房地产企业内部控制-品牌及营销管理-风险控制矩阵.xls

风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：品品牌牌及及营营销销管管理理子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度营营销销策策划划BM-CO-01对投资方案进行市场、营销可行性研究和论证，确保投资风险处于可控或可承担范围内。BM-R-01市场调查和项目论证不充分，可能造成投资失误，导致投资损失。BM-CA-01在拓展阶段，项目公司营销部对地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征与要求、市场情况等信息进行实地勘察和周边市场的建议调查，形成相应的报告，并报送投资部市场部初步审定、协商修订项目可行性报告。项项目目调调研研在项目论证阶段，一级公司营销部安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，踏勘人员根据踏勘结果按照公司探勘报告模板内容编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部总经理及总经理审阅。关键BM-CO-02提出产品前期定位报告，协助确定符合市场需求和投资回报的产品设计方案，产品规划、设计理念，最终完成产品定位。BM-R-02由于缺少对市场上竞争对手的优劣势分析，包括其产品、定价、服务、设施、战略等，可能导致不能精确定位竞争对手市场，从而影响企业长期发展的风险。BM-CA-02在地块取得后，营销策划部根据市场调研信息、可行性报告提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销策划部编制产品定位建议书，并组织产品定位建议书的成果的会议评审。研发部、成本部、营销部、项目公司负责人、工程管理部和公司高层等对产品定位建议书进行评审，营销部依据评审意见对产品定位建议书进行完善，报公司高层审核批准。项项目目定定位位分分析析报报告告在地块取得后，营销部根据项目市调报告编制项目定位报告，对项目的定位进一步细化，更深入地分析目标客户群的特点，提出营销卖点规划以及产品设计基本要求，为方案设计开展提供基础数据。营销部会同设计部、成本部对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经分公司总经理审批后上报集团决策层批准。关键BM-CO-03根据市场预测需求制定营销方案设计，为项目设计方案奠定基础。BM-R-03如果公司未将目标市场根据实际需要进行细分市场以识别目标消费群，导致销售机会丧失的风险。营销部向研发设计部提交经评审确定的产品定位建议书，供研发设计部进行概念设计。设计部在完成该概念设计成果后由成本部进行项目成本测算。经成本与经济测算后由营销部根据概念设计方案、成本与经济核算等资料形成营销方案的设计指引。第7页，共11页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率市场调研制度市场调研报告营销部经理 手工控制业务发生时市场调研制度市场调研报告项目定位报告营销部经理 手工控制业务发生时 控控制制活活动动 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-01在拓展阶段，项目公司营销部对地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征与要求、市场情况等信息进行实地勘察和周边市场的建议调查，形成相应的报告，并报送投资部市场部初步审定、协商修订项目可行性报告。项项目目调调研研在项目论证阶段，一级公司营销部安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，踏勘人员根据踏勘结果按照公司探勘报告模板内容编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部总经理及总经理审阅。BM-CA-02在地块取得后，营销策划部根据市场调研信息、可行性报告提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销策划部编制产品定位建议书，并组织产品定位建议书的成果的会议评审。研发部、成本部、营销部、项目公司负责人、工程管理部和公司高层等对产品定位建议书进行评审，营销部依据评审意见对产品定位建议书进行完善，报公司高层审核批准。项项目目定定位位分分析析报报告告在地块取得后，营销部根据项目市调报告编制项目定位报告，对项目的定位进一步细化，更深入地分析目标客户群的特点，提出营销卖点规划以及产品设计基本要求，为方案设计开展提供基础数据。营销部会同设计部、成本部对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经分公司总经理审批后上报集团决策层批准。营销部向研发设计部提交经评审确定的产品定位建议书，供研发设计部进行概念设计。设计部在完成该概念设计成果后由成本部进行项目成本测算。经成本与经济测算后由营销部根据概念设计方案、成本与经济核算等资料形成营销方案的设计指引。第8页，共11页控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容BM-T-010 企业内部控制应用指引第9号销售业务第三条销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。BM-T-020 无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-01在拓展阶段，项目公司营销部对地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征与要求、市场情况等信息进行实地勘察和周边市场的建议调查，形成相应的报告，并报送投资部市场部初步审定、协商修订项目可行性报告。项项目目调调研研在项目论证阶段，一级公司营销部安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，踏勘人员根据踏勘结果按照公司探勘报告模板内容编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部总经理及总经理审阅。BM-CA-02在地块取得后，营销策划部根据市场调研信息、可行性报告提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销策划部编制产品定位建议书，并组织产品定位建议书的成果的会议评审。研发部、成本部、营销部、项目公司负责人、工程管理部和公司高层等对产品定位建议书进行评审，营销部依据评审意见对产品定位建议书进行完善，报公司高层审核批准。项项目目定定位位分分析析报报告告在地块取得后，营销部根据项目市调报告编制项目定位报告，对项目的定位进一步细化，更深入地分析目标客户群的特点，提出营销卖点规划以及产品设计基本要求，为方案设计开展提供基础数据。营销部会同设计部、成本部对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经分公司总经理审批后上报集团决策层批准。营销部向研发设计部提交经评审确定的产品定位建议书，供研发设计部进行概念设计。设计部在完成该概念设计成果后由成本部进行项目成本测算。经成本与经济测算后由营销部根据概念设计方案、成本与经济核算等资料形成营销方案的设计指引。第9页，共11页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-01在拓展阶段，项目公司营销部对地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征与要求、市场情况等信息进行实地勘察和周边市场的建议调查，形成相应的报告，并报送投资部市场部初步审定、协商修订项目可行性报告。项项目目调调研研在项目论证阶段，一级公司营销部安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，踏勘人员根据踏勘结果按照公司探勘报告模板内容编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部总经理及总经理审阅。BM-CA-02在地块取得后，营销策划部根据市场调研信息、可行性报告提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销策划部编制产品定位建议书，并组织产品定位建议书的成果的会议评审。研发部、成本部、营销部、项目公司负责人、工程管理部和公司高层等对产品定位建议书进行评审，营销部依据评审意见对产品定位建议书进行完善，报公司高层审核批准。项项目目定定位位分分析析报报告告在地块取得后，营销部根据项目市调报告编制项目定位报告，对项目的定位进一步细化，更深入地分析目标客户群的特点，提出营销卖点规划以及产品设计基本要求，为方案设计开展提供基础数据。营销部会同设计部、成本部对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经分公司总经理审批后上报集团决策层批准。营销部向研发设计部提交经评审确定的产品定位建议书，供研发设计部进行概念设计。设计部在完成该概念设计成果后由成本部进行项目成本测算。经成本与经济测算后由营销部根据概念设计方案、成本与经济核算等资料形成营销方案的设计指引。第10页，共11页整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无内内部部控控制制缺缺陷陷 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-01在拓展阶段，项目公司营销部对地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征与要求、市场情况等信息进行实地勘察和周边市场的建议调查，形成相应的报告，并报送投资部市场部初步审定、协商修订项目可行性报告。项项目目调调研研在项目论证阶段，一级公司营销部安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，踏勘人员根据踏勘结果按照公司探勘报告模板内容编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部总经理及总经理审阅。BM-CA-02在地块取得后，营销策划部根据市场调研信息、可行性报告提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销策划部编制产品定位建议书，并组织产品定位建议书的成果的会议评审。研发部、成本部、营销部、项目公司负责人、工程管理部和公司高层等对产品定位建议书进行评审，营销部依据评审意见对产品定位建议书进行完善，报公司高层审核批准。项项目目定定位位分分析析报报告告在地块取得后，营销部根据项目市调报告编制项目定位报告，对项目的定位进一步细化，更深入地分析目标客户群的特点，提出营销卖点规划以及产品设计基本要求，为方案设计开展提供基础数据。营销部会同设计部、成本部对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经分公司总经理审批后上报集团决策层批准。营销部向研发设计部提交经评审确定的产品定位建议书，供研发设计部进行概念设计。设计部在完成该概念设计成果后由成本部进行项目成本测算。经成本与经济测算后由营销部根据概念设计方案、成本与经济核算等资料形成营销方案的设计指引。第11页，共11页