组织管理系统的运筹定义样本.doc

哈佛管理技能培训教程：第六单元 哈佛经理管理方法和技巧 第四章 组织管理和系统运筹(上) 第四章 组织管理和系统运筹 一、组织管理实现目标基础 组织结构：活动和职权相互关系系统 部分含有显著任务人，为了实现共同目标，就组成了组织机构。组织图仅仅是组织结构生组织图是一个规范文件，它表现了组织机构应该怎样活动，但没有表明组织机构实际上是怎样起作用。所以，组织结构仅仅是一套组织机构中多种不一样职位和层次之间人为要求关系。那么，组织被认为是把组织机构全部活动划分成多种任务和明确这些任务之间关系过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中，需要处理以下部分问题： 谁将要做些什么(限制)? 谁将要向谁汇报工作(职权关系)? 怎样使大家和多种活动联络起来(归类分组)? 怎样经过任务分配和职权委派来确定上级和下属关系(正规沟通和汇报关系)? 图641所表示，组织包含四个基础步骤： 确定组织目标 确定各项活动(次序、时间等) 把多种活动按逻辑进行归类分组 分配职责和职权 图641 管理过程中组织步骤 组织最终止果是要形成组织结构活动和职权相互关系系统。从图642可知，组织结构是归类多种活动和委派职权紧密结合一个系统。所以，进行组织，基础上分为两个步骤或属于一个二步过程：归类多种活动和委派职权。 归类多种活动 + 委派职权 = 组织结构 图642 组织过程 管理人员和组织职能 组织职能有四个关键点： 1组织职能是每一个管理人员职责 因为组织是全部组织机构一个绝对基础职能，所以，各层次管理人员全部要不一样程度地实施组织过程。当然，组织职责范围将伴随管理层次不一样而改变。即使，重大改组计划是高层管理部门独有特权，不过中层和下层管理人员要负责她们直接管辖部门或单位组织计划实施。 2任何管理层次上管理人员全部不能随意以她喜爱方法进行组织活动 其实质是说，不能以自己期望方法去随意设计部门结构。实际上，没有一个管理人员能够例外。一个组织机构必需在一系列内部和外部限制原因下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检验和程序、管理目标、宗旨、关键、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制原因，对有效地行使组织职能能力全部产生要求和影响。 3组织最终产物之一是产生职位或工作 组织过程最终止果是产生一个含有行政层次、部门、关系和职权和职责系统正式组织结构。组织过程关键产物就是以一些方法把各项活动进行归类，而且产生由组织机构潜在组员来充实多种职位。 4组织不是一个一次性过程 因为组织结构是为了实现某特定目标而落实实施计划手段，所以组织是一个不停进行过程。既然结构在很大程度上是由组织机构目标所确定，它是伴随上述内外部限制原因改变而不停改变，那么组织过程实际上就是一个连续不停过程。 职权和权力分级标准 这种标准就是要在组织机构中，建立一个职权和职责顺利步骤，形成一个从上到下正式关系层系。这种分级链标准是一个关键标准，因为它不仅确定了上级和下属之间职权和职责关系，而且也制订了正式沟通和制订决议界线。 职权和权力指挥统一标准 这个标准要求下属人员只向给她工作指示上级汇报工作。因为没有一个人能够同时为两个上级很好地尽责，所以这个标准实质就是说一个下属人员应该接收一个上级所委派职责和职权，而且只能对这个上级负有责任。 对指挥统一概念有部分正当理由： (1)在指令下达界线内尽可能地降低反复和冲突。 (2)因为一个人只能对一个上司负责，所以降低了混乱和推诿。 (3)因为上级对工作完成负有最终责任，所以预防了职责扩散。 (4)有利于改善上级和下属之间沟通和促进相互了解。 管理职权性质 在一个组织机构内，上级同下属之间正式关系是一个职权和职责关系。管理职权能够看成是一个担负或指挥大家行动来达成组织机构多种目标权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确，一是，职权是一个权力；二是，作为拥有这种权力结果，将有行动权力，或直接经过自己行动或间接地经过下属人员行动来实现组织目标。另一个含蓄特点是利用处罚和奖赏权力，以使行动得到完成。这种权力之所以保持着含蓄状态，这是因为和不一样类型管理职权相联络权力程度有着巨大差异。实际上，有一个类型职权辅助性职权是一个纯粹顾问性权力。 职权起源 制度性起源。管理职权归之于进行公布命令或指示正式权力，这种权力完全是因为在组织机 构中所处地位所特有，它授予或撤消全部是在组织机构内严厉进行。总而言之，在这种情况下，职权起源同所在特定制度相联络，这种制度依据在组织阶梯上所处不一样地位而授予不一样职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会法律。 隶属性起源。要使职权行之有效，就要必需为下属人员所接收。所以，关键是要把职权同下属 人员接收概念联络起来，因为根据这个见解，假如职权所施加对象不接收含有权威性命令或指示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接收，而不是社会法律所强加于人，这是职权另一个起源。 管理职权不是专制权力。事实表明，管理职权有效性是有限，这些限制包含由上层管理部门施加多种限制原因和因为职权重迭和反复所造成权力冲突，和下属人员接收程度。然而，下属人员违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权有效性。 职权和职责平衡 职责是指实施指派任务责任。当给下属人员委派职权时，必需同时委派给她职责。那么，下属人员职责就是实施指派给她责任和同她职位相符职能。职权和职责平衡标准是一个关键理论概念。这个标准实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必需对应地确定职责。这种标准认识到委派职权需要，而且强调委派职权时应留有充足余地，方便能够完成指定职责。 即使，可能有充足理论来证实职权和职责平衡标准是正当，但在实际上，这个标准常常为大家所违反，而且，在授予大家职权和职责时，存在着很大不平衡状态。令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员职责，往往要比她们所含有职权大得多，这完全是由以下原因所致： (1)管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必需权力。比如，一个负责销售工程技术人员，她不能强迫用户来购置商品，但她仍对其销售区域销售工作负有责任。所以，就她这些任务，可能授予她极小职权。 (2)职权不是专制性权力，它一直为组织机构政策和程序所限制，并确定了每一组织层次职权界限。总而言之，在一些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导大家行动。 (3)常常发生违反指挥统一标准而超越下级情况(即管理人员上级直接要求管理人员下属人员提供信息)。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员部分职权，而只给她留下了职责。这种结局显然违反了职责和职权平衡标准。 职权和职责平衡标准是一个健全理论标准。但实际上，它已为大家严重地违反着，从而，不知道这种组织标准是否还真正可行。假若可行，为何大家总是最终含有比职权更多职责呢?这个问题答案完全存在于人性之中。 (4)上级能授予多大职权和职责呢?不管有效地委派职权应该对应地委派给职责概念多么好，不过实践仍清楚地表明，这是一个最常为大家违反一个概念，多种事情并不是按此概念所说那样去实施。 权力和权势性质 权势是指管理人员经过提议或示范来控制大家能力，而不是经过指挥命令手段来控制大家能力。权势存在并不是借助于上级和下属人员正式关系所形成，而是靠某人无意识地表现或表明行为模式，在影响和使大家效仿过程中形成。 权力定义能够从不一样方面进行解释。它是一个控制大家行为能力，或是一个使大家有所失意能力，或是一个对不顺从她人蒙受一定代价能力。不管哪种情况，在解释上全部有一个消极涵义。 权力和职权 令人遗憾是，很多管理人员易于将权力和职权相混淆。最少在权力和职权这两个概念之间有着两个关键差异。一是职权是一个权力，而权力则是一个能力。这实质就是说，一个人可能有职权，假如她不能有效地利用她职权，那她就没有权力。比如，软弱无能管理人员或谨慎拘泥“好好先生”，常常没有能力公布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉例子。 职权和权力这两个概念另一个关键差异，就是职权一直以权力为基础，而权力能够在没有职权情况下存在。通常地讲，管理人员有基于权力之上职权，而且她们为了使事情得以完成而有能力利用这种权力。在其次，一个管理人员能够含有权力和利用权力，不过她却可能没有职权。既然是这么，权力和官僚等级权利或制度化权力不一样，它起源于多个起源，如个人专长或个人所含有领袖般超凡魅力。 对下属人员有多大权力 怎样确定对下属人员权力大小呢?权力大小最少和两种原因亲密相关，隶属程度和自选程度。下属人员隶属程度，在一定程度上确定了对下属人员所含有权力大小。下属人员越依靠，那么，对下属人员权力越大。比如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己工作晋升，发展前途乃至生活，那管理人员对下属人员所含有权力就会得到很大增加。假如下属人员重视于自己选择，开发自己技巧和设法保持自己为很多组织机构欢迎程度，那管理人员对她所含有权力就会大幅度降低。对下属人员而言，这是一个很有力策略，因为它降低了她对组织机构依靠性，所以，组织机构对她权力也对应地降低了。 权力基础 我们在前面已经指出，职权总是以权力为基础。那么，权力起源于下述起源一个或多个起源： (1)强制性权力，是基于下属人员对其上级含有处罚能力知觉之上。 (2)奖励性权力，是基于下属人员对其上级含有奖励能力知觉之上。 (3)正当性权力，是基于下属人员对其上级含有正当权利信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接收。这种类型权力也称之为“制度型权力”，因为它源于管理人员在组织机构中地位。 (4)诱惑性权力，是基于下属人员对其上级盲目迷信，把上级看作一名含有超凡魅力领袖意识之上。 (5)专长性权力，是基于下属人员对其上级可能含有有益于满足她需要特殊知识和专长知觉之上。 职权和权力责任 责任是利用职权所产生一个义务。它是一个向上级汇报实现目标情况义务。下属人员对所指定任务或工作负有责任，管理人员一直对其上级要求达成成效负有责任。关键之处是管理人员能够给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。比如，即使负责工程和研究工作副总经理要给工程技术和研究和发展部门经理委派职权，不过她仍要为成功地推行其工程和研究管理职能而对其上级总经理负有责任。 在组织机构内委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行负担。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己义务委派给她人。这个概念被称之为“责任绝对标准”。 分工和专业化目标 从根本上讲，组织机构是一个实现目标工具，所以必需先于组织机构开发而系统地提出一整套目标。明确要求各项目标，会使组织机构有一个明确方向感，方便指导工作实施和促进全方面管理过程。假如没有明确目标，不仅将使组织机构工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在理由。 分工和专业化工作设计和任务专业化 要把组织机构全部任务(或其任何部门全部任务)划分成很多专业性任务是一个关键组织标准。当然，任务专业化程度或通常化程度取决于很多原因，如所要实施活动性质、技术、工作人员背景和成本考虑等。 任务专业化是一个分工关键形式。因为专业化是当今世界一个特征。组织机构要实现其未来职能，越来越依靠于技术和含有专门技巧辅助工作教授。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域全部更为显著。任务专业化是一个重大组织标准，尤其是在工程技术和研究和发展工作领域，这种情况更为关键。这么，管理任务需要管理人员成为一个多面手。 部门划分 部门划分包含到把组织机构(或部门)划分成很多单独行政单位，而且把组织组员和多种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把多种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群过程为基础。即使没有进行部门划分最好方法，不过有部分进行部门划分关键依据。 控制幅度 依据定义，控制幅度(有时称作管理制度)是指直接向一个管理人员汇报工作人员多少。管理人员控制幅度大小显然影响着组织单位或部门数量和分布，和组织机构内行政层次数量。所以，部门结构影响着组织机构内信息沟通路线长度，因为信息必需沿着指挥系统向上或向下经过若干组织层次，而经过组织层次数量就表现了沟通路线长度。 在一个特定组织机构中一个管理人员控制幅度越大，管理层次越少和沟通路线就越短。相反，控制幅度越小，管理层次越多，沟通路线越长。因为管理人员拥有知识、能力和时间全部是有限，所以她能够有效地监督大家数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督质量，和其它种种事情质量必将下降。 实际上，并没有“理想”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度大小呢?经验表明，管理人员在能够有效地监督多少人员方面有着相当大差异。部分管理人员能够监督1015人(或更多部分)；另部分管理人员则只能监督58人；而还有部分管理人员连1个人也不能监督，她们只能勉勉强强地管理自己! 即使，控制幅度过窄将会造成庞大组织结构(含有多层次)，不过，这么确实有利于愈加快和更有效地处理问题和集聚成绩。然而，严密监督，易使组织组员变成“看上级眼色行事人”。其次，控制幅度太大将造成一个松散组织结构。这种类型组织结构有利于发挥个人主动主动性和负担对自己工作应负职责。 在特定情况下，控制幅度取决于以下多种原因： (1)监督才能(能力)； (2)下属人员才能(能力和技巧)； (3)被监督活动复杂性(活动越复杂，控制幅度就越窄)； (4)活动合并程度； (5)管理人员必需推行非管理性义务范围； (6)大家和单位对个人时间要求； (7)工作标准适度； (8)授予职权大小； (9)可利用辅助援助； (10)组织机构内标准化程序程度； (11)管理人员所处管理层次(一个人在组织机构中地位层次越高，她控制范围就越窄)； (12)组织机构财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。 分工和专业化分权和集权 分权就是把制订决议职权，分散到整个组织单位。在集权制组织机构中，全部决议全部是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构组织机构中，制订决议职权被委派到下层组织单位管理人员。那么，集权结构和分权结构组织机构区分标准，就是制订决议职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制订。表641为分权结构有利原因和不利原因。 值得注意是，在全部组织机构中全部存在着不一样程度集权和分权情况。所以，集权和分权情况并不是一个非此即彼情况。分权概念是一个含有相对性概念。一个组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化。一个组织机构内授予职权程度是一个衡量该组织机构职权分散程度标准。一样，一个组织机构分权或集权程度取决于该组织机构所包含职能和活动性质。集权有利原因和不利原因同表642所提出分权情况完全相反。要在这两种情况之间进行一个选择，一定要估量和评价这两种情况优劣。 表641 分权结构有利原因和不利原因 有利原因 不利原因 1对工作环境和局部条件改变可作出快速反应 2决议是由最熟悉局部情况人制订 3使上层管理部门从日常监督职责中解放出来，使其能够重视于制订组织机构重大计划和决议 4给下层管理人员及其下属人员机会，让她们参与制订决议和处理问题，以开发她们技巧和才能 5激励个人主动主动性和责任心，从而，使她们得到更大满足 1可能造成交迭和反复活动2分散制订决议权力可能阻碍创新采取3失去控制4成本考虑5可能激励各部门之间竞争和增加冲突6用心致志于工作成就和成效，可作造成过分重视于短期效益而忽略组织机构长久目标 分工和专业化委派 作为一名管理人员任务不是自己亲自做工作，而是经过她人使工作得以完成。或许管理人员自己能够出色地完成某一、二项任务，但她不可能一样完成全部事情。委派是供管理人员支配最为有用手段之一。它也是一条合理组织标准和管理标准。假如不能委派，就不能经过她人使事情得以完成。当然，也就谈不上管理了。 委派能够解释为一个组织过程，即把职权从上级向下属人员传输一个过程。有很多充足委派理由，包含：给下属人员委派关键任务，使她们有机会进行训练和技巧开发和发展；委派有效地加强了和下属人员沟通；委派给下属人员参与制订决议机会，从而产生一个为把这些决议诉诸于行动约束；委派给管理人员做她本应为组织机构做事情机会，即有机会进行管理。 分工和专业化直线和辅助关系标准 直线和辅助关系标准是基础组织分工标准最终一个标准。直线型组织机构就是由上下级关系组成纵向指挥系统，这个指挥系统从最高管理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直接职权型式和分级标准为特征直线结构相一致。其次，辅助型组织机构，由多种非直线职能指挥系统职能组成，而且向直线组织机构提供多种提议、服务、咨询。图643表示了直线和辅助之间组织关系。 图643 辅助和直线之间组织关系 直线职权职能 直线职权是一个关键概念，它有两个方面定义。一是直线职权是一个给上级指导其下属人职员作权力命令关系。在这个意义上讲，直线职权是一个为了实现组织机构目标而公布指令权力。所以，管理人员是直线组织机构一部分，并依次服从于其上级指挥。图643所表示，工程、制造和销售部门管理人员是直线组织机构一部分，是对其下属人员有指导职权直线管理人员，而且也要对副总经理负有责任。二是直线职权关键集中在组织职能类型上。区分直线和辅助关系之间标准在于所实施职能直接对实现组织目标作出贡献程度。所以，直线职能是那些直接和实现组织机构目标相关职能。那么，辅助职能就是那些和实现组织机构关键目标没有直接关系职能。 辅助职权职能 如上所述，辅助工作职位对实现组织机构关键目标不担负直线职责。辅助管理人员向直线管理人员提供多种数据和信息，这是依靠于她们所含有专业知识、专长和一些精通有效技术和尖端技术。这些信息对制订决议和控制直线工作全部是有价值。这里要记住关键是，辅助管理人员职能是给直线管理人员提提议、咨询、意见和推荐行动方向。不过，她以对直线管理人员没有职权为特征。 辅助职权个人辅助型 一个“总经理助理”和一个“副总经理”之间重大区分，图644所表示，“总经理助理”只是总经理个人助手。她通常不推行具体职能，但她接收总经理多种指派，在接收每一指派时就被授予了一定职权，另外，她还充当着总经理私人代理人。 图644个人型辅助管理人员组织地位 要注意到，图644中副总经理并不是一名辅助管理人员。她属于直线组织关系一部分。业务经理要经过副总经理向总经理汇报工作。总经理能够向副总经理指派多种具体工作任务。比如，全部辅助管理人员全部直接向副总经理汇报工作，而总经理总管组织机构全部直线职能。下属人员对委派工作要直接向副总经理汇报；副总经理有明确职责向下属人员进行委派；在总经理临时离职期间，副总经理负担其全部职权。 辅助职权专业辅助型 因为组织机构规模和复杂性不停增加，技术上飞速改变和在一些技术领域内密集专业知识要求，造成了对专业型辅助管理人员需要。因为对直线管理人员这些不停增加压力和她们不可能含有多种必需专业技巧，所以她们常常把任务委派给一些含有专业知识辅助管理人员。 即使，专业型辅助管理人员行使多种类型辅助职权和职能有不少重合之处，不过有三种类型辅助职权可在图645和图646中得到识别。 (1)服务性职权。辅助管理人员可能含有为直线组织提供专门服务职权。图645所表示，服务性职权包含为厂长提供生产计划、采购和设备管理监督服务职权。她们对生产步骤、采购和物资设备维修计划和控制全部分别负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。 (2)顾问性职权。辅助组织为直线组织关心一系列专门问题提出提议和咨询。这种职权也称为主意性职权。图645所表示，这种实例包含由人事、工业工程、质量控制和财会单位向直线组织提供提议和咨询。即使，这些辅助单位所进行活动全部含有一个深刻服务性质，不过，把它们拥有职权看作顾问性职权也是适宜。要知道这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助管理人员所要实施职能。 (3)职能性职权。这种职权使辅助管理人员在其自己职能范围内，为决议提供大量见解，从而约束着直线组织多种活动。图646所表示，行使职能职权有两种路径。第一条路径，教导管理人员能够对其下属对应辅助部门含有职能性职权；第二条路径，职能性职权能够把特殊职能专业问题从直线管理人员工作中提取出来，而且委派给合适辅助管理人员。要注意到每一个含有辅助职能厂级监督人员，全部要对其对应顶头上级负有职能性责任(图中用虚线表示)。在大组织机构中，这种顶头上级可能是一个地域性部门，而且这个部门管理人员要对其大组织机构中辅助管理人员负责。另外，厂级辅助监督人员实施着一部分生产领班工作，这当然要在其专长范围之内。 图645 经典厂级辅助管理组织 图646 职能性直线和辅助职权实施 就职能性职权情况而言，作为一个通常性标准，辅助管理人员对直线管理人员工作，在一些方面含有有限直线职权。她也沿着直线行使职能性职权，而不是依据正规组织结构所建立那些组织关系。比如，成本会计监督能够对成本会计教授俱有职能性职权，在生产单位内考虑全部生产成本。在有问题情况下，成本会计监督能够直接交给成本教授，而越过其直接监督生产领班。再举一个例子，研究和发展组织法律部门有权驳回直线部门认可专利申请。第三个例子，安全教授认为化学部门工作区内有害气体已达成危险程度，就有权关闭这个部门。 以上叙述清楚地表明，这种类型职能型辅助职权只应限制在一些特殊情况下；另外，它有可能限制直线管理人员职权和效力。 直线和辅助关系中问题 直线和辅助关系概念，引发了职权、职能和组织双重问题。一个组织机构内存在着两种职权，一个是含有指挥权利直线职权，另一个是含有顾问权利辅助职权。直线职能和实现组织机构关键目标相连系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂情况归结于一个组织机构中，就形成了两个不一样组织，直线组织和辅助组织。 最终分析认为，这造成了直线和辅助关系上严重冲突和误解。因为直线管理人员和辅助管理人员相互对对方感觉和不一样见解，使她们相互之间担心程度和引发问题更为严重。表642为部分相互不一样见解。 表642直线管理人员和辅助管理人员之间相互存在成见 直线管理人员 辅助管理人员 1辅助管理人员不知道和不知道工作层将要做些什么工作。 1直线管理人员在帮助落实辅助管理人员提出合理主意方面不予合作。 2她们缺乏职责，因为她们不在“第一线”上。 2她们是无法了解官僚阶层，她们享受权力，但又不知道辅助管理人员提供提议和咨询。 3她们是受过高等教育教授，没有些人能够了解她们(这将造成怨恨)。 3她们常常抵制辅助管理人员帮助。 4她们充斥于组织机构，她们对组织机构没有什么贡献而又要组织机构把她们那份直接成本作为通常管理费用担负起来。 4她们有比她们应该有职权更大职权，而辅助管理人员只有在其专业领域内极少职权。 5她们提出意见和提议，全部不是直线组织所要求东西，所以，和直线工作相冲突。 5真正问题在于直线管理人员怎样尽力去落实由辅助管理人员提出计划和程序。 6她们常常同上层管理部门有直接沟通渠道，从而，使下层直线管理人员造成了猜忌和挫折。 7她们常常试图超越授予给她们职权范围。 显然，表642这些问题基础上属于观念性，而且带来了沟通上和对相互角色合适了解上困难。实际上，这些问题根源和直线管理人员和辅助管理人员相互对对方成见可归咎于下列原因： (1)两方面全部不了解或不知道对方所担负角色和职能。 (2)辅助管理人员缺乏或没有充足和其顾问职位相适应职权。 (3)只要职能性职权存在，就要限制辅助管理人员职权，使得组织关系复杂化和产生协调和沟通上问题。 (4)直接管理人员和辅助管理人员全部不知道相互职权和职责界限和范围，或不知道相互职责重合部分。职责，责任和职权部门界限或职能界限是没有清楚确定。 (5)每个部门常常依据其自己爱好来看待整个组织机构，是一个眼光短浅见解，不能看到其它部门爱好对于实现组织机构目标一样是关键。 (6)辅助管理人员可能错误地超越她们职责范围，而不顾直线管理人员直接指令(如工业工程、生产控制和质量控制方面辅助管理人员同直线管理人员有着亲密工作关系)。 (7)过分使用(或使用不力)辅助管理人员，从而，打乱了直线和辅助关系之间所必需平衡。 (8)按职业把直线角色和辅助角色进行分类是困难，轻易产生混乱，因为在一个组织机构中某种角色可能是属于直线职能，而在另一个组织机构中则可能是属于辅助职能。比如，在一个研究和开发展组织机构中，研究部门担负着直线职权，而在一个生产性组织机构中，则属于辅助职能。 (9)一些管理人员在实施日常职责中，可能常常交替行使直线职权、辅助职权和职能职权。管理人员在某一个特定时间要做什么，将决定她到时所担负角色和职权类型。 因为以上种种原因，直线和辅助关系中一些冲突和担心状态并不奇怪，而是一个常见现象。处理这些问题措施是直线和辅助管理人员要相互了解和沟通。 协诘和沟通标准 在组织过程中，第三大类组织标准目标，就是要管理人员在部门、团体和个人之间实现充足协调。 正式组织结构是处于等级制度上个人、职位和管理层次之间正式关系构架。这种正式等级制度是组织协调最基础手段，也是任何官僚组织机构中一个关键组成部分。因为全部组织机构全部不一样程度地包含着官僚成份，所以正式结构被认为是一个由各部门、辅助单位、行政阶层、规章和程序组成系统，目标是最大程度地降低反复活动和增加效率和协调。 规章、政策和程序是组织系统一部分，而且其目标在于促进沟通、统一行动、增加效率和协调。但要避免形成太多规章和程序，因为它们可能加剧官僚作风和繁琐通例，而且引发混乱和含糊现象。一个好经验表明，在实施规章和程序之前，要让大家了解它们实施理由，并让大家确信它们并不是有碍而是有益。 智囊：现代哈佛经理“外脑” 所谓“智囊团”，就是选择部分学有专长、富有知识和才能各类人士，把她们组织起来，为领导 决议当参谋、出主意、想措施。这些智囊人物参与决议，有领导者和其它人不可替换优势。她们有广博专业知识，掌握现代科学方法和优异技术，能够集中时间和精力去搜集充足信息资料，对决议问题进行深入分析和多方面比较。她们所处特殊地位，使她们观察处理问题时轻易做到客观、公正。她们既能为领导者决议提供一系列经过定性、定量分析和可行性论证可供选择方案，又能为领导者设计和调整实施和决议具体方案，她们既能搜集、分析、筛选、整理信息，把有价值信息快速而正确地反应给领导者，又能进行科学估计，向领导者适时提出战略性提议。能够毫不夸张地说，智囊团已成为现代领导科学决议中不可缺乏原因，没有智囊团参与决议就不可能是科学决议。不仅高层领导决议如此，一个地域、一个部门在关键问题决议中也是如此。 “智囊团”和其它组织和机构相比较，含有显著特殊性，关键有以下几点： 它不是行政机构。智囊团即使能够作为企机关一个部门或机构，但它不负担日常行政事务， 不介入日常管理工作，也不能对下发号施令。它职能是为领导者决议服务，是向领导者提供信息和提议、方案，它关键精力用于研究重大、长远问题。所以，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对她们采取同其它部门一样领导方法。 它不是领导者秘书班子。智囊团是由各方面教授组成“谋士”班子，是领导者“外脑”、“思想库”，是专门为领导出计划策，完全不一样于秘书班子。秘书班子是以领会和落实领导意 图为使命，并以领会和落实正确性作为评价其工作优劣基础准则。而智囊班子是以客观、科学研究结果为领导者服务，能提出多少真知灼见是评价她们工作优劣根本标志。假如智囊只会看领导者眼色行事，不敢指出领导者错误主张，就不能成为智囊。 (3)智囊团工作含有独立性。智囊机构即使是企机关一个部门，智囊人物即使是领导者下属，要在领导者委托和指导下进行工作，但现代智囊团是一个相对独立研究机看领导者眼色行事。 委员会管理 委员会能够解释为从事实施一些方面管理职能一组人。在现代社会多种组织中，委员会正在作为一个集体管理关键形式而被广泛地采取，在管理中，尤其是在决议方面饰演着愈来愈关键角色。 存在于多种组织中委员会，其形式和类型能够说是多个多样。它能够是直线式，也能够是参谋式；能够是组织结构正式组成部分，有特定职权和职责，也能够是非正式，虽未授予职权，但常常能发挥和正式委员会职能相同作用；另外，委员会还既能够是永久性，也能够是临时性，达成特定目标后就给予解散。在组织各个管理层次全部能够成立委员会。在企业最高层，通常叫做董事会。她们负责行使制订重大决议职权。在中、下层，也有类型不一样多种委员会，负责落实落实上级决议，切实确保任务完成。 尽管委员会形式和种类比较多，不过在对于诸如这么部分问题，如委员会管理利弊、怎样成功地利用委员会等等则是相通。 群体冲突理论和冲突处理方法 级织行为学把群体冲突划分为三类：即个人心理冲突、群体中个人之间冲突和群体和群众之间冲突。个人心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容目标时，所体验到一个左右为难心理感觉。群体内个人间冲突，是指群体内两人或两人以上因为意见情感不一致时发生分歧状态。群体和群体之间产生矛盾是群体和群体冲突。 群体冲突理论对领导者怎样正确处理和下属之间冲突，正确对待下属组员间冲突，正确处理和同级领导和组织之间冲突，有着关键借鉴作用。它对于提升各级领导干部对所属人员心理和行为估计、引导和控制能力，立即地协调个人、群体、组织之间相互关系，充足调动和发挥大家主动性、能动性和发明性等，含相关键意义。 领导者应随时亲密关注组织内部潜在或已发生了冲突，努力找出冲突发生根源，采取合适方法加以处理。对于可能带来不利影响破坏性冲突，更应给予亲密关注和重视。处理破坏性冲突，操作方法是多个多样： (1)协商处理法。即经过冲突双方或多方协商，以求达成一致意见。 (2)仲裁处理法。在双方争吵不下时，由领导或权威机构经过调查研究，判定孰是孰非。 (3)权威处理法。有时对冲突双方极难立即做出对错判定，但又急需处理冲突，这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错裁决。但裁决者应负起必需责任。 (4)调整政策法。假如是在工作或分配上确有不合理之处，就需要调整政策，使之合理，这么才能使冲突得到良好处理。 (5)另寻出路法。冲突双方各有一些道理，但又全部有显著不足，这时就要考虑寻求别路径。 (6)暂缓处理法。有些问题双方存在冲突，但一时又难以断定是非，假如不是急需处理问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓处理 (7)求同存异法。这一方法尤其对于处理“鸡毛蒜皮”一类冲突有必需。就是对处理重大问题冲突，也有主动作用。冲突不应只是对立，还应相互启发，相互谅解和让步。 对于带有一定破坏性组织冲突，处理措施最关键是防患于未然。即预防为主，及早估计，及早发觉，及早处理，不使之加剧、升级、恶化，造成大损失。这就需要灵敏信息、深刻观察、正确判定、合适方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义作风是十分有害。 通常说来，冲突预后有两种可能性：即或激化，或处理。具体地说，冲突结局可能有以下多个情况： (1)一方克服一方，或一方服从一方。冲突双方经过斗争(谈判、裁决、投票表决等)，一方被证实(或裁决)为正确(或可取)，则居主导地位；而另一方则服从之。 (2)双方僵持不下，继续维持现实状况。冲突双方，或势均力敌，或分歧太大，或互不相让，一时处理不了，就有可能僵持下去，另寻时机处理。 (3)双方意见各有道理，不易统一，也不宜统一，可各自保留心见，伴随时间推移在实践中处理。时间和实践或许证实，双方意见并不互不相容，全部是可行。 实质上，冲突出路只有一条，那就是处理问题。因为，矛盾激化最终，还得处理；双方僵持不下，坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出处理方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法给予处理。至于用什么措施为佳，那要看领导者水平和艺术和相关条件；至于什么时候能处理问题，那就要看时机了。 哈佛经理处理和下属之间冲突方法 领导者对下属实施领导，是一个法定权力。这种权力要求，领导者应该根据一定目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、怎么做，并规范下属行为。因为领导者和被领导者是一对矛盾，所以二者之间有时难免会发生冲突。 领导和下属发生矛盾冲突原因能够说是多方面：有领导者本身素质缺点，有思想方法和工作方法不妥，有交换、协调、沟通不立即，有在利益处理上不公正等等。因为上述原因，领导和下属之间发生一些矛盾是正常，有时是不可避免，问题在于怎样处理这些矛盾和冲突。我们认为以下几点应该注意： (1)公正。这是领导者职业道德关键内容。它要求上级领导在处理和下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。 (2)平等。这是上下级关系基础要求。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。假如领导者因为地位优越、权力拥有，不尊重下属，轻视下属人格、劳动、作用等，并总是以高人一等身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是势在难免。 (3)信任。信任往往是和授权联络在一起。上级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级关系处于一个良性循环之中。尤其是对那些能力强、有主见、自信自重下属，领导能够放手让她在职权范围内独立工作，使之产生因领导充足信任和器重而取得自豪感，愈加主动主动地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生隔阂和不满。当然，领导授权也不应是盲目标，而应遵照责权统一标准、合适控制标准、量力授权标准和相互信任标准。 (4)立即。应该说，上下级关系，双方全部有责任。假如只有一个方面主动性和诚意，而没有对方主动性和配合，其结果就可能是难以协调。通常说来，不管是领导者或下属，主观上全部期望和对方建立良好关系，期望消除误会和隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，相互争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不愿罢休情况。其关键原因之一，是上下级关系沟通不立即，不主动，往往只有一个方面努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻填补时，这一方又早已心灰意冷，另生她念。由“一头热”变成“两头凉”，结果双方愈闹愈