房地产公司-成本管理程序-模版.doc

成本管理程序一、目的以市场需求为导向，保证质量为前提，强调过程控制，规范公司成本管理工作，增强成本控制力度，努力降低成本，提高开发项目经济效益；二、适用范围公司所有开发项目的建安成本管理工作和公司整体成本的监控工作；三、定义无四、职责4.1总经理审批各阶段的项目成本测算与报告；审阅项目成本月报；组织开发项目成本控制工作总结；审批主要材料设备定位与选型建议、主要材料设备价格控制表；4.2成本分管高层审核各阶段的项目成本测算与报告；审阅项目成本月报；审核主要材料设备定位与选型建议、主要材料设备价格控制表；4.3设计分管高层审核主要材料设备定位与选型建议、主要材料设备价格控制表；审阅项目成本月报；4.4工程分管高层审核主要材料设备定位与选型建议、主要材料设备价格控制表；4.4其他部门分管高层审核所分管部门负责范围内的项目各阶段成本测算；审阅项目成本月报；4.5成本管理部组织编制各阶段的项目成本测算与报告；编制各阶段的项目建安成本测算；组织实施各阶段的项目建安成本管理工作；编制成本月报；4.6行政人事部编制各阶段的项目管理费用测算并对管理费用情况负责；4.7财务管理部编制各阶段的项目财务费用测算并对项目财务费用情况负责；4.8项目开发部编制各阶段的项目报批报建费用测算及政府垄断工程成本测算并对其负责；4.9市场营销部编制各阶段的项目市场营销费用测算并对市场营销费用负责；4.10设计管理部编制各阶段的项目设计费用测算；配合编制各阶段的项目建安成本、报批报建费用及政府垄断工程成本测算；在设计管理工作主动控制项目建安成本；4.11工程管理部编制各阶段的项目监理费用测算及勘测费用测算；配合编制各阶段的项目建安成本、报批报建费用及政府垄断工程成本测算；在工程管理工作各环节主动控制项目建安成本；五、程序5.1项目可研阶段5.1.1项目拓展阶段设计管理部提交项目成本估算规划指标后2天内，成本管理部编制完成拓展阶段项目建安成本测算并汇总各部门经分管高层审核的其他各项成本测算后形成拓展阶段项目成本测算，经成本分管高层审核后提交总经理审批；5.1.2可行性研究阶段成本管理部参与公司组织的项目可行性分析、项目营销策划报告评审，并在获取相关评审会议纪要后3天内，成本管理部编制可研阶段项目建安成本测算并汇总各部门经分管高层审核的其他各项成本测算后形成项目可研预控成本目标，报成本分管高层审核，总经理审批；5.1.3项目立项后合作条件或招标拍卖条件的关键因素发生变化，将对公司构成重大不利影响时，成本管理部编制可研阶段项目建安成本测算调整并汇总各部门经分管高层审核的其他各项成本测算后形成项目可研预控成本目标调整，报成本分管高层审核，总经理审批；5.2方案设计阶段5.2.1过程控制a、设计管理部按照预控目标，组织该阶段的设计管理工作；b、成本管理部参与设计管理部组织的方案及有关成本专题的讨论，配合设计管理部完成方案经济性分析、多方案比选、成本专题的调研工作；5.2.2成本目标确定a、方案设计完成，设计管理部提交方案设计文件5天内，成本管理部编制完成方案阶段项目建安成本测算，并汇总各部门经分管高层审核的其他各项成本测算后形成项目发展成本目标，报成本分管高层审核，总经理审批；b、总经理审批项目发展成本目标并签发项目发展成本目标控制责任表，例如下表所示；序号费用项目名称设计管理部工程管理部成本管理部市场营销部项目开发部财务管理部行政人事部一土地成本(包括契税)二前期费用2-1勘察费用2-2规划设计费2-3报批报建费2-4造价咨询服务费2-5工程监理费2-6临时工程费三建安工程成本四开发间接费4-1工程保险费4-2现场驻地办公费用4-3资本化利息4-4物业管理基金五营销费用5-1宣传推广费用5-2广告代理费用5-3销售代理费用5-4售楼机构费用5-5为满足销售需要发生的建安费5-5-1售楼处设计费用5-5-2售楼处装修施工及维护费用5-5-3示范单位(样板房)设计费5-5-4示范单位(样板房)施工及维护费5-5-5装修套餐设计费用5-5-6装修套餐施工费用5-5-7售楼临时通道修建及维护费用5-5-8其它5-6物业管理费用5-7配套设施补贴5-8其它费用六公司管理费七财务费用c、总经理签发的项目发展成本目标控制责任表是各部门在项目开发过程中必须切实监控并控制的成本目标，不得突破；5.3扩初设计阶段5.3.1过程控制a、成本管理部将项目发展成本目标中建安成本部分合理分解到每一个单项工程或专业工程，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标，以书面形式提交设计管理部；b、设计管理部按照成本目标分解值进行限额设计，成本管理部参与设计管理部组织的各专业成本控制点与控制方法的讨论，配合设计管理部完成设计任务委托书或设计合同中有关限额设计的条款；c、设计管理部将设计阶段成果及时反馈成本管理部，成本管理部负责人安排造价工程师完成主要控制指标的跟踪、复核工作；5.3.2扩初设计文件评估a、扩初设计完成，设计管理部提交扩初设计文件2周内，成本管理部编制扩初阶段项目建安成本测算，完成扩初设计阶段成本分析报告；b、设计管理部组织相关职能部门，评审扩初设计，审核扩初阶段项目建安成本测算，在保证成本目标不被突破的前提下，确定设计的优化方向。设计管理部负责人安排专人做好会议记录，形成扩初设计评审会议纪要；c、设计管理部按照扩初设计评审会议纪要，在施工图设计过程中优化设计；5.4施工图设计阶段5.4.1主要材料设备的选型a、扩初阶段项目建安成本测算完成后1周内，成本管理部编制完成项目主要材料设备清单，发往设计管理部和工程管理部；b、成本管理部组织设计管理部、工程管理部，讨论并编制完成主要材料设备定位与选型建议及主要材料设备价格控制表，以传签单形式提交工程分管高层、设计分管高层、成本分管高层审核，总经理审批后生效；未能一次性确认的材料设备之选型和价格控制，待相关材料设备调研完成后更新原主要材料设备定位与选型建议及主要材料设备价格控制表后，提交设计分管高层、成本分管高层审核后，总经理审批；c、设计管理部、工程管理部在材料设备选型定板及组织材料设备供应商选择时，材料设备的单价不得突破主要材料设备价格控制表中该项材料控制价的上限；5.4.2施工图预算(标底)a、收到设计管理部提交的施工图纸后30天内，成本管理部完成主体工程预算(标底)编制；b、预算编制按JSRQJH-CX-CB-04 预结算工作细则完成；c、在编制施工图预算(标底)时，图纸不明确与待落实事项，成本管理部应及时以书面形式提交设计管理部，设计管理部须在1个工作日内回复；d、主体工程招标完成后1个月内，成本管理部及时完成施工图设计阶段项目建安成本分析报告；5.4.3图纸会审a、设计管理部内部组织的施工图纸会审，须提交会审记录至成本管理部备案；b、成本管理部参与工程管理部组织的施工图交底，对施工单位的回复，成本管理部应依据合同进行经济性复核；5.5项目实施阶段5.5.1工程施工与材料设备供应商选择按JSRQJH-CX-CB-02 工程施工与材料设备供应商选择程序执行；5.5.2合同管理按JSRQJH-CX-XZ-16 合同管理程序执行；5.5.3设计变更、现场签证管理按JSRQJH-CX-CB-03 补充预算管理程序执行；5.5.4进度款支付管理按JSRQJH-CX-CB-04 预结算工作细则和JSRQJH-CX-CW-03 对外付款管理规定执行；5.5.5工程结算按JSRQJH-CX-CB-04 预结算工作细则和JSRQJH-CX-CW-03 对外付款管理规定执行；5.6项目总体成本月报a、自总经理审批项目发展成本目标并签发项目发展成本目标控制责任表后，成本管理部建立项目总体成本状况月报制度；b、每月5日前，各部门依据上月已签订的合同、招标结果、已结算项目、已付款项目、实际费用发生情况、预计费用发生情况等，编制成本责任范围内的成本动态情况(包括已发生成本情况、预计将要发生成本情况)并提交到成本管理部；c、每月8日前，成本管理部依据上月已签订的合同、招标结果、已结算项目，预计项目建安成本，及各部门提交的其它成本责任范围内的成本动态情况，编制项目总体成本月报，报各分管高层、总经理审阅；5.7成本控制工作总结a、开发项目竣工结算完成后，总经理组织所有职能部门，探讨成本控制过程中的得失。成本管理部安排专人做好记录，完成项目成本控制工作总结；b、成本管理部负责人组织修改相关程序，完善成本控制程序；六、相关表格JSRQJH-BG-CB-05 主要材料设备价格控制表；