用友软件股份有限公司企业问题诊断手册模板.doc

突破瓶颈 轻松工作 本手册为U6普及型ERP关键价值在中小企业实践中应用分析,根据企业职责部门剖析中小企业基础管理问题,溯本追源,发觉问题、分析问题,处理问题，意在使中小企业突破瓶颈,轻松工作。 用友软件股份SBU事业本部U6事业部04月 【企业背景】31、采购部门4【案例】4【分析】42、销售部门5【案例】5【分析】5【案例】6【分析】6【案例】6【分析】73、计划部门7【案例】7【分析】84、生产部门8【案例】8【分析】9【企业背景】 忠诚电子关键以生产、销售电子数码产品为主，是一家经典接单生产型企业。 关键以内销为主，伴随企业发展正在打开国外市场，接部分国外订单，关键面向美国和欧洲。 年销售额6000万，现有职员400人。 人员职责组成情况： 总经理：张总 【工作职责】忠诚电子法人，企业运行总责任人 采购主管：孙主管 【工作职责】1.新产品,新材料供货商寻求,资料搜集及开发工作.2.对新供货商质量体系情况(产能,设备,交期,技术,质量等)评定及认证,以确保供货商优良性.3.和供货商比价,议价谈判工作.4.对旧供货商价格,产能,质量,交期审核工作,以确定原供货商稳定供货能力.5. 立即跟踪掌握原材料市场价格行情改变及质量情况,以提升产品质量及降低采购成本.6.采购计划编排,物料订购及交期控制.7.部门职员管理培训工作.8.和供货商和其它部门沟通协调等. 采购员：小沈【工作职责】1.建立供货商数据和价格统计.2.对采购物料进行ABC分类3.采购方法决定,采购下单实施4.市场行情常常性调查.5.对供给商进行询价,比价,议价及订购作业.6.交期进度控制.7.进料质量,数量异常处理.8.内外销差价,退税数据提供.9.付款整理,审查. 销售主管：赵主管 【工作职责】1 确保产品能够顺利地销售出去，维护用户关系，了解用户及市场需求.2 和用户进行销售协议或订单签定,在协议约定时间内交货.3 了解产品种类组成及设计改变.4 和其它部门沟通协调等. 销售人员：小张、小李 仓库主管：何主管 计划专员：小刘 生产主管：田主管 财务经理：钱经理 小说就从这里开始。1、 采购部门【案例】 最近厂里开始实施ISO9000标准步骤，各个部门全部在埋头整理，采购部采购员小沈严格根据供给商管理步骤进行采购下单；仓库也不落后，台帐清楚、货物码放相当整齐，每个月立即盘点，正在大家享受着标准步骤带来管理规范化时候，厂里一个大用户订单因没有立即交货，受到了用户罚款，张总坐不住了，召集各个部门找原因,最终把焦点落到了小沈身上,因为她负责一款物料没有下单，生产断料造成不能立即交货.老板责备和制度处罚，没有让小沈真正服气，甚至感到极大冤枉，我是根据采购计划采购，为何会少采购料呢?小沈有一连串疑问.【分析】 现在企业做采购计划依据是库存台帐，不过库存台帐数据包含正在进行生产中物料、生产需要领取还没有领走数量，所以会发生断料，库存台帐数据不包含采购下单量，所以有部分物料造成积压或断料。要做正确计划不能仅依据库存台帐，还必需依据安全库存、采购在途，生产待领，生产待入库等原因，这就是可用库存概念。不过采购计划员没有措施立即正确得到这些物理位置上零碎数据，所以常常照成该买物料没买，不该买料却买了一大堆。 2、 销售部门【案例】 销售小张几经周折，搞了一家大用户，整个销售部对她全部刮目相看，但最近大用户和她关系由原来蜜月期，变剑拔弩张，原因很简单，就是她不能立即告之该大用户现在订单实施情况，造成交付期由原来100%下降到不足70%，伴随小张业务扩大，在各个部门间协调，她狠不得有分身术，来应对订单情况，可惜是，订单情况，遍布了采购、生产、仓库全部相关部门，而且各部门还各自为政，发怒？处理不了问题，还将问题搞愈加激化；拖延，用户远离而去，真是内外交困呀。【分析】 销售订单整个过程包含接单，组织采购、生产领料、生产入库、发货和结算过程，往往销售人员是不能第一时间得到整个销售过程每个阶段实时情况，正因为如此，才造成订单交付率被各个过程无情拖延，再没有实时监督，责任无法定位，最终全部由销售人员负担，真是无辜中无奈呀！【案例】 最近销售小李开始不好受了，因为张总要求她立即追款，把她负责用户欠款收回来，于是她翻遍了自己业务小账，又和财务主管钱经理对账，但怎么也对不正确，和用户对不准、和财务对不准，真是苦恼死，怎么向用户要钱呢？在追款过程中，还出现了已离职销售遗留问题，款追不到，反而欠用户钱！更有甚者，用户早已人走楼空，回去怎么向领导交代呢？。【分析】 信用体系不健全，企业呆帐坏帐已是个很普遍现象，货发出去了，钱却收不到；常见对策是大幅降价后现款提货，损失是企业利润和生意机会，居高不下应收账款会占用企业大量流动资金，造成企业运行资金担心，影响企业正常运作，而且轻易产生呆账、坏账，给企业带来无须要损失，怎样采取有效方法降低应收账款？企业要想从根源上杜绝上述问题，必需建立一套完善信用管控体系，做到财务实时主动管控业务过程，而不是事后被动接收业务结果。面对猛烈市场竞争，企业往往是有单就接，而不重视用户信用控制。加上业务和财务又是分开管理和做帐，业务人员极难立即了解每个用户应收帐款情况。日积月累，企业跟用户之间帐目，尤其是有长久业务往来用户，就成了一本糊涂帐。【案例】 销售小李一次深刻报价让她终生难忘：只因报价低了几分钱，造成整单赔了上万元，老板痛批情景时刻显现在脑海，无助、无奈悔恨后，思索着整个事件前前后后，总是认为要是第一时间能得到最新成本该有多好，就不会盲目接单，造成损失呀，在企业里丢了面子，哎！还好，一直是企业销售TOPS，要不然，真不敢想呀。【分析】中小企业业务往往是围绕订单展开，最终成品交付将经历一个复杂业务过程，影响到成本原因全部分布在企业各个职能部门，假如能集成在一个平台上，信息共享并立即得到成本相关信息，正确报价、立即接单将变得很轻松。3、 计划部门【案例】 计划员小刘正在拿着计算器计算昨天接到诺基亚2万部手机大订单需要备多少原材料，电话响起来了，接起来一听：“上个月接三星手机单，明天就要交货了，现在还差3000部没完成，一问车间才知道因为电路板缺料，你这采购计划是怎么做啊？”被张总一顿炮轰后，小刘也郁闷着呢：上月接三星手机1万部手机订单，电路板采购计划我全部做了啊，而且也下单让采购员去采购了，怎么会缺料呢？赶快拿起电话问仓管，原来上个月做完三星采购计划后，销售部又接到了波导手机一个3000部手机紧急插单，挪用了3000块给三星准备电路板，现在只能让采购员去求供给商赶快送3000块电路板过来了，也不知道这急急忙忙要来东西质量行不行啊？先也管不了那么多了，交货要紧啊，要不然不立即交货又要被三星手机罚款了。怎样下采购计划啊？还是先问问仓库吧，于是又把电话打到仓库，问这个月电路板还有多少能够到货，还有多少车间立即要领走，仓管说：“采购东西你得问采购员啊，车间要领用多少你得问生产部田主管啊！”真是搞小刘郁闷之极啊，管不了那么多了，直接下个30000块电路板采购计划吧，这次总不会被其它单抢了吧，到时也不会怪我采购量没下足吧，至于会不会积压库存，那就不关我事了，反正车间停工待料会骂我，库存积压那是仓库事。【分析】小刘天天工作就是算料、问料，尽管天天忙个不停，可还是常常会被埋怨，为何呢？就是因为很多信息没有掌握在她手里，而是分散在销售、采购、生产车间、仓库等部门，接了多少单、立即要接多少单，这是销售部门人最清楚；这个月下了多少采购订单，供给商什么时候能送货过来，已经送了多少过来，这是采购部门人最清楚了；这个月车间有多少单在生产，什么时候能够完工入库，这是生产车间人最清楚了；仓库天天收发多少，现在还剩多少，只有去问仓管了。为了让计划算正确些，小刘也是想尽了多种多样措施，天天奔波于各个部门去了解最新情况，可还是会有些临时突发情况，而且各个部门给她数据也不统一，造成采购、生产计划极难合理。为了不停工待料，就只有多买很多放在仓库。4、 生产部门【案例】 负责生产田经理即使是老板张总亲舅舅，可还是常常挨骂，这不，又被叫到老板办公室挨骂去了，原来给三星手机生产主板，已经延期交货好几天了，用户已经发来了最终通牒：三天之内还交不了货，将全部退掉！张总把田经理叫到办公室，发怒已经没有任何意义了，张总于是压抑着怒火问田经理:”为三星手机生产主板到底什么时候能够做完？现在在生产在那个车间那道工序上，完工多少，你给我去查一下，1个小时后把结果告诉我，我好回复用户”1个小时？田经理赶快找来各个车间车间主任，了解生产进度情况，每个车间主任全部抱着自己车间日报表来对数，又找来仓库主管，经过各个部门翻报表，查历史帐，计算、统计，最终统计出来一个大约数据给了张总，真是让田经理苦不堪言啊！【分析】生产排产不合理，不清楚具体哪个订单加工到哪个步骤了；车间职员登记生产日报前后矛盾，和实际不符；生产现场一边堆满了物料，一边却又停工待料究其原因，还是因为企业基础数据管理不善，业务步骤混乱，加上订单多、工序多，人工管理往往顾此失彼。最终就造成了哪个用户强势就给哪个用户优先生产，不仅造成用户满意度不高，还浪费企业资源。业务平台平台组织协作单据是管理内容载体，统计了全部管理事务内容步骤是管理过程载体，统计了管理事务在多个部门之间处理步骤和次序