现代企业计划方案与实施控制样本.doc

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第六章 企业计划和实施控制
法约尔组织管理理论，把企业管理看成是由五大职能组成企业活动，其中计划管理是首要职能。计划管理之所以称为首要职能，是因为其它职能管理活动全部是以计划为依据进行。计划实施过程中难免发生偏差，以计划为依据发觉偏差，纠正偏差。这就是控制。
本章在介绍了计划和计划管理概念后，关键以企业经营计划为对象讲述计划编制，计划实施控制和目标管理方法。

第一节　企业目标和计划管理概述

　　一、企业目标和任务
任何企业全部有自己目标。我们在第二章中讨论企业经济性特征时已经明确指出，社会主义国家企业有两个根本目标。一是争取取得最大利润，不停发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业因为它行业特点，它第二个目标关键是经过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。
　　企业目标是抽象，而且是没有时限。靠这种抽象目标，无法指导企业经营活动，也不能激励职员努力工作，因为抽象目标不能具体地规范人行为，即不能处理每个人干什么和怎样干问题。为了具体地规范人行为，必需将抽象企业目标变成具体目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现明确、具体目标，如某企业十年内使自己地位处于全行业之首、明年销售额比今年提升5％、两年内使流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量化，因为量化目标便于了解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊概念来表示，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很轻易了解，量化就不太适宜。
既然一个企业目标是多方面，而且一个目标实现通常需要多个目标来确保，如要实现企业利润最大化，该企业最少要达成一定经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，所以，使目标具体化目标更是多元，企业目标多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。
企业目标含有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现目标，所以它必需有一定时间跨度，即时限性。所以，凡谈及企业目标，全部必需有一个时限概念。只有含有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。
实现企业目标路径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标愈加具体和明确。比如，某企业以明年销售额达成10亿元人民币作为它经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，经过改善服务赢得更多用户等，则是它明年工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应含有更强可操作性。
二、计划和计划工作
1. 计划
　　所谓计划，是大家为了实现一定目标而制订未来行动方案。计划有时也称预算、计划等。通常把用金额表示项目计划称为预算，把含有较长时限计划称为计划。
　　计划形式，通常是用数据加文字说明写成一个书面文件，它是经过计划编制工作制订出来。计划类型不一样，它所包含内容会有些差异。一份完整企业经营计划应该包含以下几方面内容：汇报期计划实施情况，包含计划完成结果、完成或未完成原因；编制计划依据，包含国家相关方针政策、经济形势、企业客观条件；计划期应达成目标；实现目标方法、手段和其它相关说明。
　　由计划所表示内容能够看出，一份计划实际包含了企业在计划期内要达成目标和要完成任务，这是计划方案关键。
　　2．计划工作
　　计划工作也称计划管理，它是指估计未来，设置目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展取得最大组织成效活动。计划工作就是要处理实现组织目标六个方面问题：为何要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？因为企业是在一定外部环境条件下运行，企业资源也是有限，计划工作实际是在外外部环境和内部条件约束下，确定企业在一定时期内要达成目标，制订实现目标方法。它包含对企业内部人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，和使企业内部结构和企业行为和外部环境之间相互协调，确保目标实现。
　　可见，企业计划工作可看成是一个管理方法和手段，这种方法和手段是围绕行动方案制订而展开，计划工作结果就是提供一份完整计划。
3．流通企业计划工作关键性
　　从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产专业化程度高，部门间、企业间和生产步骤间协作十分亲密。在这种复杂经济活动中，多种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上全部必需有合理结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程中介地位，它连接着生产和消费，尤其是从事生产资料流通物资企业，它连接是生产和生产消费，物资流通步骤混乱肯定造成整个国民经济系统失调，这就要求流通企业必需加强计划性，降低或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。
　　对于流通企业本身，加强计划工作，关键是为了降低失误，提升经济效益，具体表现在以下多个方面：
　　（1）计划工作为企业经营管理提供了明确目标。美国企业家理查德·Ｓ·史罗马(Richard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保以后实施之成功，切勿在毫无适切轮廓之前即草率开始实施，而最终造成错失该方案之目标。”任何行动，假如没有目标，行动就是盲目标。盲目标行动不可能达成理想效果。计划工作以计划形式为企业经营管理活动提供了明确目标。这一目标既是企业其它管理活动依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果标准。企业组织设计必需以实现企业目标为基础准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检验和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标分解和落实。能够说，企业一切经营管理活动，全部是围绕着企业目标实现而展开。这就是计划职能被称为管理首要职能道理。
　　（2）加强计划管理可降低风险损失。在复杂经济活动中，多种经济原因改变十分活跃。处于这种环境中流通企业，它经营情况将受到瞬息万变经济原因影响，所以会碰到多种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场改变等。加强计划管理，能够经过事先科学估计和企业内外部条件全方面分析，制订出含有科学依据和可行性行动方案，从而避免大经营风险。而且，计划在实施过程中，还可经过常常检验和调整，深入遏制不良后果发生。对复杂多变环境，企业通常要制订几套计划，以适应不一样环境改变。
　　（3）加强计划工作能够充足利用资源，提升经济效益。计划工作，经过多种资源在数量上综合平衡和空间、时间上合理安排，使多种资源得到充足利用，降低了浪费，降低了流通成本，提升了企业经济效益。尤其是资金有利利用，对流通企业正常经营和提升经济效益至关关键。一份周密计划能够经过资金需求和现金流量之间衔接，确保资金需要，也降低了资金浪费。
　　（4）加强计划管理可使各部门之间愈加好地协调配合，发挥综合效应作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合结果。企业很小时，企业内部协调比较简单，能够没有计划。现代化大规模企业，因为内部协调关系比较复杂，必需经过计划作为部门间协调配合协议，使各部门步调一致，发挥综合效应作用，提升企业整体效益。
第二节　企业计划种类
一、计划种类
　　流通企业计划通常有以下两种分类方法：
　　1．按计划期长短分类
　　这种分类方法把企业计划分为长久计划、年度计划和短期计划。
（1）长久计划
长久计划通常也称计划或战略计划，计划期通常为3～5年，有时更长。长久计划内容关键是确定企业发展战略、经营方针、经营规模和经营范围等，它是企业以后较长一段时期内经营指导思想和行动指南。因为计划期长，企业外部环境和内部条件改变大，计划中确定目标就不可能很正确，只能是一个概略行动方案。
（2）年度计划
计划期为十二个月，通常是一个自然年。它是依据长久计划制订出来，是长久计划具体表现，也是长久计划实现确保。因为年度计划以自然年为计划期，时间不太长，而且在一个自然年内，内外部条件改变有较强规律性，比较轻易估计，所以确定计划目标精度比较高，计划指标具体。它是流通企业组织商品流通活动关键计划。
（3）短期计划
短期计划也称作业计划和进度计划，通常以季度、月、旬为计划周期。短期计划是依据年度计划对商品流转活动制订，具体进、销、运、存工作计划，是年度计划实现确保。
2．按计划表示内容和职能分类
　　按计划表示内容和职能划分，可将计划分为以下多个类型：
　　（1）商品流转计划
商品流转计划是商品流通企业基础计划，它对企业在计划期内组织商品流通规模给予要求。它以商品销售计划为关键，包含购进计划、库存计划等。
商品销售计划是以市场需求为依据编制。销售计划计划指标包含销售量、销售额、销售结构（包含产品结构和市场结构）、市场定位、市场拥有率等。
　　商品购进计划是以商品销售计划为依据编制，是商品销售计划资源确保。商品购进计划计划指标包含购进数量和金额、购进品种、购进时间、供货厂商等。
　　商品库存计划。商品库存计划是为衔接商品销售和购进而制订计划，它是由商品销售规律和资源和运输条件所决定。库存计划指标关键有库存量、库存金额、库存结构和库存控制策略等。
上述商品流转计划中各项专业计划，假如是编制年度计划时，不需要分开编制，用一个流转计划包含对应计划指标即可。但编制短期计划时则应分开编制，而且是由对应业务部门各自编制。
（2）财务计划
财务计划是反应企业资金运动和经济效益综合性计划。它包含流动资金计划、商品流通费用计划和利润计划三部分，其中流动资金计划中关键是现金计划。财务计划是以商品流转计划为依据编制，它对确保商品流转顺利进行所需资金起源、商品流转所必需支出费用、企业完成商品流转计划形成盈利及分配给予要求，并对合理使用资金，降低费用，提升经济效益制订方法和对策。
财务计划指标关键经过现金计划、预期损益表和预期资产负债表表示出来。所以，财务计划编制关键是计算现金流量，确定借款数额和借款时间，编制预期损益表和资产负债表。
（3）劳动工资计划
劳动工资计划是为了实现商品流转计划，而对所需劳动力和劳动酬劳数额给予要求，并对在确保服务质量前提下不停提升劳动生产率确定对策。劳动工资计划关键指标有职员人数、人员结构、工资总额和劳动效率等。
（4）基础建设计划
基础建设计划是企业固定资产投资项目标建设计划。实现这一计划目标通常是为了扩大经营规模或改善经营条件，如提升自动化程度，当然也包含改善职员生活条件。基础建设计划以企业发展目标和商品流转计划需要为依据编制，编制时必需充足考虑本身投资能力和投资效果。基础建设计划指标关键有：建设项目、建设规模、投资额和投资效果等。
（5）技术进步计划
技术进步计划是为提升商品流通企业经营管理水平，将科学技术新结果推广应用于商品流经过程中，以提升流通生产力。这一计划关键指标有：科技开发项目、功效目标、完成时间、研究经费等。
（6）职员培训计划
它是商品流通企业为提升职员素质而进行智力投资计划。其计划指标内容关键包含培训方法、培训内容、培训人数和培训时间等。
　　二、计划指标及指标体系
　　计划指标是计划方案中用数字表示计划期内预期达成具体目标。如销售额、利润率、资金周转速度等。一份计划所反应计划目标往往不止一个，这些目标经过多种指标从不一样角度要求了企业和各部门预期应达成目标和水平，如销售额反应了企业经营规模，利润率反应了企业经济效益，资金周转速度则反应了企业利用资金情况。多种指标之间形成了一个主次配合、相互依存体系结构，称为指标体系。
　　商品流通企业经营计划指标体系，关键由以下几类指标组成：
1. 商品流通量指标
它对企业计划期内经营规模和工作量给予要求，如进货量、销售量、库存量等。因为商品种类很多，不一样种类商品其计量单位有时不一样，为便于统计和比较，常见价值量来表示商品流通量，如进货额、销售额、库存额等。
　　2.服务质量指标
它要求企业计划期内应达成工作质量或服务质量水平，如缺货率、差错率、按时到货率等。
　　3.财务结果和经济效益指标
它表示企业在计划期内应实现经营结果和对资源利用程度，如利润额、利润率、费用水平、资金利润率、劳动生产率等。
第三节　经营计划编制
　　一、计划编制过程
编制一份计划通常要经过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。
　　1.准备阶段
准备阶段应进行以下几项工作：
　　（1）学习相关文件。中国流通企业经营活动是在国家方针政策指导下运行，并受国家宏观经济调控手段制约，编制企业经营计划不能不考虑这些原因影响。所以编制计划首先必需认真学习这些文件，并以它作为编制计划依据之一。
　　（2）分析汇报期计划实施情况。汇报期计划完成情况是编制计划参考标准。不管计划完成是否，全部应进行全方面深刻分析。完成得好应总结经验，未完成应分析原因，找出微弱步骤。编制计划时应考虑这些原因对下期目标影响。
　　（3）调查研究市场环境，进行市场估计。调查研究目前和未来市场环境，并对市场发展趋势进行估计，是制订好计划关键。市场环境调查内容包含经济形势及发展趋势、竞争对手活动及发展动向、用户需求及改变、制造厂商生产情况及产品更新等。在定性调查基础上尽可能多得到量化数据，为市场估计提供数据资料。市场估计是对市场未来发展趋势进行定量分析，为确定计划目标提供科学依据。进行环境分析和市场估计时，还必需注意两个方面问题。一是本企业在市场中所处地位及其发展势态，这种地位决定了自己所采取行动姿态，假如地位处于上升态势，就应采取主动进取市场行动，不然只能采取稳住或保持策略；二是要充足估量经营风险，假如风险较大，应在编制计划时，考虑采取对应风险防范方法，如使用风险隔离技术实施多个经营，采取风险结合技术寻求和她人合作，提升风险承受能力。
　　（4）内部条件分析。一份有效经营计划，实际是内部要素和外部要素和内部要素之间一个平衡，外部要素是确定计划目标依据，内部要素则是实现计划目标确保条件，只有内外协调平衡，制订计划才有可行性。所以，认真分析企业内部主客观条件对确保计划实现是十分关键。内部条件分析要发挥广大职员群众主动性，充足听取她们意见并进行认真分析。这不仅是为了使制订计划愈加合理、可行，更关键是树立她们参与意识，使行动方案含有良好群众基础，激励她们主动、主动地为实现计划目标而努力工作。内部条件分析时经过内部要素之间平衡，发觉微弱步骤，方便调整内部结构。
　　2.计划编制阶段
计划编制阶段任务是要形成计划文件。这一阶段关键应完成以下几项工作：
　　（1）确定计划目标。计划目标是计划方案关键，它通常以量化数字指标来表示。计划目标是在上述分析估计基础上确定。应该说明是，市场估计结果只是依据外部原因测算理论值，不能直接作为计划目标，对它应依据企业内外可能存在多种原因进行修正。比如，当估计值小于企业从规模效益考虑盈亏点时，显然就不能以估计值作为计划目标，这时就应该在计划方案中采取方法，开拓新市场，扩大经营规模，确保企业必需盈利水平。
　　确定目标时必需考虑社会责任问题，可用社会责任目标来表示，如企业对用户满足水平、服务质量、提供社会就业等。
　　确定目标可能碰到最大障碍有两个。一是多目标之间协调，二是目标风险性估量。
　　多目标之间协调是指相互矛盾目标之间协调。如企业经济效益目标和社会责任目标之间、数量目标和质量目标之间、企业整体目标和职员利益目标之间等常常是矛盾，确定目标时应协调好这些矛盾。矛盾是辩证统一，是能够转化，处理得好，能够将消极原因转化为主动原因。如企业整体和职员利益之间矛盾，使职员利益得到较多满足时，可能愈加好地调动职员主动性，有利于整体效益提升。以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在战略管理中应用。
　　目标实现风险性，在市场经济条件下是肯定存在，问题是怎样估计和对待风险，将风险损失控制在最低程度，这是在目标确定时必需考虑问题。
　　（2）试算平衡。试算平衡是依据市场分析和估计结果，考虑企业内部可能条件，利用各指标之间相互关系计算出计划关键指标。然后依据关键指标计算出其它指标，并拟订计划草案，提交经营决议部门审议。
　　（3）审议修改。经决议部门审议，对计划不适宜地方提出修改意见，经修改后再行审议，直至决议部门认可为止。
　　（4）确定编制正式计划文件。计划草案经决议部门审议认可后，按计划草案内容和格式要求，编制出正式计划文件。
　　二、计划编制方法
　　流通企业计划编制方法关键有：综合平衡法、百分比法、动态关系法和滚动计划法。
　　1．综合平衡法
　　综合平衡法是编制计划基础方法。平衡是指企业经营活动中各个局部、各个步骤、多种要素和多种指标之间平衡。综合平衡就是利用这些平衡关系来确定计划指标。正是因为综合平衡法利用了多种要素和指标间平衡关系，所以制订计划指标含有科学性和可行性。
　　下面以商品流转计划中进、销、存指标确实定来说明综合平衡方法在编制计划中应用。
　　商品流转计划是反应流通企业经营规模关键计划。商品流转计划指标体系由购进指标、销售指标和库存指标三者组成，它们之间存在以下平衡关系：
　　计划购进量＋期初库存量＝计划期销售量＋期末库存量 （5-1）
式中，期初库存量实际是汇报期期末库存量，它由计划编制时实际库存量加上在途商品和汇报期剩下时间内估计购进量减去估计销售量组成。它可看成是已知。在商品流转计划中，销售指标是指标体系关键，因为只有销售指标实现了，企业经营规模才算达成，企业利润目标才有可能实现。所以，依据上述平衡关系式，编制商品流转计划时，要以销售量来安排购进量和库存量。
　　销售量指标应经过市场估计、盈亏分析和内部经营能力分析确定。相关销售量估计和盈亏分析方法在其它课程中已经有具体讨论，本书不再赘述。内部能力分析实际也是内部经营要素和经营规模一个平衡。这一平衡使制订出来销售指标含有很好可行性。
　　期末库存量依据库存控制原理确定。依据库存控制原理，合理库存量和销售速率、进货周期、相关物流费用和库存控制策略相关。销售速率在销售量指标已定情况下，是能够测算出来。进货周期和物流费用可由历史数据统计分析得到。然后根据一定库存控制模型和控制策略可求得经济订货批量和合理库存量。这里应该说明是，库存控制模型求得只是一个经济订货批量，在进货和销售规律一定情况下，订货批量对库存量大小起着决定性作用。库存量，因为它随进货和销售活动进行而不停改变，所以反应静止状态合理库存量实际是不存在，只能用最高库存量、最低库存量或平均库存量来表示。但因为一个企业经营商品往往有很多品种，多种商品进货和销售状态并不完全一致。所以，从总体上看，库存量波动并不大，这就产生了一个静止合理库存概念。我们能够将它了解为一个平均库存量。
　　依据以上分析，计划期商品购进指标即可由式(5-1)所表示平衡关系式求得。
　　2．百分比法
它是以历史上形成相关指标之间比较稳定百分比关系为基础，结累计划期内原因变动情况来推算相关指标一个计划编制方法。这种方法对于结构性计划指标体系中指标确实定，效果最好。如编制商品品种结构计划时，通常采取这种方法，其计算方法是：
　　某类商品计划销售额＝计划期商品销售总额×某类商品占商品销售总额比重
　　采取这种方法时应注意两点：一是历史上形成百分比关系要含有稳定性，不是忽高忽低，不然不宜采取；二是对计划期影响原因改变，要进行全方面分析，并对历史上形成百分比进行合适调整。
　　3．动态关系法
　　此方法是利用某种指标在历史上发展改变通常规律，考虑计划期内改变原因，确定计划指标一个方法。计划指标计算公式为
　　计划期某项指标＝汇报期该项指标完成数×(1＋计划期该项指标增加百分比％)
　　这一方法关键是确定计划期内指标增加百分比，它由指标改变规律性和计划期内影响原因改变决定。
　　4．滚动计划法
　　前面讨论计划编制方法，全部是部分静态方法。即在计划编制出来以后，通常是保持不变，只是在实施过程中发觉问题后才作合适调整，是一个事后控制。因为企业处于不停改变环境之中，很多原因改变在计划编制时是难以预料，这就要求计划应有一定灵活性，要能不停地进行修正，使其愈加符合客观实际。滚动计划法就是应这种要求而产生。
　　滚动计划法，是指每次制订计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个实施期，并以最近实施期计划实施情况和对环境原因分析为依据，修订新一周期计划，这是一个动态计划编制方法。
　　滚动计划法因为是在计划实施一段时间后修订新一周期计划，新计划周期包含原计划周期中未实施部分。对一个实施期计划来说，它要经过数次修订后才进入实施阶段。所以，这种方法编制计划总是处于动态改变过程，这一动态过程考虑了外部环境改变，使计划愈加切合实际。
　　滚动计划法还采取远粗近细，逐步迫近方法。滚动计划法将计划期分成若干实施期（通常分成3～5个实施期），制订计划时，因为离制订计划时间较远实施期其环境原因难以正确测定，计划指标和行动方法只能比较粗略；离制订计划近实施期，影响原因比较轻易掌握，计划方案则考虑得比较细致。伴随滚动过程不停进行，远实施期逐步变近，因为计划数次修订，计划方案也就逐步迫近实际了。
下面以图示方法说明用滚动计划法修订计划过程，图6—1所表示。

1～4月份计划
一月 二月 三月 四月
细 较细 较粗 粗

一月计划
完成情况

完成和 计划修正原因
计划差异 差异 环境 经营方针
分析 改变 调 整

2～5月份计划
二月 三月 四月 五月
细 较细 较粗 粗

图6-1 滚动计划法计划修订过程示意图

第四节 计划实施控制
一、 控制论和控制系统
1.控制和控制论概念.
所谓控制，是指施控主体对施控对象施加一个能动影响或作用，以保持或改变对象某种状态，使其达成施控主体预期目标活动。简单地说，系统（或系统要素）之间有目标影响或干扰就是控制。没有目标影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾难对人类造成影响就不是控制。
计划实施控制是一个管理控制。所谓管理控制，是指为了确保组织目标和为此而确定计划能够得以实现，大家依据事先确定标准或发展需要而重新确定标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时给予纠正管理活动。依据国防审计组织相关“内部控制作为完整财务和其它控制体系，包含组织结构，方程程序和内部审计。它是由管理当局依据总目标而建立，目标在于帮助企业经营活动正当化，含有经济性、效率性和效果性，确保管理决议落实，维护资产和资源安全，确保会计统计正确和完整，并提供立即、可靠财务和管理信息”解释，管理控制又属于内部控制组成部分。
作为一门科学控制论（Cybernetics），它是由美国数学家维纳(Norbert Wiener)创建。维纳1948年发表《控制论》一书，标志着控制论诞生。控制论是一门硕士物系统和非生物系统内部通信、调整和控制通常规律科学。控制论开始只是把机器或动物作为自己研究对象，伴随控制论理论和应用发觉，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中控制，通信和调整问题。现代控制论应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经济控制论、社会控制论、智能控制论等。
控制论基础见解关键是两个方面：（1）一切有生命和无生命系统全部是信息系统，含有信息变换过程。信息联络是客观世界存在着一个普遍联络，任何耦合运行系统这所以能够保持本身稳定性，正是因为它含有取得、利用、保持和传输信息方法和功效。（2）一切有生命和无生命系统全部是反馈系统，控制系统全部是经过多种反馈来达成控制目标。控制系统使输出信息回输，形成新输入，以赔偿输出存在偏差，达成控制目标。
经济控制论是利用控制论原理及方法，研究和分析经济过程一门学科。经济控制和工程控制论和生物控制论相比较，一个关键本质特征是：人原因起关键作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行生产经营活动，实际是对人行为实施控制。
从以上管理控制和经济控制论要领能够看出，管理控制属经济控制论范围。
2. 控制系统
实现控制必需有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统组成系统称为控制系统。控制总是经过信息传输来实现。对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信息并实施控制问题。所以，施控系统可深入划分成两个部分，一部分是控制信息发出部分，称发控系统。另一部分是实施部分，称实施机构。实施机构直接控制受控系统输入。对一个具体系统来说，实施机构有时极难具体划分出来，它和发控系统紧密连为一体。在管理控制中，这种施控系统往往是和管理机构融合在一起，即管理机构就是施控系统。依据上述控制系统结构分析，管理控制系统通常可用图5-2结构框图表示。
环境
　　　　　　　　┌－－－－－－－－－－－－－－ ┐
　　　　　　　　｜　┌－－－－－┐　 干扰 　｜

输　　入 ｜ ｜施控系统 ｜ 输　　出

受控系统
人、财、物 ｜ ｜ 　　 ｜ ｜ 产品、服务
　　　　　　　　｜　｜　 控制　｜ 　　　 ｜
｜　｜ 信息　｜ 　 ｜
｜　｜　　 ｜ 　　　　 ｜

　 ｜　｜ ｜ 　　　　 　｜
　 ｜　｜ 发控系统 ｜ 　　　　 　｜
　 ｜　｜ ｜ 　　　　 　｜
　 ｜ ｜　 　│ 　　　　 　｜
　 ｜ └----------┘ 　　　　 　｜
　 ｜ 　 标准信息 　　 　 ｜
　└－－－-－－－－－－－－－－- ┘
　　　　　　　　　　　图6-2　　控制系统结构示意图
控制实际是一个选择，是施控主体依据目标状态在受控系统状态空间中进行一个选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序转变。这恰恰是因为发控系统因为取得输入信息，并转换成控制信息，驱动实施机构结果。可见，信息在控制系统中处于十分关键地位。维纳从控制论角度提出了信息论，并把它作为控制论基础。她认为，控制系统也是一个信息系统。从信息传输角度看，假如反应输出信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系统，不然是闭环系统。
　 前面讨论控制系统，是一个开环系统，即输出信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，假如从信息传输角度考虑，绝对开环系统是不多，大量存在是闭环控制系统。在闭环系统中，系统经过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生影响作用称为反馈。存在反馈作用控制系统称反馈控制系统。
反馈是控制又一基础见解。因为反馈是信息，而不是其它，所以从这一点看，控制和信息更是密不可分。考虑了信息反馈以后，控制系统可用下面图5-3来表示。

环境
　　　　　　　　┌－－－－－－－－－－－－－－－－－┐
　　　　　　　　｜　┌－－－－－┐　 　 干扰 　　｜

输入 ｜ ｜施控系统 ｜ 　｜输出
受控系统
人、财、物 | ｜ 　　 ｜ │产品、服务
｜　｜　 控制　｜ 　　　　　 ｜
｜　｜ 信息 ｜ 　　　　　 ｜
｜　｜　　 ｜ 　　　　　 ｜

　 │　｜ │ 　　　　　 ｜
发控系统 ｜
　 ｜　｜ │反馈信息　　 ｜
　 ｜ ｜ 　 │ 　　　　　 　｜
　 ｜ └－－－－－┘ 　　　　　 　｜
　 ｜ 　 标准信息 　　　　　｜
　└－－－－－－－－－－－－－－－－－┘
　　　　　　图6-3　　反馈控制系统结构示意图

二、管理控制和计划关系
计划制订出来以后，就要组织实施。因为主、客观等多方面原因，计划在实施过程中常常会出现偏差，如外部环境改变、制订计划时对内部条件估量不足，或因为任务实施者机会主义行为等全部会引发计划实施时发生偏差。为了确保计划目标实现，必需实施控制。
管理控制和计划是一个问题两个方面。计划不仅确定了组织目标，还制订了实现目标方法。从计划角度讲，这些方法是对计划实施过程规范和约束，以确保计划目标实现。但从控制角度看，计划中方法又是控制手段和方法，一样也是确保计划目标实现。实际上，一切有效控制方法同时也是计划方法或计划本身，如预算、程序，它们既是控制方法，同时也是计划。
计划是控制前提，控制是计划实现确保。计划为控制提供了依据和标准，没有这些依据和标准，控制就不可能进行。控制对计划确保作用，是因为控制工作要常常地将计划实施结果和计划目标进行比较，发觉问题，分析原因，并进行改善，使生产经营活动一直运行在计划所要求轨道上，确保了计划目标实现。
控制为制订新一轮计划提供了依据。在多数情况下，控制工作是一个管理过程终止，又是一个新管理过程开始。控制中发觉问题和产生原因，在制订下一轮计划时，是必需考虑原因，从而使新一轮计划愈加符合实际。
计划和控制上述关系，表明控制和计划是两个不可分离两个职能，正如哈罗德 孔茨（Harold.Koonntz）和海因茨 韦里克（ Heinz.Weihrich）合着《管理学》中，把计划工作和控制工作看成是一把剪刀两片刃，没有任何一刃，剪刀就没有用了。
　　三、管理控制类型
控制能够从不一样角度进行分类,下面仅对从管理角度进行分类作一简单说明。
1.按控制结构分类
按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。
集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门领导，由下级部门领导在各自管辖范围内实施控制。如实施事业部制企业中，各事业部对自己进货、销售价格等全部有自主决议权力，这对总企业来说就是一个分散控制。因为分散控制肯定形成权力结构和组结构上多层次，所以也是多级控制。
分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机械则对本身系统进行控制。如M型组织结构就属于这种控制类型。
2. 按信息反馈分类
按控制过程中是否存在信息反馈，可将控制分为开环控制和闭环控制。
管理控制中，大量是闭环控制。如经过用户对商品质量反应来决定对供货厂商进行选择；经过销售月报反应销售收入下降，商店立即采取促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。
3.按控制在计划实施过程中时刻分类
控制能够在计划实施之前，经过设置控制程序，实施程序达成控制目标。这种控制称为事前控制，或称过程控制。事前控制是依据预先设置程序进行，和输出无关，所以它也应属于开环控制。如职员上岗前岗位培训就是事前控制。控制也能够在计划实施现场进行，这叫现场控制或称事中控制。如主管人员现场指导营业人员销售活动，发觉不符合标准或违反要求，立即给予纠正。控制还能够在计划实施已出现结果或出现部分结果时才开始进行。这种控制称事后控制。事后控制是以输出结果为依据进行，假如反应输出结果信息对输入产生影响，它就是一个反馈控制。
控制分类结果图5-4所表示。
在现实企业经营活动中，常常不是单一地采取一个控制方法，而是多个控制方法同时进行，组成一个复合控制系统。

管理控制分类
集中控制
分散控制
开环控制
闭环控制
事前控制
事后控制
过程控制
按控制结构分
按信息反馈分
按控制时刻分

图6-4 管理控制分类

四、管理控制工作步骤
企业管理中控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、成本控制、资金控制等。控制对象不一样，其控制方法和具体方法也会有很大差异。不管控制对象和方法方法是否相同，但依据控制原理，控制工作过程是基础相同。最有代表性控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤组成，即确定控制标准，衡量绩效和发觉偏差、纠正偏差。
　　（1）确定控制标准。控制必需以一定标准为依据。标准是评价工作绩效尺度。管理控制标准通常是由计划提供，或是由计划目标分解而成,有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时因为控制内容不一样或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。比如，经营计划中对营业利润率提出要求，而
营业利润率=营业利润/营业收入
所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更为方便。
又如，服务质量目标在计划中常见模糊概念表示，如优质服务、用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低差错率来表示，“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要经过统计测算给予确定。
（2）衡量绩效和发觉偏差。衡量绩效是对计划实施实际结果进行度量、统计、汇总，根据和控制标准对应指标，正确地反应计划实施情况。在衡量绩效基础上，将实际达成指标和控制标准进行比较，找出偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构依据。所以，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必需正确。这一阶段工作关键是信息搜集和整理。信息必需立即、正确、可靠，对信息中虚假部分必需排除。信息搜集包含信息反馈，如经过用户搜集产品质量信息，经过财务报表反应利润和成本费用情况。所以，企业管理中控制多数属于反馈控制。
3.纠正偏差。发觉偏差目标是为了纠正偏差。纠正偏差，就是实施控制。纠正偏差首先应该分析产生偏差原因。原因可能是环境条件改变影响；也可能是计划目标定得过高，不切合实际；还有可能是实施者人为原因，如投机行为等。分析原因是纠正偏差关键，原因找准了，就能够有针对性地进行调整。就是依据偏差大小和形成原因，或调整输入，或改善系统结构，包含组织结构、人员调配、建立和健全规章制度等，使偏差得以消除。
上述是针对反馈控制而言控制过程。对于开环控制或事前控制，本计划期内就没有