)职系职种分类表 职系职种定义说明体系 = = = = 经营 经营管理基於企业营运方针对企业经营、 事务 管理、生产、资材、研发等，作 总括管理，并监督和参予各部门 营运方针计划工作。 企划管理企划管理企业故多种经营企划分析管理事事务 务合理化及标准化计划推进和 改善，亦包含上述业务指导和 监督。 稽核多种管理体系异常点稽核，日事务 常业务交办案件之异常处理和稽 核，亦包含上述业务指导和监 督。 行政管理人事从职员招募、甄选、任免、调迁事务 考勤、奖惩、考评、薪资管理、 劳健保作业、教育训练等，亦包 括上述业务指导和监督。 总务通常庶务对外关系法制、福利、安事务 全卫生、财产管理、营缮等亦包含 上述业务指导和监督。 现场事务工厂内各单位通常文书事务工作。事务 行政事务工厂除外，各单位通常文书事务事务 工作。 特勤工作接待服务、安全警卫、打字炊事、事务 司机、总机、工友等工作。 财务管理财务企业经营活动相关之收支、财产增事务 减变动、登帐财务报表做成及税务 事务处理、现金存款、有价证券 之出纳管理，多种会计帐簿之保管 ，亦包含上述业务指导和监督。 成本分析企业原材料、在制品、制成品事务 、直接人工、制造费用、销管费用 等成本，并发觉问题加以改善跟催 ，同时提供决议者有效分析报表 ，亦包含上述业务指导和监督。 资讯管理系统分析 企业电脑设备引进评定、资讯系事务 统之开发分析。 程式设计资讯系统之程式设计和维护。事务 职系 职种 定义说明 体系 = = = = 营业 营业管理产销控制管理、交货期资讯之传输 事务 、货款催收控制船务相关工作，亦 包含上述业务指导和监督。 行销企划 市场开发经营、商情掌握和研判、 行销策略企划、产品政策及广告 宣传等，亦包含上述业务指导 和监督。 行销 指中国外市场之拓展、报价、接单 事务 、市场情报 集、新产品之调查， 并作销售後技术指导，处理埋怨等 问题，亦包含上述业务指导和监督。 资材采购 生产活动相关直接原物料、辅助材料 事务 机械设备、其它备品等计画采购及契 约订单采购品及交期品质管理等，亦 包含上述业务指导和监督。 物料管理 指生产活动相关物料计画、仓储作业 事务 、多种料帐、成品帐管理，亦包含 上述业务指导和监督。 生产现场管理 工厂内产品零件制作加工过程中相关 事务 人、事、物之指导监督。 生产管理 生产活动相关生产计画之安排控制， 事务 亦包含上述业务指导和监督。 工业工程 生产绩效管理、工时、人力、产能、 技术 工厂部署及相关生产软体之研究改善。 生产技术 企业多种机械设备之导入、生产技术 技术 条件之设定，外包管理及生产合理化 推进，亦包含上述业务指导和监督。 品质管理 原材料、半制品、制成品之品质确保 技术 相关业务之管理改善，亦包含上述业 务指导和监督。 机械制作 生产相关多种机械治工具、模具之制 技能 造、加工组立。 机械维护 企业多种机械设备之保全维护工作。 技能 电焊 操作气焊电焊机械，将多种金属焊接 技能 熔断之工作。 涂装 指喷漆作业。 技能 装配 多种单体和机台之组立。 技能 职系 职种 定义说明 体系 = = = = 机械加工 操作多种机械加工设备之工作。 技能 研究开发 机械研究 指生产相关机械设备之模治具设计 技术 研究，亦包含上述业务指导和监 督。 产品研究 指产品结构性能造型外观之设计研 技术 究，亦包含上述业务指导和监督。 专业研究 指产品、机械、设备相关之材料制 技术 程、电子、电气之专案研究改善， 亦包含上述业务指导和监督。 产品技术 指BOM编定、新零件确定、新产品 技术 试做及生产技术导入之中间业务。 制图 产品、机械、零件、外观结构等， 技术 图面制作。 2.职务要件(能力) 每一个职务不一样职等，须含有不一样能力。职等划分，关键是用於工作分配、也有计画地依能力给於合适工作，并和考评、教育训练及薪资系统结合。所以职务调查後，必需将全部职务要件及该职务要件等级分类，不相同级应达成何种水准，定义清楚。譬如，机台装配能力这个职务要件，能力共分四级。第一级，只会简单装配螺丝等工作，以帮助资深装配人员为主，不过第四级机台装配人员，不仅会画设计图，且看设计图计就会进行机台组装，而且对设计图错误也能指出来。能力等级就是要区分，同一个职务中，能力不一样和工作不一样。能力等级整理之格式，请参考表(二)。表(二)共同项目之职务要件(能力)表 职务要件等级区分 定义说明 = = = 英(日)文能力D级1.除寒暄问候