系统集成综合项目工作作业流程及管理特点和原则.doc

系统集成项目管剪发展方向一个方向是当一个系统集成企业处于成长早期时，或面临猛烈市场竞争，或行业内技术改变日新月异情况下，采取“求变”项目管理模式轻易使系统集成企业冲出重围加速发展，因为在今天系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充足时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期各个阶段被很多限制条件极度压缩，所以，只能采取灵活多变方法，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一个创新，它对管理者和项目实施者素质均提出了很高要求，只有建立在全方面了解新技术特点和本身优势劣势基础之上才可能取得成功。另一个发展方向则是项目管理标准化趋势，比如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，经过这些标准化步骤使得项目标实施过程愈加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想，标准化本身就是节省成本，发明效益过程，所以它是一个系统集成企业走向规模化必由之路。然而并非全部系统集成企业全部有含有了实现标准化条件，尤其对中小型企业而言，假如过分追求标准化形式，可能反而造成效率低下。所以，系统集成必需以实事求是态度，依据企业本身和项目标实际情况，制订适宜项目管理方法方法，使企业先生存再发展。系统集成部运行工作步骤售前售中售后项目实施阶段工作步骤：一、 步骤图1销售代表提出服务请求，填写服务请求表格售 前2依据项目需求技术总监安排对应工程师响应服务请求，配合销售部门设计或服务工作3是否需要对用户进行现场服务（现场勘察）是 否3.2由销售方提供用户需求汇报3.1进行现场勘察，统计用户需求，填写调查汇报4汇总全部项目数据，开会对项目情况进行讨论5进行网络处理方案设计和制作6.1技术总监进行最终确定6系统集成部对方案可行性进行论证,依据标书确定方案7制订施工预算 N8.2是否需要投标？8提交网络设计方案书给销售部门 Y8.2.1制作标书8.1对甲方技术问题进行现场解答9签定协议书10.1技术总监进行最终确定10依据项目施工方案确立项目施工组织计划，并提交技术总监进行审核11进入项目实施阶段12开项目准备大会系统集成部部、销售部、物流部、财务部、行政人事部参与，讨论并落实项目标各项细节，明确分工、职责，并出具各项计划、图表售 中13依据项目大会讨论结果，项目实施部门开项目实施前准备会，明确施工人员，进行施工计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备14进入甲方施工现场，安排休息区和库房，做好各项施工准备工作，包含外包施工人员分组，工作安排等工作。材料设备收货，内部到货验收15开始进行项目标施工，依据分组情况，各分项目责任人监督施工，并将发觉问题立即上报项目经理16项目经理在工程施工过程中对各分段项目标各个步骤进行抽查，立即发觉问题并现场提供指导17各分段项目结束后分段项目责任人提供阶段工程完工汇报，项目经理安排进行下一阶段施工18全部项目完成后，各分段责任人提供安装文档，整理场地卫生，检验合格后土木施工人员和部分技术人员离场，网络测试开始，网络设备安装调试人员进场，开始网络设备安装调试19网络测试：依据多种工程图纸进行测试，并向项目经理提供测试汇报等文档项目经理抽查测试结果20 网络设备安装调试，填写设备安装汇报，并提供技术文档21 项目经理组织，各分项目责任人参与对整个项目进行内部总验收。而且制作甲方验收汇报22 提前一天通知甲方而且陪同甲方项目责任人对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项功效。验收完成项目经理部分技术人员离场23 项目交接技术人员向甲方技术责任人员进行项目交接，提交多种技术文档，并进行对应技术培训后离场项目实施步骤完成售 后24建立用户服务档案25销售代表依据用户要求，提出用户服务申请26技术总监依据故障类型，指派相关技术人员受理服务27技术工程师依据用户档案和故障现象和甲方进行联络28进行电话故障分析和排除282未排除281排除服务人员填写出差申请单，申请到场服务填写用户服务汇报，注明故障现象29 销售代表，技术总监签字同意出差服务302未排除301排除30 服务工程师抵达用户现场进行故障排除31 问题排除后，请用户在服务汇报单上签字确定，服务工程师回企业向技术总监汇报现场情况，技术总监安排处理32 到企业后服务人员找总监签字，确定服务完成33 技术人员凭服务单报销出差各项费用，将服务单归档，服务结束二、 工作步骤说明1、依据销售部门提出服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中具体填写以下信息：用户具体信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术受理人员将销售或业务部门服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合目前工作安排和申请服务技术类型，合理安排对应技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、依据销售部门对整个项目标了解情况，和网络技术部门对方案设计数据需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。31 需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应技术人员上门对用户情况进行了解，填写项目调研、现场勘察多种表格。32 不需要项目上门调研。销售方已经充足了解了用户需求，由销售方填写用户需求表格。 4、将项目调研多种数据进行汇总整理，结合项目标需求开展项目讨论，成立项目小组，依据项目标类型指派对应技术人员进行方案设计，相关销售人员配合，填写方案设计汇报表。 5、技术人员在方案设计汇报表要求时间内设计处理方案，在设计过程中充足结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚情况立即联络甲方责任人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员提议，网络技术主管主持、网络技术人员和相关销售人员参与项目设计方案讨论会，着重对方案可行性、优异性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由技术总监签字确定。 7、将设计出方案提交给物流部门，由物流部门制订项目设备预算报价，销售部门制订自己投标报价。 8、将设计方案书和投标报价提交甲方。 81 依据甲方要求，我方技术人员抵达用户现场解答用户提出多种问题，对设计方案进行现场技术讲解。 9、签定协议。 10、技术总监组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排责任人，依据协议工期要求编写施工组织计划和施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。12、进行项目准备会 参与部门：系统集成部 销售部门 物流部门 财务部门行政人事部门 需明确会议议题：u 成立项目小组而且明确分工、职责和责任人u 确立施工起始时间 u 制订项目准备阶段时间计划表u 项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部）u 项目实施时间计划（销售部、系统集成部）u 材料及设备采购和运输计划（物流部、财务部）u 车辆及后勤支持计划（行政人事部）u 资金使用计划（物流部、财务部、系统集成部）u 工程外包计划（物流部、系统集成部）u 内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、物流部、财务部）u 出具XXX项目实施甘特图（汇总生成） 相关管理表格：XXX项目人员一览表材料设备采购申请单外包工程预算表畅网内部到货验收单13、系统集成部门施工前准备会由项目经理明确外出施工人员名单，需外出施工人员向不需要外出职员交半手头遗留工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排责任人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划和施工安排，强调施工组织纪律。 准备施工工具。 准备施工用管理表格。后勤、车辆准备。填写出差申请单。施工管理表格：出差申请单 车辆申请表 工程用工具清单 综合布线材料明细单信息模块安装统计 线缆敷设安装统计 施工现场情况考察表综合布线工程测试统计 综合布线工程检测汇报设备到货内部验收单 施工人职员作日志 施工情况汇报表工具（材料）出入库单 IP地址分配表 网络设备安装统计网络设备调试汇报 内部阶段工程质量抽查表14 抵达甲方施工现场 首次和甲方项目责任人接洽，向甲方申请施工用休息区和库房，进行施工材料和设备接货，填写内部到货验收单，而且以最短时间以EMAIL或传真形式发给企业物流部门和财务部门。 组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣告注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面要求。我方技术人员向土木工程承包方责任人和具体施工人员讲解对此次项目施工过程中施工工艺、施工技术和施工纪律等方面要求。在项目经理向甲方项目责任人提供并具体介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意基础上开始进行项目施工。15 综合布线施工阶段 依据施工组织计划和施工分组情况开展各分阶段工程施工，分段工程施工责任人立即向项目经理汇报施工进行情况，施工中出现问题由分段项目责任人以书面形式汇报给项目经理，项目经理进行问题处理。如问题处理需要甲方进行配合，由项目经理以书面形式提交甲方责任人，并将甲方处理意见和结果一样经过书面形式返回给相关分段项目责任人安排处理。分段项目责任人在项目进行过程中必需随时对以下问题进行抽查，而且即使上报项目经理，并由项目经理加以处理：l 没有根据综合布线施工各项标准、工艺要求进行施工l 施工中违反施工组织纪律。l 施工中浪费施工材料。l 外包工程人员施工过程中懒散、窝工。l 施工工具乱丢、乱放，而且造成丢失。l 施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产。l 施工过程中和甲方人员发生冲突。l 施工中存在安全隐患步骤。16项目经理在分段项目施工过程中，应对各分段施工小组施工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，而且立即发觉问题，并进行指导和调整，避免出现返工、窝工等现象立即进行突发事件进行处理。对不合格施工部分应立即要求进行返工，事后追究其相关人员责任。天天项目施工结束后，项目经理应组织全体施工技术人员、土木施工责任人对当日施工情况进行总结，指出当日施工过程中不足，而且责令当事责任人进行更正，立即发觉施工人员心理波动情况，提早进行沟通。注意施工人员身体健康情况，作好后勤保障指导工作。进行次日工作安排。17 分段项目施工结束后，各分段项目施工责任人应向项目经理提供分段项目标完工汇报，项目经理安排下一段项目施工任务，安排分段项目小组进行施工，项目经理要对已经完成分段项目进行质量抽查和施工质量评定。18 全部分段项目施工结束后，各分段项目责任人将全部工程安装统计、工程技术文档等提交项目经理，安排土木施工人员全方面整理施工现场卫生，项目经理检验合格后安排土木施工人员离场，技术人员开始全方面网络测试，网络设备安装、调试开始，安装、调试人员进场。19 网络测试阶段网络工程师依据各项施工图纸、网线和模块安装统计等原始技术文档开始进行测试，测试过程中填写施工测试统计，排除多种线路不通情况，测试完成后提交综合布线施工测试情况汇报、线路路由文档，配线架安装对照表。 项目经理依据测试汇报结果随机进行抽查，并组织人员对项目进行阶段性内部验收，出具内部阶段工程验收汇报。20网络设备安装、调试网络工程师依据项目工期要求，进行网络设备安装调试、填写设备安装技术，而且向项目经理提交相关技术文档。技术文档包含：IP地址分配表 路由器、交换机、防火墙配置文档及说明 服务器配置文档 网络设备调试汇报21 进行内部总验收在网络工程师完成网络设备及其相关软件调试后，整个网络项目施工部分告一段落，项目经理应组织各分段项目责任人对整个网络项目进行内部总验收（验收项目、验收标准同甲方验收），对在验收过程中发觉不符合验收标准部分要求相关责任人在最短时间内进行返工，并立即上报完成结果。项目经理将内部验收单和相关技术文档、验收文档进行整理、备份，发回企业。项目基础结束，部分工程师和技术人员退场。22项目甲方验收项目经理应提前一天通知甲方单位项目责任人，而且准备好全部和验收相关多种验收稳当和技术文档，陪同甲方项目组验收人员对工程进行验收，相关技术责任人进行讲解，而且向甲方验收组人员演示多种功效，甲方验收合格后，应向甲方人员提供全套施工文档、技术文档（书面、电子），而且进行技术交底，而且依据协议中要求各项要求，对甲方相关技术人员进行培训等。项目经理和相关技术责任人离场23项目交接技术人员在验收完成后留场进行项目标交接工作，向甲方技术责任人员进行项目交接，为甲方技术人员演示多种网络故障分析、排除方法，网络设备维护调试方法，和技术文档使用方法，在要求时间内完成项目交接工作，在取得甲方同意后离场，整个项目施工阶段结束。24建立用户档案在项目移交工作完成后技术人员建立该用户用户服务维修档案表，统计日常电话咨询和上门服务情况。25 在销售代表接到用户服务要求电话后，应立即填写网络技术服务申请单，注明用户基础信息和简单故障现象，并提交给网络技术总监。26网络技术总监依据对应故障现象情况安排对应技术工程师受理该项服务请求。27技术工程师依据用户档案情况和服务申请单统计情况电话联络进行故障排除。281 排除技术人员填写服务汇报表，注明故障现象。282未排除技术人员填写出差申请单，申请到用户现场进行故障分析和排除。29技术总监和销售代表需对服务申请单审核，而且签字确定同意技术服务人员出差到甲方用户现场进行服务。30服务工程师抵达用户现场后对甲方故障现象进行排除301排除302未排除技术人员应立即分析故障原因，如非我方技术原因等特殊情况造成故障，技术人员应立即和甲方进行沟通商讨处理方案，并快速将情况通报技术总监。31故障排除后，技术人员在填写完故障情况排除汇报后，请用户在服务申请单上签字确定此次服务，如需收费应向用户收取响应费用并提供收据。技术服务人员能够离场。32抵达企业后技术人员应立即找技术总监签字确定此次服务。33技术人员凭有用户签字服务单到财务出办理财务手续，报销出差费用和补助。全部步骤结束。系统集成项目管理特点及标准系统集成项目除了含有项目标通常特点，如一次性、临时性、特殊性等外，经典系统集成项目还包含技术更新快、所处环境改变快、人员流动频繁、需求多变、管理复杂性强等特点。系统集成项目建设按时间划分，通常可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段。对系统集成项目标管理一样也能够分阶段进行，具体来说，系统集成项目标管理可分为初始、实施和完成3个阶段。对系统集成项目标管理，应依据建设目标，按整体到局部，自上而下进行计划、设计，以“实时、够用、好用”为指导思想。一、系统集成项目标特点1 含有多学科合作性质。系统集成项目通常包含多个技术专业，它是以计算机、网络、通信、自动控制、电子等信息技术和产品为基础构件系统工程，含有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点。2 含有独特征“没有完全一样项目”，项目标独特征在系统集成领域表现得很突出，系统集成企业不仅向用户提供产品，更关键是依据其要求提供不一样处理方案。即使有现成处理方案，也需要依据用户特殊要求进行一定用户化工作，所以，能够说每个项目全部有区分。3 集软件、硬件及应用于一体。系统集成项目和通常软件项目不一样，它是为特定行业用户提供全套技术处理方案，有明确用户和目标性，必需是对某种行业某种业务或多个业务支持，如金融、电信、税务等等，系统含有明确业务要求，所以，它不仅要求要对用户所在行业含有深刻了解，掌握用户真正需求，同时必需含有将最新软、硬件技术不停转化为能够处理用户问题工具能力。为此，系统集成企业必需含有一套关键、能够满足用户需求应用软件系统，还要提供相关功效硬件设备，而且能够根据行业工程规范指导用户进行安装调试。4 不确定性和通常项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上全部愈加难以控制。系统集成项目往往包含到最新技术，现代计算机和通信技术迅猛发展使得产品生命周期越来越短，这就迫使项目必需在预定时间内按时实施完成，项目组员必需实时地了解掌握新技术动态，所以，新技术也为项目标成功带来了一定技术风险。另外，因为系统集成项目目标不正确、任务边界模糊、用户需求随项目进展而变，造成项目进度、费用等不停变更，正是因为存在这些不可控原因，系统集成项目含有很强不确定性。5 技术敏感性系统集成项目标技术性很强，是智力密集、劳动密集型项目。它受人力资源影响较大，项目组员结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目标质量和是否成功有决定性影响，必需在人才激励和团体管理问题上给足够重视。6 管理复杂性系统集成项目队伍人员较庞大，且高度专业化；包含单位尤其是厂商较多，协调工作量大；伴随项目标深入，用户需求不停地清楚和激发，项目范围变更比较频繁；项目生命期通常较短，且通常要采取大量新技术，项目风险较大；使用和维护要求复杂等等，这些全部将造成系统集成项目管理复杂性。二、系统集成项目须遵照标准1 开放性和标准化标准开放性标准化标准是指采取标准、技术、结构、系统组件、用户接口等全部必需遵从开放性和标准化要求。2 实用性和优异性标准实用有效是最关键设计目标，设计结果应能满足需求，且切实有效；优异性标准是指设计上确保设计思想优异、信息系统结构优异、系统硬件设备优异、开发工具优异。3 可靠性和安全性标准稳定可靠、安全地运作是系统设计基础出发点，技术指标按平均无故障时间（MTBF）和平均无故障率（MTBR）衡定，关键信息系统还应采取容错设计，支持故障检测和恢复；安全性标准是指安全方法有效可信，能够在软、硬件多个层次上实现安全控制。4 灵活性和可扩展性标准灵活性和可扩展性标准是指系统配置灵活，提供备用和可选方案；能够在规模和性能两个方面进行扩展，使其性能有大幅度提升，以适应应用和技术发展需要。三、系统集成项目标建设阶段1 可行性研究阶段可行性研究阶段关键任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性分析研究，形成可行性汇报。2 系统分析阶段系统分析阶段任务是：对现行系统进行具体调查，分析业务步骤，分析数据和数据步骤，分析功效和数据之间关系。指出现行系统存在问题和不足之处，确立新系统基础目标和逻辑功效要求，最终提出分析处理方法和新系统逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计处理系统“做什么”问题。所以，这个阶段是整个系统建设关键阶段。3 系统设计阶段系统分析阶段任务概括地讲，已处理了系统“做什么”问题，系统设计阶段要回复问题则是系统“怎么做”。也就是说，依据系统说明书所要求功效要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型技术方案，即新系统物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和具体设计两个阶段。这个阶段技术文档为“系统设计说明书” 。4 项目实施阶段工程实施阶段是按设计方案付诸系统实现具体工作，包含开发和调试程序，采购硬件，硬件设备和软件平台安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试和转换等。 这个阶段工作量很大，需要用户很多部门参与或配合。为了使系统顺利转换，必需精心安排，合理组织，统筹调度和协调。5 测试验收阶段在这个阶段，要重视文档建设，需要写出测试分析汇报，包含“功效测试分析汇报”和“系统测试分析汇报”，验收汇报也应包含各阶段验收汇报。6 运行维护阶段系统投入运行后，需要进行常常性维护和评价，统计系统运行情况，依据一定程序对系统进行必需修改，评价系统工作质量和经济效益。四、 系统集成项目管理过程1 初始阶段系统集成项目初始阶段是项目管理第一阶段，初始阶段包含开启和计划两个过程，其目标是确定项目标范围和建立衡量项目成功准则。初始阶段具体工作包含：指定项目经理；生成项目定义书，定义工作内容及怎样验收；对项目标关键规格达成一致；制订一个由集成商和用户方双方同意项目管理计划；确定项目可用人员及其它资源；进行项现在期初步成本估算。初始阶段包含开启项目相关各项工作，该阶段失败将会加大项目标很多风险，具体可表现为：全部参与方没有形成一个共同基础去评定工作优先次序；因为没有一致方法去衡量或汇报项目标进展，造成无法评定目前项目正在进行工作；因为没有达成一致业务目标和进行有效可行性分析，无法评定出现改变；因为没有对实现目标或结果达成一致，项目可能会因为一些不明确而产生无法预料额外责任造成失败。2 实施阶段实施阶段也包含实施和控制两个过程，在实施阶段，项目团体检验项目定义中要求产品或服务，并最终在和用户已达成一致预算和进度内提供交付物。项目大部分工作和支出通常全部在实施阶段，实施阶段具体工作包含：协调人员和其它资源、核实项目范围、确保项目质量、公布相关信息、采购必需资源，确保按项目计划开展实施工作；对照项目计划对项目进度、绩效进行监督和测评，并在必需时候采取纠正行动，并对这些变更进行识别、分析和监控；按计划提交阶段性产品和项目最终交付结果，组织项目验收，并给出最终正确成本估算。在实施阶段，项目经理必需坚持不懈地和利益相关方沟通，以做出对项目未来进程明智决议，项目实施阶段必需性表现在：实施阶段落实实施在初始阶段已达成一致工作计划；实施阶段和初始阶段分开，使行动和讨论分开。这么能够降低项目团体和各利益相关方在项目将要做什么方面误会，确保时间和金钱直接投入到实现结果行动中；实施阶段和完成阶段分开，确保在全部资源释放之前交付物已接收。假如没有验收，或需要部分补救方法，就能够保留部分必备资源以完成工作。3 完成阶段完成阶段又称为收尾阶段，在系统集成项目完成阶段，全部工作已完成，开始有步骤地进行项目标交接工作，以确保用户全部期望被满足，同时确保本项目标成功完成会对未来业务有主动影响。本阶段具体工作包含：清算全部协议，项目资产归还用户，项目正式交接给用户；项目中全部资源转移到其它项目组或回到原单位；对项目进行总结提炼，统计项目标运作经验；项目中相关文档整理存档。