现代企业销售管理操作手册样本.doc

销售管理手册目 录一、区域销售管理制度二、协议管理制度三、发货管理制度四、发票管理制度五、应收帐款管理制度六、业务人员建帐、对帐管理制度七、换、退货管理制度八、用户档案管理制度九、用户服务制度十、价格体系政策十一、开发及促销维护政策十二、宣传品、礼品、赠品使用制度十三、汇报制度十四、例会交流制度十五、考评管理制度十六、业务交接管理制度一、区域销售管理制度1严格实施企业相关在要求区域内开展销售要求，严禁和非经销区域经销单位发生任何形式业务往来。2.企业发货实施批号管理，物流管理部门在产品外包装箱上加盖产品编码，以示区分。3.严格按企业要求销售价格供货，不得以任何方法变相压价销售。一经发觉，将给当事人及直接主管以销售差价5倍以上罚款。4.加强对用户监控，标准上要求其不得跨区域销售，对正常辐射用户不予控制，但必需提供商品流向单。不然将停止发货。对恶意串货和低价串货者将终止协议实施，取消产品经销资格。5.做好市场防范工作，发觉恶意冲货或低价冲货问题，摸清事实，获取证据，立即举报。对发觉并证实有恶意冲货行为，企业将依据具体情节对给予处罚。二、协议管理制度为保障企业产品销售业务正常运行，销售部门按企业相关产品价格、结算政策、交易方法等要求向经销商提出要约，促进代理商承诺并签定代理协议，并促进协议实施过程符合规范要求。 1）在和用户开展销售业务活动中，每笔业务全部必需按要求具体填写企业统一印制代理协议，以此作为企业销售计划、发货、回款、折让依据。协议单位除签署整年购销协议外，每笔业务一样要签署购销协议。2）.回款期限折让以整笔协议实施完成为准,对分品种回款用户应每品种签署一个协议,以预防部分结款时无法兑现折让。3）、和用户签署协议必需严格根据企业制订价格政策、资信限额、交货方法、结算政策实施。4）、和用户签署协议时，须具体填写产品品名、单位价格、交货时间、购货方全称及开户行、帐号、税号、交货地点、结算方法和期限等，内容完整无漏项，字迹工整、清楚。5）、销售部门主管严把协议审批关，对所签协议要认真审核，经确定符合条件后方可同意实施。6）、依据协议上注明交货日期安排发货，无协议不得发货。7）、销售部门建立协议台帐，具体统计收货单位、签署日期、品名、批号、发货数量、协议金额、实施情况等，以备查询。8）、购销协议应每个月整理、装订成册，存档立案。 三、发货管理制度依据代理协议约定，立即、正确、安全、经济将企业产品运输到目标地。、尽可能实施企业总部直接向经销商（或代理商）发货。、发货依据是购销协议、资信限额、货款已确定抵达企业指定银行账户。无协议或超资信限额或货款未抵达企业指定银行账户均不得向其发货。、发货审批权限：发货由销售部门经理审核、主管总经理审批，审核、审批时必需推行签字手续。详见附件：发货管理步骤。、发货必需坚持先批号先出库标准。、对有气温限制货物，发货不得使用铁路集装箱，不得将产品暴露在日光下。、资信限额确实定 .依据用户类别和企业具体情况，确定每一个用户资信限额，以此作为最高发货限额。 .资信限额按以下标准严格控制：调拨类、零售纯销类用户资信限额不得超出年销售回款计划或上年回款总额15%。医院分销类用户资信限额不得超出年销售回款计划或上年回款总额25%，如有特殊情况须报批。.因为用户经营、回款发生改变，假如需要临时调整资信限额，须填报用户超资信发货申请表，由主管总经理同意后实施附件：发货管理步骤发货管理步骤商业用户销售部门财务部门物流生产部门需货要约反馈STOP收到货物发出货物，寄出发票NYSTOP职能部门及总经理审批查询库存和用户信用统计,填写提货单调查用户资信，签署协议/要求代理商打款，申请发货。发票管理步骤立案确定代理商货款到账物流管理步骤四、发票管理制度1)、用户需要销售发票时，须报经销售部门经理审核、主管总经理同意。2）、销售发票由专员负责依据相关销售协议、发货通知单及发票管理法规要求要求到财务部门开具并建立销售发票领用登记台帐。3）、销售发票应妥善保管，并立即、安全地送达相关单位，不得私自长久携带或个人保留。4）、销售发票送达业务单位后，如该业务单位不能立即付款，须让其财务部门开具发票收到条（签字盖章），以备核查。5）、对违反要求或因管理不善造成发票丢失等问题，一旦发生，责任人须立即汇报，并须部分或全部负担由此给企业造成经济损失；有意延误汇报或隐瞒不报者，一经发觉，将加倍给处罚。6）、其它未尽事宜根据集团企业发票和收据管理制度相关要求实施。五、应收帐款管理制度1）、销售部门要将正常应收款项控制在企业要求限额内，立即跟进和催收应收帐款。坚持每三个月和经销单位查对帐目，以确保帐帐、帐款相符，发觉问题立即处理。2）、在业务活动中要坚持“少很多批、加速周转”标准，提升资金使用效率。对超出三个月应收款，应立即组织清收；超出六个月应收款，应向主管总经理上报原因，同时制订清收方法，限定清收时限；超出九个月应收款，企业一律按呆帐处理。 3）、对企业审查确定呆帐，依据清收难易程度及和对方协商具体情况，提出清收汇报，报请企业同意后实施。4）、对拟停止业务关系及发生转制等意外变故经销单位欠款，按正常业务方法无法清收，须立即上报原因及清收计划，经主管总经理同意后进行清收。清收完成后，除现款现货或经同意外，标准上不再和该经销单位建立业务关系。5）.所发生呆帐,将依据具体原因对当事人进行对应处理。6）.业务中遇有受骗、被抢、被盗等特殊情况时，要在事发二十四小时内上报，企业依据事发原因进行处理。对隐瞒不报，视情节轻重对当事人从行政及经济两方面进行处罚。7）.其它未尽事宜按集团企业应收款管理措施实施。六、业务人员建帐、对帐管理制度1）、每位业务人员均应随时关注、了解和掌握自己所分管业务往来账目情况，并须一直保持往来账目清楚、数额相符。2）、每个月5日前将各业务单位销售品种、销售数量、发票号、票面金额、应收款额、已收款额等，以书面形式通知相关销售主管，销售主管负责落实查对，立即和业务单位进行对帐。3）、一旦发觉企业和业务单位账目不符情况，要立即汇报立即查对清楚。4）、凡在本人所管业务范围内，不管属何种原因造成往来账目不符，业务人员均须负担一定责任。企业将视具体情况，对责任者作出批评教育，限期查清帐目，给经济处罚，直至解聘等处理决定。对组成犯罪者，将依法给予追究。七、换、退货管理制度加强退货管理，理顺退货程序，确保产品退货处于可控状态，避免和降低损失。1）、以预防为主，预防退货事件发生，对经销商（或代理商）坚持了解库存和批号，依据用户实际销售量和资信限额等少许数次、有计划地发货。2）、退货对象必需是和企业有业务往来经销商或代理商。退货范围包含产品质量发生问题，破损，批号过期，包装和国家政策不符, 清理用户，终止协议和呆死帐,销售政策改变等。 非上述原因退换货要求，不予处理。3）、退货必需填写退货申请表推行审批手续，由销售部门经理上报，主管总经理审批。经同意退货须填写产品退货统计，具体统计退货物种、数量、批号、退货原因等。 4）、在退货过程中须严格根据装箱要求进行，认真清点，归类，装箱，具体填写退货装箱清单，最终，退货申请明细表和产品退货统计、退货装箱清单须完全一致。八、用户档案管理制度1、用户档案由和用户直接联络人一周内负责建立，交直接上级审核，专员负责保管。2、和企业有长久合作关系关键经销商、医院、药店、零售商等每三个月由直接责任人负责对用户档案进行填充、修改和完善，填充、修改和完善内容按时交档案管理人。3、用户档案管理人根据企业相关要求妥善保管，分类整理。4、档案保管应严格实施档案借阅制度，不得将档案材料拿给无关人员阅读或凭私人关系随意借阅。5、用户档案是企业关键财产，任何人不得据为己有。九、用户服务制度1、以对企业内外用户高度负责精神，提供售后服务、疑问解答、来电来函处理及健康咨询等方面专业服务。2、做好产品售后服务工作，耐心解答用户疑问； 3、立即处理来电、来函，确保用户满意；4、建立用户档案，立即跟踪用户，按时为用户提供健康服务；4、对企业VIP用户在关键节假日要邮寄贺卡或礼品。十、价格体系政策销售部门严格按以下价格政策和自营市场经销商或代理区域代理商开展业务，低于要求出货价必需上报经同意后方可实施。品 名规格型号现行零售价批发价自营最低出货价代理最低出货价十一、开发及促销维护政策1、开发政策：本着“调研-申请-开发”程序进行医院或零售终端开发。开发费标准以下：1）新医院开发费标准：医院等级床位数（张）年药采购额（万元）开发费标准（元/品种）一类二类一类二类一类二类三甲5005004000300045004000三乙500500300035003000二甲35030010002500二乙3002008004000-10000-500说明：一类:指省会城市及副省级城市医院。上述标准是指综合性医院，相同级专科医院自行下降两个等级，中医院下降一个等级费用标准。开发费标准含进门费、赞助费、部分临床科室开启小型推广费。完全借助商业订货会开发得医院无上述开发费用。提供进医院证实及具体医院档案，经营销总部确定医院药房柜台上有药后方可报销开发费。部分特大型医院开发费上述标准不够时可另向总部申请若发觉虚报医院等级、性质或医院进药后离估计用量较远，一经查实，给责任人严厉处罚并退还所报销费用。2）零售终端开发费标准： 限特大型连锁店，开发费标准为0-1000元/品种。2、促销政策：以法定零售价10-15%作为医院终端促销费用，以法定零售价5-10%作为零售终端促销费用（具体促销费标准见年度营销计划）。3、维护政策以回款1-2%为维护费用，采取申请审批制度。分为小型维护、中型维护、大型维护三类：1） 小型维护：即日常性维护，费用计提标准为维护费用总额50%，标准上以企业宣传礼品或赠品作为关键维护手段。2）中型维护：即会议性维护，费用计提标准为维护费用总额25%，指由销售部组织以医院或科室为单位进行维护活动，属于中型规模集体性维护活动3）大型维护：即学术性维护，费用计提标准为维护费用总额25%，指以城市或关键医院为单位组织以学术推广活动为内容大型会议维护。学术性维护必需在含有对应销售规模后方可举行。4代理商最高返利比率计划十二、宣传品、礼品、赠品使用制度为加强企业宣传品、礼品、赠品规范管理，遵照“必需、合理、规范、节省”标准。特制订本制度。1、宣传品、礼品、赠品须用于对外开展业务公关活动及领导认为需要其它使用范围。2、企业每十二个月初制订宣传品、礼品整年费用预算，按企业CI设计要求统一制作、采购和保管。3、各销售部门因工作需要领取宣传品、礼品、赠品时，须填写“宣传品、礼品、赠品领用申请表”（见附件），销售部经理复核，报请主管总经理审批后领取。临时急需或单笔数量大则预先提出，经主管总经理审批后方可办理。4、营销总部每三个月统计各办事处累计宣传品、礼品、赠品费用金额，并反馈予各销售部门。当累计使用金额达整年限额80%时预警（整年限额=整年回款额*1%，宣传品和礼品以实际成本计价，赠品以财务部门核定单位平均成本计价）。如特殊情况部门需要超出限额使用，应书面请示主管总经理。 附件：宣传品、礼品、赠品领用申请表部门： 领用人： 复核人： 同意人： 日期：品 名数量单价金额用途实发总 计十三、汇报制度自营市场区域经理及各位营销代表须按要求时间填报下列报表，和直接领导保持常常性电话沟通和联络，有重大事情还必需随时书面汇报。1）、日汇报制度：自营市场区域经理和各位营销代表以书面形式将每工作日工作情况具体统计。经理协同代表造访用户时填写协访表（样表附后），独自造访用户时填写走访表（样表附后），每个月协访表和走访表在下月5日前寄回销售部。各位营销代表天天造访用户时填写走访表，周末寄给办事处，区域经理审查后在下月5日前寄回销售部。2）、周汇报制度：区域经理和各位营销代表以书面形式每七天（连同日报）向上级主管汇报工作，均须填报周计划和周汇报（样表附后），要求各位营销代表填写周计划和周汇报在周末传真或递交给区域经理；区域经理填写周计划和周汇报须在每七天一12：00前传真或发电子邮件至销售部。3）、月汇报制度：代表和区域经理以书面形式每个月（连同周、日报）向上级主管汇报工作，均须填报月工作总结（样表附后）和月工作计划（样表附后），要求各位营销代表填写月工作总结和月工作计划在每个月3日传真或递交给区域经理；区域经理填写月工作总结和月工作计划须在每个月5日前传真或发电子邮件至销售部。4）、关键事项汇报制度：区域经理和各位营销代表遇不能决定关键事项应立即向上汇报；特殊事项需书面汇报。5）、关键信息汇报制度：区域经理和各位营销代表得到关键信息应立即向上汇报；特殊事项需书面汇报。6）、述职汇报制度：区域经理每三个月结束后15日内须向销售部书面提交市场分析汇报，并在季度营销会议上做述职汇报。协访表区域：经理：代表：时间：一、协访用户情况：用户名称： 用户类别:协访目标: 1.教导检验, 2.用户造访, 3.业务往来, 4.统计库存, 5.二、协访过程评核：观察教导项目评价考评内容通常好很好很好近完美简述123451、造访前准备a、预约b、资料准备c、仪表礼节d、造访必需性2、销售技巧a、开场白b、陈说目标c、利益销售d、处理异议 e、聆听f、应变能力h、达成协议3、产品知识a、产品描述b、描述技巧4、信息意识a、同类产品b、竞争产品c、其它5、目标达成a、关键目标b、次要目标c、下次预约6、其它累计累计分数平均分数三、区域经理评价：1、访谈效果：2、关系程度：3、信息反馈： A、圆满达成协访目标 A、很融洽 B、很好达成协访目标 B、融洽 C、达成协访目标 C、较融洽 D、基础达成协访目标 D、通常 E、未达成协访目标 E、较差四、营销代表意见： 代表签字: 日期： 月 日 五、跟踪行动：下次协访时间：教导内容：日 走 访 表 城市： 代表： 年 月 日用户名称： 类别：用户名称： 类别：走访时间走访对象姓名:姓名:姓名:姓名:姓名:姓名:姓名:姓名:姓名:姓名:科室:科室:科室:科室:科室:科室:科室:科室:科室:科室:职务:职务:职务:职务:职务:职务:职务:职务:职务:职务:走访目标走访效果（处理了哪些问题） 竞争对手及同类产品信息用户意见及用户自身信息下一步需要处理问题周计划和周汇报周计划及周汇报区域：姓名：起止时间：填写日期：本周关键：日期本周工作计划本周行动结果星期一月 日AmPm星期二月 日AmPm星期三月 日AmPm星期四月 日AmPm星期五月 日AmPm星期六月 日AmPm星期日月 日AmPm 审批人： 日期：月工作总结月工作总结区域：姓名：所属月份：填写日期：1、本月计划实施情况及原因分析：2、本月销售额和回款额、单品种开票量和推广量及完成情况：3、本月新医院开发进展情况：4、本月招标、物价和公疗情况：5、其它方面（团体建设等）：6、工作提议及需总部处理问题：审批意见： 审批人： 日期：月工作计划月工作计划区域：姓名：所属月份：填写日期：1、本月工作目标（销售额和回款额；单品种开票量和推广量；新医院开发、招标、物价和公疗；团体建设）：2、本月关键行动计划（按时间填写）：审批意见： 审批人： 日期：十四、例会交流制度1）、办事处定时召开周工作例会和月工作例会，办事处所在城市代表每七天参与周例会；非办事处所在城市代表每个月参与月例会。2）、在例会上每个人分别汇报上周（月）工作情况和下周（月）工作计划；交流工作经验，提出实际困难，集思广益给予处理。3）、区域经理每个月例会上对区域市场进行一次全方面总结和分析。4）、区域经理作为培训师每三个月最少在一次例会上安排企业政策、专业销售技巧等方面培训，并将培训内容及会议纪要传至销售部。十五、考评管理制度1）、考评标准： 坚持过程真实和结果有效标准。 坚持考评管理客观公正标准。 坚持定量为主、定性为辅标准。 坚持对每项指标全部实施排名考评标准。坚持考评结果和奖金挂钩标准。2）、考评周期：营销代表由区域经理负责每三个月进行一次综合考评，区域经理由销售部负责每三个月进行一次综合考评。 3）、考评指标：序代表考评指标权数比重序区域经理考评指标权数比重1出勤率及工作态度4过程考评占32%1出勤率及工作态度4过程考评占32%2报表合格率42报表合格率43客情关系43关键用户客情关系44工作技巧44管理技巧45造访成效85协同造访率86团体合作86团体建设87销售绝对量18结果考评占68%7销售绝对量18结果考评占68%8销量计划完成%188销量计划完成%189销量增加%179销量增加%1710费用率1510费用率15得分累计100100%得分累计100100%4）、考评结果：根据上述各项考评指标得分分别对营销代表和区域经理进行排序，最终按各项指标得分相加后总分划分等级A、B、C、D、E，各等级百分比分别为A10%、B20%、C40%、D20%、E10%。5）、考评奖罚：依据考评结果分配奖金：C等奖金为平均奖，A等奖金上浮40%，B等奖金上浮20%，D等奖金下浮20%，E等奖金下浮40%。6）、末尾淘汰：连续两个季度考评为E或十二个月内有三个季度考评为E给予解聘。十六、业务交接管理制度1)不管何种原因形成人员离职，全部必需上报销售部，在取得同意后，离职人员方可进行业务交接。2).和企业内职能部门有业务衔接，销售部负责通知至相关部门，立即办理交接及变更手续，预防在财、物管理上出现纰漏。全部离职人员必需经过对应财务审计。3).和经销单位有业务关系或直接管理钱物，必需将全部业务及钱物交接清楚，不然不得办理离岗手续，其未交清楚应收款及钱物按个人欠款处理。有违法违纪行为另行处理。4).在离职人员离岗同时须将销售部书面通知送达至相关用户，以预防出现离岗后私提货款及货物现象。