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集团有限公司人才发展评估管理办法
第一章 总则
第一条 为优化集团有限公司人力资源配置，实现“人职匹配”、“人事相宜”，搭建“公平竞争，优胜劣汰，能上能下，能进能出”的人才培养机制，特制订本管理办法。
第二条 本评估管理办法适用范围是劳动合同或劳动关系由集团有限公司（以下称“集团公司”，如无特殊说明，以下各部门均指集团公司职能部门）管理的中层正职及以下在职人员。
第二章 评估方式
第三条 人才发展评估每年1月下旬在年度绩效考核工作结束后进行。采取员工年度绩效考核与岗位胜任度评估两个维度相结合的方式。绩效考核评估办法参照《集团有限公司绩效管理办法》，其中年度绩效考核结果分别赋予分值5分（S卓越）、4分（A优秀）、3分（B良好）、2分（C待改进）、1分（D不合格）。
第三章 岗位胜任度评估
第四条 根据集团公司战略发展需求、岗位性质及职责范畴，并结合任职资格体系的要求，中层及以下员工均从专业能力、职业素养、个性特质三个维度进行评估，不同层级、岗位设置不同的岗位胜任度评估指标，具体评估指标根据评估需要进行动态调整。
专业能力：是根据集团公司岗位类别和专业方向，提取出各岗位所对应的特有的能力需求，是能够产出最佳绩效的直接影响因素。能够转化为可观察、可量化的评估指标，比如知识和技能、经验等。
职业素养：是岗位胜任度评估的主要构成因素，是集团公司员工所应具备的共有能力特征，是能够产出最佳绩效的关键因素。能够转化为可观察、可量化的评估指标，比如计划和执行、沟通等。
个性特质：是根据集团公司战略需求、企业文化要求而选择的员工内在的、稳定的和深层次的性格特性，是能够产出最佳绩效的本质因素，能够转化为可观察、可量化的评估指标，比如责任感、成就动机等评估指标。
第五条 岗位胜任度评估采取差异化评估，不同层级采取不同的评估维度。
（一）中层正副职
中层正职（含主持全面工作的中层副职）：采取部门分管领导、相关部门主要负责人及下属员工三个维度评估，评分占权重分别为60%、20%、20%。
最终胜任度得分=部门分管领导*60%+（Σ相关部门主要负责人评分）/人数*20%+（Σ下属员工评分）/人数*20%
中层副职：采取部门主要负责人（包括征求部门分管领导意见）、相关部门主要负责人及下属员工三个维度评估，评分占权重分别为60%、20%、20%。
最终胜任度得分=部门主要负责人*60%+（Σ相关部门主要负责人评分）/人数*20%+（Σ下属员工评分）/人数*20%
（二）中层副职以下
采取部门主要负责人评估（包括征求部门分管领导意见）。
最终胜任度得分=部门主要负责人评分*100%
第四章 评估流程
第六条 人才发展评估的流程:
程序
责任方
工作内容
通知发放
人力资源部
发出人才发展评估通知，组织年度评估工作
岗位胜任度评估
评估人
就被评估人专业能力、职业素养及个性特质等给出评价分数及鉴定意见
结果统计
评估人
提交《岗位胜任度评估表》及《员工发展评估鉴定意见》，其中《员工发展评估鉴定意见》作为人才发展评估结论材料放入员工职业发展档案
人力资源部
结合被评估人绩效考核结果，统计最终评估得分
拟定评估结果应用建议
人力资源部
根据评估结果，拟定公司年度人才发展建议
人才发展建议审定
集团公司
党政联席会
针对集团公司年度人才发展建议提出修订意见并审定通过
组织实施
人力资源部
组织实施集团公司年度人才发展建议
评估反馈
评估人
就人才发展评价结果与被评估人反馈面谈，并提出改进与提升建议
第五章 评估结果的应用
第七条 评估结果分类：
（一）优秀：年度绩效考核结果及岗位胜任度评估结果均为5分，表现优秀的人员。
（二）良好：年度绩效考核结果及岗位胜任度评估结果均大于等于4分，表现良好的人员。
（三）提升型：年度绩效考核结果与岗位胜任度评估均为3分的；年度绩效考核结果为4分及以上，而岗位胜任度评估为2～3分的；年度绩效考核结果为2～3分，而岗位胜任度评估为4分及以上的人员。
（四）问题型：年度绩效考核结果为3分及以上，而岗位胜任度评估低于3分的人员；年度绩效考核结果低于3分，而岗位胜任度评估为3分及以上的人员。
（五）不胜任：年度绩效考核结果与岗位胜任度评估结果均为2分及以下，表现较差的人员。
第八条 评估结果的应用：
（一）中层正职、副职：
1.优秀：名单纳入公司后备人才库，作为集团公司及下属企业领导岗位调配的优先推荐人选。
2.良好：连续两年被评为良好的，名单纳入公司后备人才库，作为集团公司及下属企业领导岗位调配的优先推荐人选。
3.提升型：按照最终评估结果分析制定相应绩效改进计划与能力提升计划。
4.问题型：将视具体情况进行换岗或参加相关技能培训。
5.不胜任：按照就近原则予以降低一个职衔，并按照公司薪酬管理办法调整相应工资级别。
（二）中层副职以下：
1.良好及以上：按照集团公司员工职位晋升管理办法有关规定，在有相应职位需求并符合其他晋升条件时，可在职位发展序列中晋升一个职等，并按公司薪酬管理办法调整相应工资级别。
12职等（高级经理）及以上的，在有相应职位需求并符合其他晋升条件时，可作为部门副总经理（副部长）聘任人选。
11职等（经理）评估结果为“优秀”的，在有相应职位需求并符合其他晋升条件时，可作为部门副总经理（副部长）聘任人选。
2.提升型：按照最终评估结果分析制定相应绩效改进计划与能力提升计划。
3.问题型：将视具体情况进行换岗或参加相关技能培训。
4.不胜任：按就近原则给予降低一个职等，并按照集团公司薪酬管理办法调整相应工资级别。
第六章 附则
第九条 集团公司领导班子成员的胜任度评估由集团公司董事会结合上级有关规定另定。
第十条 本办法由集团公司人力资源部负责解释。
第十一条 本办法自颁布之日起实施。

附件：
员工发展评估鉴定意见
姓名

职位

序号
评价维度
主管评语
具体理由或关键案例/事件
1
工作绩效
（关键绩效评价）

2
专业能力

3
职业素养

4
个性特质

5
不足之处

6
能力改进与提升的具体建议

7
员工发展评估结论
建议提拔（）；建议继续任用（）；建议培训后任用或调岗（）；建议辞退（）

评估主管签名：
年 月 日

人才发展评估模型

绩效

5

优秀

4

提升型
良好

3
问题型

提升型

2

1
淘汰
问题型

1
2
3
4
5
胜任力