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营销人职员作准则销售经理管理手册(第一部分) 销售方针确实立和落实(一)销售方针内容1.销售方针是销售经理在自己所辖业务范围以内，订定促销及营运方面方针。2.销售方针分为长久方针(35年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定，属于短期方针。3.销售方针确实立，应以企业经营目标为基础。(二)怎样签订销售方针1.明确企业业务经营目标，及董事长和直属上司政策，以此为依据， 订定适合销售方针。2.销售部对于各方面问题(比如：市场开发、利润提升、广告宣传、 回 收管理等等)，全部必需制订方针。3.配合当年营运关键，及企业经营方针，来订定销售方针。(三)销售方针落实1.除了以口头发表或说明之外，还要公布文件，以期方针能正确并根当地实施。2.尽可能避免自己(上司)认为相关人员(属下及其它人)已经明白，而实际上并未根本了解情形发生。3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。 销售计划关键点(一)销售计划内容1.销售经理所确定销售计划，不能仅包含以销售额为主体预算数值， 和计划实施步骤而已。2.应包含销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、促销(包含广告和宣传、销售预算等)广义计划。(二)确定销售计划时应注意事项1.配合已确定销售方针和政策，来订定计划。2.确定销售计划时，不能只重视特定部门(或人)。3.销售计划确实定必需以经理为中心，全体销售人员均参与为标准。4.勿沿用前期计划，或订定惯性计划。必需要组合新计划，确立努力新目标才行。(三)销售计划实施和管理1.经理对于销售计划根本实施，必需负完全责任。2.确定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划实施和管理必需根本。3.计划切勿随便修正，除非碰到情势突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。销售经理管理手册(第二部分) 销售部内部组织营运关键点(一)销售组织和业务效率1.销售部内(a)组织和推销人员关系，(b)组织编成方法和业务效率及销售有亲密关系。2.销售经理对于自己所辖部门组织形态和有效率营运，应常常留心。3.不可忽略组织管理研究。(二)组织营运关键1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理作法，尤以销售经理领导能力发挥最为关键。2.对于推销人员，要训练其团体精神。3.在销售组织里，要尤其注意?销售分担和配置?使命、汇报系统?责任和权限明确划分。(三)权限内组织修正1.销售组织纲领，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理权责。2.在销售经理权限内，应视环境改变而修正组织，使之含有适应性；对于组织合理化，亦需立即着手进行。 销售路径政策注意事项(一)依据自己企业实际情形1.对于业界、自己企业在业界里立场、商品、资本、地理条件等，要有客观认识，以采取合适销售路径政策。2.独自系统化?参与其它企业(或是大企业)系列。不管采取那项政策，全部要充足研究相互得失关系。(二)应以效率性为本位1.不要以过去情面、私情、上司偶发意向，或仿效其它企业，来决定销售路径。2.不要仅凭借负责推销员或用户(代理商或消费者)等意见或批评来下判定；必需依据客观而具体市场调查，来决定销售路径。3.效率不高销售路径，应果断地废止，重新编制新销售路径。相关这一点，销售部经理，必需向上司进言。4.交易条件和契约订定必需格外地小心，一切全部要以书面形式。(三)寻求和试行新销售路径1.销售经理必需调查研究，并努力企划更有效率销售路径。2.纸上谈兵是无法知道确实效果。所以，应该在危险性较小范围内，先试行看看。销售经理管理手册(第三部分) 市场调查注意事项(一)计划和策略必需详尽1.不管调查目标和规模怎样，实施方法一定要有细密计划。2.尽可能以最少费用、时间、人数来完成调查。3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去必需时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。4.尽可能利用现有资料和实地调查资料。(二)调查结果有效利用1.必需确实地整理调查内容和严守提出汇报日期。2.负责调查者应使调查结果能够有效地利用。3.调查结果应尽可能给予利用，不可随便否定或忽略。(三)企业外专门机构负责调查时1.不要轻易地完全相信对方所说话，必需先调查该机构能力、实绩、 信用等问题；负责市场调查销售经理，应亲自去调查。2.调查前商讨要能充足协调。本身要求及期望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。 新设置或撤消分企业、营业处注意事项(一)新设置或撤消均要慎重考虑1.分企业、营业处存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。2.若利多于弊时，即应设置新分企业或维持现实状况；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分企业。3.对于利弊判定，不可依据主观或直觉；必需要凭借科学化分析。4.新设置分企业时注意事项(1)事前调查和利益核实必需很慎重。(2)不要为了迎合上司偶发意向，而设置新分企业或营业处；必需根 据销售经理本身想法及信念方可。(3)尽可能阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员方法)，再渐次扩大。(4)分企业、营业处责任人选定，最为关键，不可任意委派。(二)缩小、撤消时注意事项1.不要受对内、对外面子问题所拘束。2.不管对内或对外，均要有充足理由，才可缩小或撤消。3.撤消分企业、营业处，若为自己企业全部土地和建筑物，其后应充足有效地利用。销售经理管理手册(第四部分) 开发新产品注意事项(一)不要委任其它部门1.供给商品计划部门、制造开发部门等，在组织上隶属其它单位时，也不能够完全委任对方。2.若商品开发部门，在自己管辖范围内时，也不能够委任对方。3.最关键是，要和企划部门及开发部门共同研究。(二)构想、情报提供和帮助1.任何构想及情报，全部要毫不遗漏地提供给开发部门。2.代理商和消费者意见尤其关键。3.大规模企业要有制度地搜集情报。4.应主动地常常和开发部门(相关人员)协同研究，并举行检讨会。(三)市场开发和销售1.假如没有得到销售部门帮助，不管商品多么优良，仍难有较高销售量。2.不要对商品可销性妄下结论。3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。相关这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。 合适人选配置(一)合适人选配置1.并非每个人全部适合市场开发工作，故要选择挑战意欲较强推销员。 2.以兼职性质来从事市场开发，是收不到效果；故组织需重新编制，设置专门部门及配置合适人选。3.企业内若无合适人选，可向外寻求。4.行动必需勤勉而主动，并需有耐性。(二)销售经理应有态度1.销售经理应身为表率，去对付更强竞争者。2.当部属求援时，要即时行动。3.若市场开拓情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，常常和部属接触。销售经理管理手册(第五部分) 信用调查注意事项(一)信用调查方法1.信用调查方法分为两种由企业内专业部门或销售责任人去从事调查借助企业外专门机关进行调查。2.全部有优、缺点，故尽可能合并二者来调查，最为理想。(二)销售部门实施调查时注意事项1.编制信用调查说明书，根听说明书来教导部属。2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。3.关键或是大用户调查，必需由销售经理亲自负责。一般调查，指定专员负责即可。4.对调查内容有疑问时，不可随便处理，必需根本查明。5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定时调查。(三)借助企业以外机构时1.选择信用调查能力卓越机构；切不能够只依靠人事关系或贪求收费低廉。2.不要完全采取信用调查汇报书，销售经理应培养正确地了解汇报书内容能力。 估价注意事项(一)估价方法决定1.不管估价内容粗浅繁杂，全部要决定固定方法。2.新产品、改良品，应由制造部门、设计部门或其它部门累计成本后，再给予慎重地估价。3.估价方法，必需请教相关人员，以求根本了解。4.销售经理一定要仔细看估价单。(二)充足了解相关情报1.估价单提出以前，必需尽可能正确地搜集用户及同灶者(有估价竞争时)情报。2.要主动地使用多种手段来搜集情报。3.必需慎重考虑有没有洽谈必需及洽谈方法。(三)估价单提出后追踪1.估价单提出后，必需收到快速而正确回馈。2.依据估价单存根，作定时或关键式研讨。3.当交易成功，经理必需出面时，要立即行动。销售经理管理手册(第六部分) 契约注意事项(一)订定契约时愈慎重愈有利1.交易开始时契约，不管是以书面或口头约定，全部要格外地慎重。2.设想双方财力关键，及伴随交易所发生一切条件，将之列入契约里。3.要有耐性地交涉，尽可能争取有利条件。(二)确定交易要求或契约书1.契约应尽可能依据要求或文件，尤以签定关键交易或大批交易契约时，应愈加慎重。2.共同、基础交易，必需依交易要求来决定(如代理商交易要求等)。3.关键和交易内容复杂契约书，必需请教授(企业内、外)过目。4.任何一个契约书，经理全部必需过目，对于特约事项，更需尤其留心。(三)违反契约或发生纠纷时1.销售经理必需亲自想好对策加以处理，不可完全交予部属去处理。2.不管是由那一方所引发，不可轻易地放弃或随意处理。3.不管任何纠纷，均应将情形呈报上司。 用户管理注意事项(一)用户总帐作法和活用1.依据一定格式，作成用户总帐(或卡片)。2.用户很多时，只要作关键或大用户总帐即可。3.用户卡片往往轻易被忽略，所以，相关怎样有效地活用，经理应充足加以指示和指导。4.应伴随用户情况改变，加以统计。(二)和用户保持良好关系1.经过广告宣传、销售计划综合对策及推销员部分接触，和用户保持良好关系。2.销售经理不要只去访问特定用户，而应普遍地作巡回访问。3.不管怎样，和用户沟通意见和保持良好人际关系最为关键。4.销售经理必需充足了解每一位用户销售、回收和经营内容。(三)指导用户方法1. 主动地将有利情报提供给用户。2.对于改善销售及经营等问题，要常常地指导用户。3.用户提出意见时，要坦诚、热心地接收。销售经理管理手册(第七部分)对于代理商、特约商注意事项(一)代理商制度是否适切1.现在代理商、特约商制度，对于现在情势是否合适，必需常常加以分析、检讨。2.也要常常不停地研究代理商增减、编制和变更交易条件等问题。3.新订定代理商制度时，必需尤其慎重，若处理不妥，未来会造成行销通路上困扰。(二)把握各代理商实况1.销售经理对于各代理商、特约商实况，应有具体了解。2. 作代理商总帐(卡片亦可)，对方销售或变更事项，应随时加以统计。3. 不要仅依靠推销员汇报，销售经理也要亲自去访问，方便愈加认识多种实况。(三)和代理商保持良好关系1. 不仅要和代理商维持良好关系，同时，要尽一切努力，让代理商帮助自己企业。2. 对于代理商请求，亦应尽可能给予帮助(但要衡量自己企业力量)。3.对于代理商销售及营业促进有帮助情报提供和指导，要主动地进行(没有专任人员时，经理必需负责)。 促进销售关键(一)通常关键1.企业及销售部门必需含有综合性促销计划和实施方法。2.在决定销售方针、销售政策前，必需充足调整综合性效率。3.企划、计划事项必需在不失时效条件下，确实地施行。(二)直销部门应注意事项1.不要做出和自己企业营业和销售实情不合推销方法。2.倘若销售不佳，不可只责备推销员(直销部门)，应视为大家共同责任，而加以反省和检讨。3.不可太固执于自己企划；应伴随情势改变，快速地修正企划。(三)销售部门应注意事项1.相关销售促进，不能够完全依靠销售企划部门。2.让各科实施独自销售计划。3.综合性、基础性销售计划所需情报和构想，应由销售经理提供。4.销售部门是否能够提升销售，这完全是经理责任。销售经理管理手册(第八部分) 帮助经销商注意事项(一)有效实施方法1.相关帮助经销商方面，销售部门要订定年度方针和实施计划。2.设有专门组织(销售企划科等)时，应该让经办科长，订定计划和细则。3.指导、援助经销商前，要尤其研究，应使用何种具体方法，才会收到最理想效果。4.预算必需经费和提出这些经费依据K。5.除了资金或物质方面帮助外，还要尤其重视人事方面(尤其是经营、销售等方面技巧)帮助。(二)培育指导人员1.最关键是，培育专业指导人员，才能指导经销商，使之增加销售。2.不要让经销商以她们个人经验来经营或求发展，而应有组织、有制度地教导她们。(三)和负责推销员连紧1.要和负责推销员常常洽商，方便亲密交换情报。2.适时地测定销售效果。1. 教导第一线推销员相关帮助经销商知识。 广告、宣传要诀(一)宣传、广告政策1.应将宣传、广告政策，看成市场开发一环。2.依据营业和销售基础政策、销售战略，订定和之有亲密关系宣传、广告政策。3.相关宣传、广告方面，应同业务部门干部开研讨会，及调整政策。(二)宣传、广告业务管理1.宣传、广告业务管理应由宣传科或销售促进科或销售企划科等专任管理，而且，最好能够给予专门化。2.宣传、广告预算要在年度计划中，依广告专题、内容、方法编列预算。3.当销售各科一起研商时，不要以个人构想，或外行人技术为凭借，应尽可能采取教授意见。(三)借助企业外机构、教授时1.不要以过去人际关系、惯性等而随便签约。2.应该要保持自主性，不可完全依靠她人。3.签约时，应毫不客气地提出自己意见、期望及条件。4.对于每一次广告专题，全部要充足地洽商、研究。销售经理管理手册(第九部分)展示会、旅行招待会实施要诀(一)共通关键点1.企划时，不要完全依靠高阶层上司构想，经理构想，特定部下意见，过去计划惯性，同行业作法。2.要尤其重视利润。利润算法能够采取：部分计算各展示会、旅行招待会利润，和综累计算一定时间内，全部展示会、旅行招待会利润等两种。3.尽早签订计划。计划前应充足地调查、分析、研讨。4.会场上要用友好态度，主动地招待用户。(二)展示会要诀1.不可依据销售经理喜好，来选择展示会商品。2.销售经理应亲临租用会场察看。3.销售经理要亲自邀请关键用户务必莅临。(三)旅行招待会要诀1.事前要确知参与者姓名、人数，并尤其留心参与者是否携带家眷或同伴。2.分配房间时，销售经理应成为中心人物，尽可能使气氛热闹。 情报管理要诀(一)情报内容1.情报越多越好，其内容要根本研究。2.取决情报内容，应从营业销售促进、业务经营等不可或缺部分开始。3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报内容，加以取舍选择。(二)情报搜集法1.情报搜集起源，分为企业内部和企业外部。2.相关企业内情报，销售部门应决定，各方情报由各特定人员负责，及搜集情报方法。3.对于企业外情报搜集法，更应讲究。尤其是对于非公开、机密性情报，要部分研究其搜集法。(三)情报活用1.情报应有系统地分类整理，方便随时采取。2.情报目标在于活用，所以，应让关系者根本明了情报内容，及其活用方法。3.情报、资料应不停地新陈代谢。销售经理管理手册(第十部分)销售方面计数管理注意事项(一)计数管理内容计数管理关键项目以下：1.和销售及利润相关销售额、退货减价、进货、毛利、存货额、存货周转率、经费、收款、回收率及其它。2.和劳动生产力相关个人平均销售额、附加价值、利润、其它交易额、出勤率、工作效率等。3.多种计划预估和实绩间差异。4.计数分析数值。5.其它。(二)计数意识及正确实施法1.管理者应让部下了解数字关键性、计数所产生计划和行动、依据计数所作评价等。2.切莫捏造数字或玩弄计数。(三)预估、实绩研讨和对策1.销售经理果断地研究自己所管部门科、股、个人(部分推销员、用户、商品等)预估和实绩。2.要查明预估和实绩间产生差异原因，立即确定对策和方法。 配销实施要诀(一)销售目标修订要诀1.依分企业、科、个人努力，编订可能实现销售目标。2.尽可能依据利润本位(营业利润、毛利、大约附加价值等)，分配销售目标。3.分配销售目标时，要考虑各部门、各人能力、特质等。(二)尽可能朝着目标管理方向努力1.要将上司分配销售目标，看成自己(或是科、股)挑战目标，努力实施。2.个人销售额总计，最好能符合企业销售目标。3.销售经理应教导部属，使之含有达成目标观念。4.管理者应努力提升部属观念，这是欲达成目标所需最关键工作。(三)分配额调整和检讨1.企业内、外情势激变时，要慎重地调整分配目标。2.不可忽略实绩和结果检验，以作为再挑战参考。销售经理管理手册(第十一部分)交货、送货注意事项(一)严守交货日期1. 有些推销员或出货、交货经办人不太重视交货日期，这种观念要改进。2.接收订单时，对交货日期要有把握方可。3.接收已无存货订单时，需先确定进货时间。4.销售经理应常常留心下属是否严守交货日期。(二)出货注意事项1.最好设置出货、交货专门部门或责任人。2.交货期较长，或分期交货，应依订单内容作交货管理。3.若发生拖延交货情形，或送错货物情况时，应分析其原因，并图谋对策。(三)委托企业外专门业者时1.欲决定是否应委托企业外专门业者时，除了考虑经济原因外，亦需考虑营业、销售综合利润。2.应对专门业者作必需教导和指示，以防用户对企业产生不良印象。 3.要和专门业者亲密洽商、联络。 货款回收注意事项(一)最关键是预防呆帐1.要让推销员根本明了收回货款才算完成销售。1. 准备以信用制度交易前，应根本作好信用调查，并决定正确信用限度。3.交易开始后，需定时性重新研讨信用程度。4.应快速取得用户经营或支付情况异常情报。5.若发觉异常情况，应即采取必需方法(限制销售、促进回收货、设订担保物、其它)。(二)债权管理及促进回收1.债权管理即使属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任她们。2.销售经理对于各自销售额、收款额、未收款额等，应常常留心是否异常。3.要尤其注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。4.相关货款回收，应常常叮嘱经办人，以期收到良好效果。销售经理管理手册(第十二部分)减价退货实施要诀(一)决定实施标准1.不可让推销员依个人判定，随意决定减价或退货。2.应列出减价及退货程度及其标准。3.减价及退货均应取得销售经理同意始可。(二)把握实际情况1.减价、退货时，一定要开传票，以保留确切统计。2.把握全体及部分(经办人类别、用户类别、商品类别、季节类别及其它) 减价、退货金额、比率、件数等。3.需和财务部门(或负责帐务者)保持业务上亲密连紧。(三)减价、退货降低及预防政策1.应加强指示及提醒关系者相关降低、预防减价和退货方面问题。2.根本分析减价、退货原因，从关键原因着手处理。3.切莫强迫推销员达成一定销售额，以免遭致退货。 处理索赔问题注意事项(一)销售上索赔，大多是相关交易方面问题，即商品、价格、交货期、服务及其它方面问题。1.对于索赔，不管大小，应慎重处理。2.预防索赔问题发生才是根本处理问题之道，不可等索赔问题发生 时，才图谋对策。(二)销售部门处理1.要快速、正确地取得相关索赔情报。2.索赔问题发生时，要立即订定对策。3.销售经理对于全部资料均应过目，以防部下忽略了关键问题。4.每一个索赔问题，均应订定标准处理方法(处理要求、手续、形式等)。(三)要和制造部门等联络1.相关商品(制品)方面索赔，大多和制造部门相关。2.要访问经办人，或听其汇报相关索赔对策、处理经过、是否已经处理等。3.和制造部门保持联络，召开协议会。 标价包装注意事项(一)销售部注意事项1. 厂商、批发商等，有时会集中在销售商管辖内，做标价、品质检验、包装等工作。2. 这是商品最终作业，对品质及交货日期管理是相当关键工作，经办销售经理切不可忽略。(二)作业效率化1.常常和用户及制造包装厂商交涉，以降低作业量。2.常常研讨设备、机械、工程、作业方法等，设法提升作业效率。3.主动地采取作业者意见及构想。4.努力争取作业环境舒适(三)质量管理注意事项1.质量管理兼具检验工作，故应订定质量检验标准。2.错误标价及不良包装，除了会造成直接损害以外，企业营业政策亦会蒙受不利，故应提升质量意识，根当地实施管理和监督。销售经理管理手册(第十三部分)销售事务管理注意事项(一)销售事务重视和指导1.销售事务是销售服务上关键，切不可有错误发生。2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽略事务性工作，或处理事务能力不足。3.销售经理对事务需含有正确了解和知识，并反复地指导部属。4.务必让全部关系者遵守事务处理法规。(二)销售事务组织和制度1.销售事务在组织上应专业化，并设置专职职员。2.尽可能让推销员用心销售，不要让她们处理事务性工作。3.销售事务是依据询价_估价_接订单_制造(出仓)_交货_收款_进帐等综合效率所订事务制度。(三)销售事务改善1.研究效率最高事务处理法，并常常给予检讨。2.利用电子计算机及其它机械，以求机械化、省力化。(四)和分企业保持良好关系1.总企业销售部主动和分企业竞争是一个好现象，但不能造成对立或不协调。2.销售经理需尤其留心，保持相互间良好关系。(五)协调和联络1.要亲密实施销售战略上协调和业务上联络、洽商及情报交换。2.应尤其注意相互间意见沟通，以免发生误会或不协调。(六)访问、指导、激励1.总企业销售部经理，应尽可能找机会访问分企业，不可总是把分企业人叫到总企业来。2.访问分企业时，需作必需指示、教导、激励和慰问。3.不要仗着总企业威风，烦扰分企业人。 推销员活动管理要诀(一)推销活动特征1.推销员必需离开企业，远离上司，依自己责任行动。3. 推销活动管理以自我管理为主体，故提升推销员道德心及责任感为最关键事。(二)行动汇报制1.各推销员行动预定表，应由她们自己制作、自己提出；以30天或一个时期为单位，统计天天访问地点及事项。2.按日汇报(或按周汇报)不仅达成行动管理目标，同时，也是情报管理上关键事项。3.每日(早晨或黄昏)开会需以上司为中心，以作必需指示及正确指导。(三)出差管理1.近距离或住宿出差，要让职员提出申请(预定)，并审阅出差内容。2.长久性出差，相关经过和成绩应让部属作定时性汇报和联络(利用文书、电话等)。3.应要求期限内，完成旅费清算。 销售会议处理要诀(一)必需时才开会1.必需、不可缺洽商、讨论时，才召开会议。2.销售部门关键会议为销售干部会议，各科、股洽商会议，和制造部门(或提供货源厂商)协调会议等。(二)会议进行法1.议题要在事前通知参与者。2.要严守时间(开始和结束时间)。3.理该参与者，均应出席。4.设一司仪，依程序进行会议。5.不可变成特定者或个人讲演会。6.尽可能让多数人讲话。7.最终应将决议事项整理好，让参与者确定。8.应在短时间内完成会议(时间不加节制会议，徒浪费时间而已)。(三)销售经理注意事项1.不要随便开会，不要变成喜爱开会人。2.不要变成销售经理个人演讲会。3.会议中所决定事情，要确实地施行。 销售经费管理注意事项(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。(a)及(b)应分别处理，尤其是(a)费用若随便限制、降低话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。任何投资全部要得到效果，所以，必需节省无须要经费。(二)独立会计制度或预算控制制度1.销售经费需依多种科目，编列年、月预算。2.除3列预算金额外，并应列预算所依据数值、实施项目及方法。3.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。(三)经费管理措施1.要快速正确地把握预算和实绩差异。2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)和销售额间关连。3.销售经理需不停地加强节省经费、成本意识等教育。销售经理管理手册(第十四部分)销售统计处理要诀(一)统计内容决定1. 作太多销售统计，徒劳而无功；故只要把必需加以统计并快速正确地作好即可。2.应以销售经理为中心，和相关人员共同协议，确定何种统计为必需。3.适时地检讨统计内容，就会发觉有些统计是无须要。(二)统计作法1.尽可能节省手续立即间。2.有效地利用电子计算机及其它计算机器。3.利用其它部门(如财务、企划、制造部门)所作统计资料。4.当同一销售部门各单位需作一样统计时，应由一个单位作好后，再 送给相关单位。(三)统计资料有效利用1.统计结果大多和经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。2.能够有效地利用统计于销售促进方面，才是最关键。销售经理和全体相关人员应对统计资料发生爱好，并利用于销售业务上。 店内配置、陈列应注意事项(一)集思广益1.应集思广益，以使店内有愈加好配置及陈列。2.广益包含用户意见、批评，从业员意见、构想，其它企业(或其它店)情报，教授智慧等。3.不可根据销售经理个人喜好或偶发构想来配置、陈列。4.要努力争取简单，无须太花费功夫、费用，应作多种尝试。(二)改装、增新设备问题1.事前需作充足调查、分析及仔细企划。2.要预估改装、增新设备所引发损益是否合算。3.尽可能排除乐观性估计，要以客观态度计划和实施。(三)请教教授1.若企业内有专门单位或人才，应予利用。2.若进货厂商或批发商有专门机构(或人)，应主动地请求意见。3.若欲利用分企业以外教授时，应先充足地确定对方能力。 进货管理注意事项(一)指定进货承接人1.若进货事项归销售部门管辖，那么，一定要指定进货承接人。2.要选择含有商品知识、通晓进货厂家、有交涉能力、办事周详、老实人。3.销售经理应常留心进货业务。(二)进货计划和管理1. 进货计划以销售计划及存货计划为基础，故应先确立基础计划方可。2. 若依各销售部、分店、营业处独立进货和存货所发生浪费现象，则必需注意总体性控制。3.进货及付款日期，需和财务部经办人联络、协调。4.若有资金调动优先情况时，要尤其严守其进货管理(要和财务部保持联络)。销售经理应详查有没有过分进货。(三)进货起源管理1.作进货起源卡，以判定各进货起源动向和成绩。2.销售经理应尽可能访问进货厂家，和之保持良好关系，并搜集促销情报。 商品管理注意事项(一)合适存货1.商品应设置合适存货标准，据以补货(或退货)。2.除了从销售方面检验合适存货外，亦应从利息方面检验存货量。3.若另外设置商品中心(销售部管辖外)，应和之保持合适联络。(二)商品进货和出货手续1.若有正式存货设备，存货量多时，应设仓库责任人(专任者)。2.进货、出货均应按所要求传票实施。总企业和分企业间进货、出货亦应比照要求。3.进货、出货统计，应考虑统计利益和统计所需手续相关性，应采取利益多统计方法。4.样品管理轻易受忽略，相关这一点，要加以注意。(三)盘存清查1.尽可能每个月清查盘存，最少应三至六个月作一次。2.清查盘存可明了企业全部营业正确损益情形，这是企业盈亏管理所必需手续。销售经理管理手册(第十五部分)管理者基础条件管理者必需发挥领导精神，这种精神是多种条件总和。下面列举管理者所需关键条件，管理者本身应努力加强多种条件强化及进步。(一)统率力若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在意义。(二)指导力管理者本身纵使很优异，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。(三)洞察力、判定力要洞察各事项本质，才能作正确判定。(四)发明力除了利用部属发明力外，销售经理本身若含有优异发明力，必能相得益彰。(五)体力、意志力若身体虚弱、意志微弱，是无资格当领导者，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。(六)政治力即交涉方面能力。(七)个人吸引力最低程度不要让她人对自己生厌，取得部属好感及尊敬，这是领导者应有条件。 管理者所需自觉和矜持(一)有自觉才会有正确行动1.销售经理本身往往缺乏干部自觉，才会有错误行动及失误情况发生。2.不管面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者自觉。(二)自觉心1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己职责后，才会产生自觉心。1. 了解身为干部者职责后，才能言行一致，产生正确自觉意识。(三)干部应有矜持1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)立场和能力有自尊心，而维持自尊心方法，亦因人而异。2.缺乏自尊心和信心，是懦弱而无主见人；这种人是没有资格当管理者。 销售经理职责(一)有些销售经理并不了解自己职责1.要全方面地、正确了解销售经理职责。2.站在当事人(销售经理)上司或部下立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位工作或事务。(二)把握标准1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。2.其次，应依自己企业组织、职务要求等把握销售经理责任范围。3.再者，需视情况改变，判定何事最关键，何者应先处理。(三)不能偏爱于自己喜好1.销售经理因易专注于自己拿手或喜爱事务，而忽略其它事务(比如专注于销售活动，忘却全体管辖责任)。2.往往自己不拿手或讨厌事情，却是管理者应尽职责。销售经理管理手册(第十六部分)管理者配置方法(一)分担工作适量、适质1.每个部门业务分担，可依分担要求等实施，关键是销售经理本身应分担何种工作。2.个人业务分担，量方面不可过多或过少，质方面应求适合。(二)把握实际情况1.身为销售管理者，应该知道自己部属负责何种工作。2.最好能制作一张图表，以了解各部属工作情形。3.人数多时，定时地作个人职务分析和工作分担调查，也是一个方法。(三)关键应放在关键工作上1.个人分担工作，应从最关键、不可缺工作开始。2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作分担。2. 销售业务关键性依内外情势改变而有所不一样，故不可把分担工作，固定让一个人处理。 权限委让方法(一)权限内容1.权限委让通常是依据职位(经理、科长、股长等)划分。1. 权限分(a)共同权限，(b)部分权限。(c)职务间共同，(d)因职务不一样而有所不一样。(二)权限规则决定1. 对主管以上人，因有企业性权限要求(即使有些事情没有要求)，依此要求实施即可。2.主管以下，即股长、主任及通常职员，亦需明确地要求其责任权限。3.销售经理应在可能范围内，决定自己部属责任和权限。(三)委让要诀1.若欲将工作决定及处理委让给部属，应视部属能力来处理。2.各部属能力判定，应公正客观地把握。2. 即使有些不放心，不过亦应将简易事情委让给部属，不然，部属永远不会产生真正能力。 命令部属方法(一)命令系统确实立和遵守1. 命令系统是联络组织上下系统，但有些组织并未明确地设置此种系统，致使指示、命令发生冲突。2. 标准上，命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长，科长下达给股长)，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者直属上司。(二)命令内容要明确1. 命令内容应具体、简练、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对 方(受命者)可能并不明了。2.命令内容中，切勿加上期望、注意事项或埋怨等。(三)要确定受命者是否完全了解1.最好让对方复诵一次，以确定她是否了解。2.一定要让受命者带着备忘录，方便把内容记下来。(四)经过结果追踪1.不要认为命令下达，便算了事。2.若受命者未提出汇报，应主动地追踪、观察其结果。销售经理管理手册(第十七部分)接收部属汇报方法(一)汇报制度确实立1.应于事前决定提出汇报对象、事情、时间及方法。2. 一定要让部属遵守汇报制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其推行。(二)接收汇报时1.应让提出汇报者先说出结论，若有时间，应尽可能听其说明经过。2.口头汇报时，接收者需保持热心倾听表情及态度。3.对于书面汇报，应审阅。3. 不管是口头或书面汇报，若部属汇报不得要领时，身为上司者，应教导她。(三)抚慰、指导、和支援1.部属完成汇报后，一定要加以抚慰和激励。2.必需时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。 褒奖部属方法(一)褒奖关键性居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺乏。1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难事，也不认为苦。3.受褒奖后，会增加对上司信赖感。(二)褒奖要诀1.褒奖就是认可对方优异、进步，及对其深具信心。1. 褒奖时要了解值得褒奖事实，若固执自我，将看不见她人优点，更遑论说出褒奖话了。(三)不可过于奉承1. 奉承和褒奖在意义上稍有不一样。奉承将褒奖话说得太夸大，或任意褒奖。2. 奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使部属变得无能，甚或对上司失去信赖感。 告诫及责备部属方法(一)告诫及责备必需性1. 褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必需。2.部属受了上司告诫、责备后，就会自我反省，所以有所进步。3.告诫和责备是领导者关键责任。(二)要设身处地为对方着想1.不可因自己情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。2.若以博爱、诚意和关心态度提出告诫或责备，对方一定会接收。2. 若用会损及对方自尊心、面子方法，是不会有效果(如在她人面前指责等)。(三)注意事项1.要以褒奖三次，指责一次百分比。2.先褒奖，再提出告诫。3.告诫、责备时间越短越好。4.要选择对方在心理上能够接收时候。 管理部属方法(一)把握应注意关键1. 欲正确了解管辖部门全体和各部属情形，先决条件是留心各细节。2. 销售经理若对关键事情不甚留心，或管理不得要领，自己能力必会遭致部属怀疑，而失去权威。(二)管理方法1.依据数值应重视计划、预估和实绩数值差异2.依据汇报从口头、书面汇报，掌握各问题内容及关键，方便管理。3.依据会议、检讨会等若销售经理常常不在企业内，这种方法最为有效。4.依据观察在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。(三)以自我管理为标准1.只有在上司监督下，才会努力工作人，实在太没有敬业精神了。2.要培养不管上司在不在，全