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实施力 EXECUTION 没有实施力.哪有竞争力包熙迪、夏蓝实施力 EXECUTION 没有实施力.哪有竞争力导读填补管理最大黑洞汤明哲 (台大国际企业系教授) 实施力大约是企业管理学最大黑洞，管理学有琳琅满目标理论，告诉管理人员如核定策略，怎样进行组织变迁，怎样选才、育才、留才，怎样做资本预算，怎样怎样""，可是，该怎样实施这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有些人加以探讨。所以，管理学院培养了一大堆thinkers，能够当很好幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker 并不够，还要是能做事doer。换言之，策略要发明差异化，是make a difference.而实施力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。依据笔者观察，一间企业成功，30%靠策略，40％靠实施力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和实施力能够言传。本书大约是对实施力具体讲解第一本书，对策略管理学者而言，本书绝对是填补实施策略(strategy implementation)好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理参考书。策略雷同，绩效为何大不一样？实施力到底重不关键？找们看到满街便利商店，只有7-Eleven 一枝独秀;满街咖啡店，只有星巴克(Starbucks)来宾满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于实施力!即使很多企业成功效归功于策略创新(strategic lnnovation)、新经营模式(business model)，发明出和竞争对手之间差距，但若实施力不够，一定会被模拟者追上。台积电即是以实施力甩开竞争对手例子，晶圆代工是伟大策略创新，但竞争者随即跟进，竞争关键不再是经营模式，而转移到良率上。就像六个标准差运动一样，良率改善是一滴一点累积工夫，日久见真章。谁全部知道要增加良率，但和竞争者差距就在实施力高低。国外例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，比如第二章中全录(Xerox)企业便是因缺乏实施力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM 转型一样策略:提供用户文件完整处理方案(total solutionprovider)，也将IBM 财务长挖来当实施长，不过却没有考虑到全录企业当初组织实施能力，最终最终以失败收场。国外靠实施力最成功例子是威名百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟产业，照波特五力计析.那是无利可图产业。不过，威名百货创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾，一点一滴拉大和竞争者之间差距。比如光是偷窃损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这么结果和3％净利相比，真是贡献可观，而这就是实施力具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，天天全部提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇管理手法.发明出全球最大百货企业。在过去四十年中，没有任何企业能成功地模拟威名百货，成功之道无她，唯实施力而已。想成功，就看《实施力》很多企业失败常可归因于实施力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些企业没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、实施方法列出里程啤，然后依据达成程度订定赏罚标准。也所以，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，企业策略愈不痛不痒，企业整理，只有上层经理是流水官，会被砍头走路，基层职员是铁打兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是实施力落败表徽。很多老板部说：「是呀！可是又能怎么办呢？」看本书，就能提供部分解答。本书作者之－包熙迪出身于奇异企业，为奇异实施长接班候选人之－，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任实施长，再担任汉威联合(Honeywell International)企业实施长.管理经验丰富，书中依稀能够看到奇异企业前任实施长威尔许(Jack Welch) 身影。包熙迪依据她丰富管理经验，提出建立组织实施力要则.这些要则看似老生常谈，但深入研究，却很发人深省;在关键决议时刻会发挥临门一脚功用，下面使叙述本书关键点。让实施力融于企业文化中首先，实施力关键在于透过组织影响人行为。譬如台塑企业有五万真工，假如每一个职员天天能多花十分钟替企业想想怎样改善工作步骤，将工作做得愈加好.老板交代自然能够根本实施。但问题是怎样让职员心悦诚服地自愿多用心，将工作实施得愈加好？关键就在文化、用人和组织程序。组织要有实施文化，但很多组织充满了thinkers，对于企业决议不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想怎样照料细节，稀里呼噜随便交差了事。有实施力企业，职员一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端例子来看，老板早上交代事，下午不做出来不会回家。另外，在文中第三章提到有实施力企业一定有追根究柢文化。企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来处理;中焉者，处理表面问题;上焉者，找出问题根源，再依次处理。有实施力企业则会透过坦率沟通，将问题关键找出来，再加以处理。这一点在第三章中，尤其强调实施长问问题技巧，透过一针见血问题，实施长才能追根究柢处理问题。为了要培养实施力文化，企业实施长不是像《从A到A﹢》中无为而治、群龙无首实施长，而要亲身参与公司运作，对于企业营运细节要了解得愈多愈好，中国成功企业实施长无一不是对本身业务知之甚详。另外，最关键是将企业奖励制度和实施力连结起来。假设企业将经理人员实施力分为ABC 三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间奖赏差距，这么才能培养出有实施力文化。然而，大多数企业老板碍于人情，奖赏全部是靠老板好恶，长而久之，职员只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，实施长一定要有作者所说「情绪韧性」(请见第三章)。还要用能『实施』人有了实施文化，还要有能实施人，所以，用人成为实施长关键工作。不过，用人不是全部用最好人，而应该有互补才能。比如高阶主管团体(top management team)个人IQ 最好组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ 则最少要125，各项管理能力(领导、协调、决议、沟通、判定、创新、稳重等)各有平衡。实施长怎样评定个人能力、教导个人实施能力，是企业总体实施力关键。中国高科技厂商前几年，热中于国外购并，殊不知国外购并是实施力要求最高管理活动，其中所碰到问题均需要高超管理能力才能竟全功。有家Ic 设计厂商购并国外同业，期望能整合两家企业芯片设计，成为SOC (systemon a chip)。这家企业策略正确，但购并以后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来期望。因为没有能实施购并后整合高阶经理，所以很多企业国外购并均以失败收场。本书一再强调实施长对于下属实施能力绝对没有打折空间，不对就换人，这一点，又得靠实施长情绪韧性。至于怎样将正确人摆到正确位置，看似简单，本书却有很多超乎常理例子，值得读者细细体会。比如常见『组织侏儒症』，便能够在本书找到药方。所谓『组织侏儒症』指是组织中主管怕被下属替换，所以雇用手下一定会比自己差，所以，总经理雇副总经理一定较总经理差，副总雇协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能一般、只能勉强满足现在职位经理人。在第六章中，作者详述在『管理资源评占」运作机制下，组织侏儒症不会产生。第六章所提到很多人事案例，处理方法多是违反直觉(counter intuition)做法，不看本书，对于经理实施力评定，便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和企业策略配合。人事评量要有一套步骤，不单是看过去绩效(这是大多数人事经理通病)，而是要看经理人员能力能否配合企业未来策略需求，比如:企业要采取以外包为降低成本手段，就需要有采购能力人才。所以，在未来策略指导下，企业先推估出未来所需要管理能力，再评占现有高阶经埋能力，将她们分列为有潜力、OK、或有待改善三级，未来晋升就有章法可循了。这种做法和中国大部分企业将人事功效视为间接费用，为不得不发生成本见解，大异其趣。改善组织步骤，竞争力才能提升有了实施文化，有了实施人才，下一步就是将实施精神落实到企业组织程序中。本书一直强调组织程序关键，有三章分别单独谈到人员步骤、策略步骤和营运步骤等三个关键梳程。企业要基业长青，追恨究柢，最关键还是企业能力是否能胜过对手。而企业能力就来自于组织步骤(processes)。企业乃是透过组织步骤，将企业资原，比如人力、财务资源等转换成组织能力。所以，组织步骤成为企业竞争力决定原因‘组织步骤指是企业内正式或非上式约定俗成做事方法。企业透过一系列活动发明价值，组织步骤就是进行这些活动方法。比如组织必需要做售后服务活动，以赚取用户终生价值，怎样做售后服务是一个过程，服务人员怎样回复用户埋怨，怎样对用户进行技术指导等，全部是一套套过程。这些过程能够是明文要求标准作业步骤(standardoperating procedures)，也能够是固定习惯做法。做法下同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织能力和绩效也于焉产生。以台塑集团为例，降低成本是台塑集团独特能力之一，台塑设置了环环相扣采购步骤、生产排定步骤、资财管理步骤，成就了成本事导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品发展步骤就像是爵士乐团，新产品发展小组中，有任何人创新起了调以后，其它组员即配合其基调共同发展，这种新产品发展步骤便和由上而下步骤大为不一样。组织步骤也有阶层之分。低层步骤偏重在作业层次，可称为『作业性步骤」，比如职员请假步骤，出差措施等。高一层是功效性组织步骤.对组织绩效有较大影响，比如用户关系管理步骤、供货商管理步骤、知识管理步骤等，这些步骤可称为「功效性步骤」，和各功效部门比如营销、生产、研发等相关。美国大型企业通常将企业过去经验及智能落实到各项步骤中，这些步骤就组成标准作业程落实策略，得靠实施力最高层次步骤是策略步骤，包含策略形成步骤和策略讦估步骤。本书作者花了两章篇幅介绍策略和实施力关系。策略是企业未来发展指南，再加上企业决议有环环相扣特征，上层策略就决定了实施策略营销、生产和财务方案。即使策略和企业决议环环相扣，不过策略一定要问单，一页就要能讲清楚。最关键是要有策略基石，所谓策略基石就是所要实施之策略策略关键，由策略关键再去导出各式各样实施方案。台塑企业策略基石就是提升设备利用率，一点一滴降低成本;台积电策略基石就是以优异制程良率提升用户服务水平，再寻求产能利用率提廾。中国企业常认为策略不关键.只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，所以策略通常虚应小说，由幕僚去写，到了策略会议再说怎样做得愈加好，使交差了事。这种策略是无法实施，形成以后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略形成不能假她人之手，一定要是经理人员杰作，而且还要依据策略确定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是『有实施力』策略形成步骤。痛下针砭，这是本真正有用书本书针对通常企业实施力下彰现象痛下针砭。实施力不彰现象在中国企业屡见不鲜，是组织通病，但中国有些企业冶实施力不佳病症，却足用恐怖管理(management by fear)。这些企业先设定较高水平目标，然后只问目标、不问手段，并将无法达成目栗经理毫下留情地开革，反正要升宫人多很。经理人天天战战兢兢，生活在老板压力下，这种恐怖管理即使能够提升实施力，不过老板必需事事躬亲，老板一不在，职员实施力立即打折，在这类企业中，通常老板实施力，就是组织实施力。这和本书中建立实施力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以步骤为基础组织，以维持长久组织实施力，实有天瓖之别。其实，这就是很多企业无法跃上国际舞台真正原因。当然，本书作者经验集中于奇异电器等大企业，在中国使用上还要加以调整，不过，要成为国际级企业就要有国际级管理，建立文化、制度、步骤，集众人之力打造企业，全部是不可或缺管理要务。另外，全书一直强调坦诚沟通是建立实施力基石，不管人员、策略、营运步骤全部是建立在老实面对事实沟通上。这一点，在天天承体上意，内斗内行、外斗外行组织是不可能达成境界，因为实施力会相互抵消，无法建立起来。和《从A 到A﹢》这本书来此，本书显然实用多。《从A 到A﹢》书中所研究十一间企业，确实有风光十五年，但在以后期间，绩效不再。其中电路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克罗格Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到一般绩效，从A﹢，回到B。当这本书所挑选样本有问题时，结论是否能够采信？无怪乎《实施力》这本书在美国畅销书排行榜已胜过《从A 到A﹢》。序文实施力万岁！张明正 (趋势科技董事长) 这十多年来高科技业风起云涌，历经很多惊人转折。计算机从大型主机到笔记型计算机、个人数据系统(PDA):霸王从IBM 换成微软;网络系统从Netware、NT 到因特网;明星产业从硬件制造厂变为软件设计商，再到网络业、电信业，然后在股票狂飙中，种种弊端渐露，安隆(Enron)、世界通讯(WorldCom)丑闻暴露了充斥人心贪婪，最终让泡沫荣景破灭，新经济神话不再!台湾股票分红制度也暴露出规避成本计算不公，备受海外法人股东质疑;不管中外，企业高阶主管藉由配发股票分红自肥行径，让昔日英雄变狗熊，CEO 几乎变成过街老鼠，美国上千家上市企业实施长在布什总统强力要求下，竞然得公开立誓签约，确保会计报表一定老实，兴两年前意气风发真是今非昔此。我有幸亲身参与了这个惊涛骇浪时代，率领趋势科技从一九八八年三人创业(我舆怡蓁、怡芬，企业到现在二千名同仁分布全球二十六个国家跨国企业;从立足台湾防毒软件企业，到日本东京证券第一部、日经二二五指数上市企业。这中间过程几经跌宕、历经变革，心路历程实在不足为外人道也。孤独实施长发觉知音身为跨国企业实施长，其实有时是很孤独。当身处困境和迷惑时，常常没有些人能够指点迷津、也没有先例可循。所幸有源源出版新书随时提供和时并进新知和业界案例。多年来，书是我坚窦靠山。我视出差旅行为畏途，不过长途飞行时间却是我最能用心读书、吸收新知时候。十多个钟头在埋首书堆中转眼而过.有时我竟运怨叹飞行时间太短呢。二○○二年春天，在硅谷买了一堆新书以后直飞东京。十个钟头一口氯读完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏蓝(Ram Charan)合着《实施力》，不禁拍案叫绝、掷书而叹!看过这么多相关企业管理论著，这本书最是深得我心。全部理念和我不谋而合，竟彷佛趋势科技是照着这本金科玉律而实施成长通常。我一看再看，感慨万千，尤其欣慰我藉由探索和直觉而施行策略和管理，在这本书上完全得到了理论印证。我认为这本书中务实做法正是现在经济低迷之下，企业亟需省思和借重。下了飞机之俊，找迫不及待地发电子函要求全球趋势科技管理阶层务必详读，结果在趋势内部造成一片风潮，台湾研发部更提议多场读书会，大家就实际做事经验印证书中所言，分享心得。结果不管哪个部门、哪个阶层，大家部深觉受益良多。当初台湾趋势同仁读全部是厚厚英文版，K 得很辛劳，现在天下文化快速正确地将此书翻译成易读易懂汉字版，真是造福读者，我在此十分愿意全力举荐这本书。期望台湾企业也会像趋势科技一样，集体阅读、全盘受惠，重视实施力。我相信对台湾企业竞争力必有提廾。实施力让趋势造英雄作者之一包熙迪曾是汉威联合( Honeywell)实施长。她说:『全部好领导者肯定含有务实主义通性，在实施方面亲力亲为。」「所谓根本实施并不是把事情完成就好，更关键是必需了解问题所在、关键次序为何？这么才能真正完成任务。实施足一个文化，必需全部人全部从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。当今很多媒体报导成功企业小说时，大多着墨在其策略发展成功，本书却指出一个企业成功根源在于实施力(execution)。当很多人把企业经营失败归咎于错误经营策略时，作者却开宗明义地点出是『实施力』分出企业优胜劣败。这真是大快人心!在网络泡沫高峰期，很多名校毕业MBA，靠着一个未经验证创意、组成所谓梦幻经营团体、以高超演说技巧天马行空描绘远景，竟然全部能顺利取得创投基金青睐，筹得巨款以后，以烧钱为经营本质:上市以后无须发明利润，无须实施计划，竟也能股价狂飙。我即使愿意相信新经济理论以成长为先，以愿景为贵美景，却总是对未经利润验证企业经营法，心存疑虑。趋势科技也是这波网络梦竞逐者和受惠者之一。我们在一九九八年高潮时期于日本上市、明年再下一城，又在美国高科技股必争之地那斯达克(Nasdaq)挂牌。股价和市值一直维持高当，本益比一度直逼五百。当初我首先沾沾自喜，首先却也戒慎恐惧。我不相信企业不求利润、只求烧钱理论能够长久，更不相信只有创意、无须实施就能够骗得资金假象能够连续。所以，即使常被分析师和投资法人质疑趋势科技花钱大保守、利润太高，我还是坚持脚扎实地，以实施策略为先。虚晃创意联盟或合并先放一边。一直以来，趋势科技果断维持50％以上年成长率和30％以上纯利润。泡沫以后，我们股价和市值不免随之缩水，现在本益比回到五十左右，市值约千亿台币。我跟趋势全球高阶管理十五人团体说:「我认为安心扎实。我们愿景明确、策略清楚，唯一需要就是由上而下观念一致，文化加强兴彻头彻尾实施。而这是我们全体责任，也是企业经营最关键决胜力。这么谈话平实无奇，没有出奇致胜策略，也没有醍醐灌顶理念，似乎有点黯淡无趣、不够振奋人心。但出乎我意料之外，大家却真心信服、点头称是。正如《实施力》这本书理论务实，却深得趋势之心。领导人不能只是授权这确实足打破过去多数人刻板印象，认为高阶经理人只要能描绘企业远景，定好联盟策略，请好经营团体、再做好投资人关系，其它实施细节充足授权就好。在《实施力》－书中，对经理人怎样卷起袖子，负起企业来来成败之责示范，颇让人耳目一新。书中一再强调领导人必需脚扎实地，深知自己所处大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。她轻视活在象牙塔内、只知内斗，而不亲访用户、向外寻求管理阶层。举凡种种全部和我一直理念相合。我也曾因为高阶管理团体成熟，而错把轻忽实施当成必需授权。等到发觉策略不能落实，才知即使授权仍然必需能够掌握关键步骤。本书指出，实施重心在于三项关键步骤:人员步骤、策略步骤、营运步骤。更关键是，这三种步骤相互应紧密联结，而非各唱各调。作者更强调，人事步骤关键性尤优于策略和营运步骤，因为，企业成功是否和能培育出多少『A』级人才，并让她们合作无间，有着密不可分关系。最最要紧是，企业领导人须全心投入此三项关键步骤，不可假手她人。可能有领导人会忍不住大呼:『我天啊!这不是要我事必躬亲吗？我时间可是要用来擘划高瞻远嘱策略!』领导者不妨静下心来自问:『有谁比找更了解企业人员、营运、及企业所面临内外在环境？』唯有领导人所居位置才能对以上问题有全盘性了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血高难度问题，促进各项计划不浮夸，植于现实而实施，并于每个阶段实现预定目标。有心又有实施力，那还怕什么？书中第四章<改变文化，让企业动起来>，更和趋势科技这六个月来全力推行『登高峰计划』(Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初创业团体和以后延揽专业经理人，在用人、用钱和做事方法上全部有很大不一样。趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作现象，以致我们订定计划和策略延宕不行。经过数次会议痛定思痛自省检讨，我们最终同意最大问题在于文化不一样，处理之道唯有加强再造、发明全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌营销怡蓁转而全力推行文化再造，协同全部高阶管理阶层订定企业愿景、任务、策略实施目标、文化和关键价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国，从二○○二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，和每位职员面对面，畅谈企业愿景、策略和文化、宣扬解释这些观念。取得全体初步共识以后，再由中阶管理阶层继续依据最高指导标准，和团体一同定出年度目标兴实施计划。如此层层相连、直到个人年度工作目标和计划皆和整体策略目标一致相合，个人教育发展目标也符合企业长程发展需要。这个实施过程必需环环相扣才能达成上下一心，而且还须订定评占方法，时常检讨修正，然后年复十二个月、周而复始连续实施，这么策略才能落实、愿景才能实现。正如作者包熙迪所说:『当你知道怎样去完成你绝妙点子，它才是一个good idea」。假如不让全球各地职员了解、认同企业经营理念及目标，那么各自努力很可能全盘浪费，最终引发企业营运危机。即使拥有再完美实施力，若是不能和企业愿景、策略结合，仍然不能率领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及文化取得职员认同时，我很欣慰，也很骄傲地看到趋势科技从上到下，个个热情洋溢，专注扎实地工作着，她们是作者笔下所形容，不只发明概念，更乐在将概念一一实现。本书作者拥有扎实制造业营运管理经验，清楚地列举高阶经理人该怎样落实实施力，一项项多有具体说明，在关键观念上也带入实例，深入剖析，完整地将高阶经理人角色和工作做了最好诠释。我个人谨以从事软件行业，迈向知识经济时代体验，提供另外三项领导人在实施策略时不可忽略关键点： 1.确实掌握用户内心需求。 2.因应变局，掌握新业绩成长机会。 3.不怕失败，勇于尝试。我想若能依据本书务实信条，再加上这三侗关键点，肯定能够突破现今低迷、再创成长高峰。我一直深信天下无难事、只怕有心人，假如有心又有实施力，那还怕什么？愿和大家共同鼓励。序言企业界最忽略关键课题很多人会认为实施属于细节事务层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反，实施事领导人关键工作。本书作者包熙迪(LarryBossidy)和夏蓝(Ram Charan)会轮番以第一人称叙述自己见解。包熙迪所谈内容，关键来自担任奇异电器、联合讯号和漠成联合高阶主管实务经验。夏蓝则以三十五年来为世界各地企业主管和董事会提供咨询经验，提出视野广博见解。包熙迪:最近这些日子以来，我在汉威联合(Honeywell International)关键工作就是找回企业已经丧失实施纪律。很多人会认为实施属于细节事务层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误.相反，实施是领导人最关键工作。我和实施纪律结缘，始于一九九十二个月转换到联台讯号(AlliedSignal)担任实施长之时。当初我己任职于奇异电器(General Electric)达三十四年之久，早就习惯于高实施力工作环境，也认为职员达成既定目标是理所当然事。所以初到联合讯号时，情况令我十分震惊。当然我本己料到情况不佳，却未想到事态竟然如此难以收拾。企业里有很多聪慧、努力工作真工，却没有绩效可言.而且她们并末把完成工作列为最优先要务。表面上看来，联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样，全部有－些基础关键步骤:包含人员步骤、策略步骤、预算或营运步骤。不过和奇异不一样是，联合讯号工作步骤并未带来成效。其实若能切实管理这些步骤，应该能够取得可观结果。你必需针对部分关键问题寻求解答:我们产品是否有最合适市场定位？制订计划以后，该怎样透过计划施行，在成长和生产力方面取得特定结果？是否已经有合适人才负责实施计划？假如没有，该怎样补救？怎样确定营运计划有足够配套方案，足以达成当初承诺目标？然而，在联合讯号，大家根本不问这些问题。各项步骤仅是空洞仪式，徒具形式而已，职员为这些步骤花费了不少心思，但几乎完全发挥不了作用。举例而言，策略计划足足有十五公分厚，里面尽是和产品相关资科，不过这些数据和策略本身却没有什么关联，营运计划更纯粹是玩数字游戏，甚少提到和成长、市场，生产力、或质量相关行动力案。职员待在同一职位时间过久，而且很多工厂责任人专业背景是会计而下是生产。联合讯号文化不具生产力，各工厂只知测量每人工时成本，却缺乏能够衡量整个企业实质生产力指针。企业既不重学习，又末对职员提供合适教育，旗下各事业能够各自有其商标，而不是在联合讯号招牌下通力合作。我听到解释是:『我们旗下有化学、汽车、航天等事业，各有各企业文化，相互看不顺眼。』我回复是:『既然投资人买股票只有一个名字，我们就得统一名称。』最根本问题在于，这三项关键步骤和企业日常实际运作毫不相干，而且各自为政。其实，企业经营真正工作应该是领导这些步骤，也所以，领导者必需深信这些步骤，而且主动地参与其中。可惜先前实施长在这一点做得并不够，反而将工作重心放在各项购并交易上‘我所率领新团体，便是以严格及专注精神在进行这些步骤。到我退休时---也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后很快---企业营业利润率成长了三倍，几乎抵达15％；股东权益酬劳率从10％上升到28％，股价则几乎是原先九倍。我们是怎样办到？全靠发明了－套实施纪律。培养高实施力工作环境十分困难，一旦瓦解却易如反掌。我离开后不到两年，企业景况就起了改变，因为营业绩效达不到投资人预期，股价再度下跌。和奇异电器合并案流产后，汉威联合董事会请我回来，期望花十二个月时间让企业重斩步入正轨。当然，进行合并谈判时，难免造成人心惶惶，职员也有不确定感，所以不少优异人才另谋高就或足计划离职。原先实施规范开始松动，面对关键步骤专注也逐步减弱。如此一来，汉威联合极难作好任何事情。举例而言，在我退休前，企业正在研发一项涡轮发电机产品，我认为这将成为切入备用发电机市场利器。对小型商店如7-Eleven 而言，是项十分理想产品。重回企业后，我发觉这项产品在设计上出了问题----对大部分用户而言，它发电量不够，而且只能以天然瓦斯为燃料，而没有提供石油或瓦斯双重选择。销售情况十分凄惨，很多人寄望我能找出拯救这项产品方法---毕竟我也曾是它催生者之一。然而当我评定繁体情况以后，认为此事已无可挽救，最好还是把钱投资到别地方。于是这项产品正式停止生产。在实施力良好企业，职员不会任由这类错误发生，让自己成为受害者。假如汉威联合实施文化仍然存在，那么涡轮发电机在设计上从一开始就应该功效完备，或要能够在反应不佳后，立即补救而挽回市场。在实施力良好企业，职员正碰到企业环境改变时，也不致于会手足无措。九一一悲剧发生后，汉威联合二○ ○十二个月航天事业营运计划必需重新确定，我们在十天内就拟好了新计划(编注：详情请见第二八六页)。大家尽全力估算出营业上可能短收数额，决定以降低支出来填补。我们组成一个团体从事协调工作，并强力促销全部安全防护产品，还为国防产品营销人员重新打气。夏蓝:没有多个大企业领导人能在十天内，就为旗下关键事业拟出一份新营运计划。大多数时候，我们只会看到很多讨论和会议，却不见具体行动。这就是企业是否有实施力区分所在九一一悲剧发生后，汉威联合二○○十二个月航天事业营运计划必需重新确定，我们在十天内就拟好了新计划。太多企业领导人会自欺欺人，认定企业营运良好。她们就像凯勒(Garrison Keillor)《梦回忧愁湖》(Lakewobegon Days)一书中学生家长们，全全部认为自己小孩出类拔萃。等到沃伯庚湖高中最优异毕业生进入明尼苏达大学或普林斯顿等名校后，才惊觉自己仅是中人之资，甚至落于人后.一样道理，企业领导人只有在了解全世界著名企业---如奇异电器或艾默生电气(EmersonElectrlcs)－－怎样营运，亦即怎样卓越地完成工作以后，才会领悟到，要让自己领导企业迎头赶上世界标准，在实施方面周有多长一段路要走。以前企业若想脱离实施不彰情况，就是吁请投资人再多忍耐一段时间。最经典借口是:『现在企业大环境不佳』，或:『我们策略需要一段时间以后才能看出成效』。然而，企业大环境永远充满挑战，而且，营运成败衡量也不再以年为单位。有些企业甚至还弄不清楚自己踫到什么情况，就已一炮而红或丧失大半市场拥有率。举例而言，娇生企业Johnson&Johnson)是动脉支架先驱，这一产品是充满网孔小管子，可经由外科手术植入，用以撑开阻塞动脉。然而在一九九七和一九九八年时，因为对手推出技术更优异且价格更廉价产品，让娇生企业七忆美元市场一下就丢掉了95％。直到最近娇生推出新一代产品，在功效方面令人耳目一新，才开始挽回颓势。现在，实施力表现怎样，每一季全部会受到检验---光靠数字已不能蒙混过关。证券分析师会详查企业表现是否符合原本设定每季目标，一且她们认为企业表现未如预期而调降企业评等，可能会使企业市值一夕之间就损失好几十亿美元。时至今日，企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于实施力。假如对手在实施上远胜于你，你业绩就会立即受到冲击，金融市场可不会给你一段观察期，看看你精心设计策略会不会奏效，所以，无法落实实施企业领导人再也不能推卸责任了。实施才是今日企业界所忽略最重大问题。欠缺实施力是阻挡企业成功最大障碍，也是种种令人失望表现原因，即使大家常会错误地归咎于其它原因. 我曾经为大大小小企业高阶领导人担任过顾问，而且时间往往长达十年以上，所以我有机会观察到这些企业长久以来改变.并亲自参与其中。三十多年前我就觉察到，很多策略计划在实施后成效不彰，往往是实施方面出了问题。每当我参与实施长或事业主管层次会议时，全部会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人全部太过强调所谓高层次策略，太重视知识性、理论性探讨，而忽略了实际实施层面。至于企业职员则往往起初赞成某项计划或方案，到最终却沦为虎头蛇尾。我这个人做事－向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，问询负责主管:『发生了什么事？」长久下来，我观察到相同模式，从而领悟到关键问题在于实施。以下就是基础问题所在:很多人认为实施属于企业经营中战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思索更『重大』课题。这种见解完全错误。实施并非仅局限在战术层面---它应该是一套纪律和一套系统。我们必需将实施深植于企业策略、目标和文化当中。组织领导人也必需深入参与其中，而不能只是将相关工作授权给下属。很多企业领导人花了很多时间在学习和提倡最优异管理技巧，不过假如她对实施不了解、也不身体力行，那么，她所学习或提倡那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。看完本书，你会知道该怎样实施实施力不不过现今企业必需面正确最大课题，而且至今也还没有些人提出令人满意见解。它不像其它企业课题，早巳累椟了相当大量知识和著作。譬如说策略，相关策略各式理论充斥坊间，早就没什么知性挑战可言，只要找一家顾问企业，很轻易就能够得到任何你所需要策略。领导能力培养？相关书籍可说是汗牛充栋。创新？更是老生常谈。另外，企业主管还可找到各式各样帮助她完成任务工具和技巧－－不管是组织架构、奖励制度、业务步骤规画，或是制订升迁制度、指导企业文化变革等等。我们认识不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰，她们常埋怨职员末尽到责任－－在实施计划时不做好份内工作。领导人亟欲找到改善方法，然而该从何着手？她们不知道。所以，我们认为这本书相当有必需。实施并不只是工作是否完成问题，而是一组特定行为和方法，企业唯有确实掌握实施之道，方能取得竞争优势。实施本身是一个纪律。不管企业规模是大是小，实施全部是成功关键。做为一个领导人，实施观念能够帮助你选择更健全策略，实际上，要制订有价值策略，你必需同时确定组织是否有足够条件来实施任务，包含人力及资源考虑。在含有实施文化企业中，领导人确定策略就像能综览全局地图，而不是厚厚计划书中被奉为圣旨金科玉律。如比一来，就算有突发情况，也能够立即应变。要明白策略原本就是为实施而确定出来。在实施过程中，一切全部会变得明确起来，你会更看清楚产业界全貌。实施也是因应改变或转型最好方法---比企业文化或经营哲学全部管用。以实施为导向企业，应变能力会优于同业，因为它们更能切实掌控情况。假如你企业想要在不景气时生存下去，或是因应环境内改变而大幅调整营运方向---现今几乎每家企业部无法避免这些情况---只要你企业实施力良好，成功机率将会大为提升。领导企业拥有实施力，并下像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了。最关键标准就是领导人必需深入且主动参与组织事务，而且老实面对真相，不管对人或对己皆然。不管你是大企业实施长，还是首次担任利润中心责任人，以上所说全部一样适用。任何企业主管，不管企业大小或层级高低，全部需娴熟实施纪律，这也是赢得领导威信最好路径。看完本书后，你会知道该怎么做，而相关实施方向知识也会成为你竞争优势。假如能秉持这些标准在企业中身体力行，必能获致更高绩效。本书第一部包含第一、二章，其中叙述实施纪律及关键性，和怎样让你和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成，意在说明实施力并下能凭空得来，必需先奠定部分最基础建偶基石，而我所列出详述是其中最关键三项:领导人应优先重视个人修为、企业文化变革社会软件(spcial software)，和领导人最关键工作---挑选和考评职员。第三部是第六章到第九章，谈是怎样实践。我们讨论人员、策略和营业三项关键步骤，除了指出提升步骤效能关键所在，也强调每一步骤在实际运作时，全部应注意和其它步骤衔接和整合。第十章讨论是三项步骤中最关键一环，也就是人员步骤。在这方面操仆得宜，就能够贮备合适领导人才，用企业计划和研拟可付诸实施策略，并将之转换成各项营运方案，同时具体标明责任归属。第七章和第八章内容是策略步骤。我们会说明有效策略规画怎样能帮助你由天马行空回归到现实而:这一步骤必需确定几项关键要素，并测试是否能够实施，同时还要注意怎样再衔接到人员步骤上。假如所提出策略和其思索逻辑，全部能清楚地显示出对市场、经济环境、和竞争对手详实了解，就表示企业人员步骤十分成功，任用了合适人做了合适事。很多策略之所以出问题，不外于过于抽象或空洞，再不然就是只停留在营运计划层次，恨本称不上策略。有时，问题会出在领导人专长不符所需。举例而言，某位领导人可能含有营销或财务长才，却不一定含有良好策略规画能力。第九章关键指出，除非能将策略落实为具体行动，否则只会徒劳无功。从营运步骤中，我们能透过几项要素逐步建构出营运方案，将策略付诸实施。不管是策略计划或屋营运方案。全部需要和人员步骤相互衔接，如此才能验证计划是否兴组织能力相当，并确定实施营运方案时需要动用各项资源。 EXECUTION The Discipline Of Getting Things Done 第一部为何需要实施力第一章跨越策略和现实之间巨大鸿沟某天黄昏，实施长坐在自已办公室里，看起来精疲力竭。她正努力向一位访客解释她伟大策略方案为何失败，问题是她竟然找不犯错在哪里。她说:『我认为很沮丧。十二个月前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团体。我们到外地开过两次会，实施了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘用麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这确实是个好计划，而且市场情况也不差.「我们团体在业界首屈一指.这点毫无疑问。我设定是延展性目栗(stretch goals)，也充足授权，让她们有自由发挥空间。每个人全部很清楚自己任务。我们奖惩制度相当明确，所以她们知道应得赏罚。大家全部全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？『可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。她们没有交出应有结果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降赢利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会信任。我不知道该怎么做，也不知道未来情况会坏到什么地步。说实在，我想董事会可能会要我走路。』几星期后，董事会真请她走路了。无人觉察鸿沟这个真实小说勾勒出一条无人觉察鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最大问题普遍症状。我们在和企业领导人谈话时，听到过太多类似案例。在天天新闻报导中，不乏－些看来应该会成功企业却遭遇失败案例:如美国安泰(Aetna)

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