海尔集团的并购调查报告样本.doc

海尔集团并购调查汇报海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂基础上发展起来集科研、生产，贸易及金融各领域于一体综合性国家特大型企业。在企业总裁张瑞敏提出“名牌战略”思想指导下，经过技术开发，精细化管理，资本运行，吞并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元企业快速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大企业，96年销售收入达62亿元，97年实现销售收入108亿元。现在集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地域。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元企业有11个，职员13000人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，前后吞并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器企业等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已以前几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 97年3月13日，海尔集团以控股投资方法，和广东爱德集团企业合资建起顺德海尔电器。97年9月海尔和拥有资产近17亿大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器，合作开发生产大屏幕数字电视。97年底海尔又相继吞并了安徽黄山电子，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔来吞并中国企业16家，组成中国家电行业规模最大一只“联合舰队”。在这16家中，海尔认为对红星电器吞并是最成功一次，因为在这次吞并中海尔没有投入一分钱，只是用自己品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢而且成为海尔洗衣机关键组成部分。顺德海尔则是海尔根据市场经济标准操作较为规范一次并购，即使其中当地政府作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔。海尔大多数并购全部没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器成立标志着海尔并购脚步越迈越大，这次并购无疑含有里程碑意义。鉴于以上三次并购关键性，在这次调研中我较多关注了这三次并购，在下面汇报中我也将关键介绍这三个案例。整体吞并红星电器企业一、背景1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成琴岛海尔集团企业，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团和意大利梅洛尼设计股份合资创办琴岛海尔梅洛尼，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器企业曾是中国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名职员，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上六个月开始，其经营每况愈下，出现多年未有大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职员生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份整体划归海尔集团。这是一次引人注目标意在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行产权交易，其成败扣人心弦。二、并购目标中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达成约950万台。通常而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动廉价，是当初中国市场主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当初总容量达900多万台洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当初以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己市场份额，它必需扩大生产能力，提升产品线长度。红星作为一个老牌洗衣机生产厂，其设备、技术和工人熟练程度在当初全部应是相当好，它所缺乏关键是科学管理和市场导向生产经营模式，而海尔正是以管理和出色市场观念而著称，所以它们结合有着极大合理性。市政府出面使得这一并购进行十分顺利，而且因为是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行最成功并购原因之一。经过这一并购，新成立海尔洗衣机不仅将原有生产能力提升了一倍，产生了规模经济，而且极大地丰富了自己产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上竞争能力。三、并购经过（一）组织结构改变95年7月4日青岛红星电器股份整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总企业，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机以后海尔集团下属第二个洗衣机子企业。（二）接管过程1、文化先行1995年7月4日，海尔电冰箱股份副总经理柴永森奉命来到由红星电器企业更名海尔洗衣机有限总企业，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思绪，海尔最大优势是无形资产，注入海尔企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最关键一着。海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、计划发展、资金调度和咨询认证五大中心人员，在划归第二天便来到红星电器企业，开始落实和实施“企业文化先行”战略。“敬业报国，追求卓越”海尔精神，开始植入并同化着“红星”职员们。随即，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述她经营心得，解释“80/20管理标准”，灌输“关键少数决定非关键多数”这个“人和责任”理念。“企业最活跃原因就是人，而在人原因中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%责任。”令“红星”中层干部们耳目一新“80/20标准”，相关处理例行问题和例外问题要用不一样方法“法约尔跳板标准”，和引用中华民族古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部进取心，鼓起了她们奋发向上争一流风帆。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出结果，从今天出结果，全方位地对天天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。她提出，目前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作全部要围绕用户需要和市场满意来做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，天天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。2、“范萍事件”应该说3500多名红星电器企业职员，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护态度，但因为企业文化、企业管理、职员素质等方面差异，大家对海尔管理方法，在理念上存在着认识偏差。海尔管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首新领导班子，没有简单地采取单纯说教方法，而是抓住发生在职员身边经典事例来引导大家自觉地进行观念上转变。一天，洗衣机生产车间发生了这么一件事，质检员范萍因为责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题历来全部是罚一线工人，但若是用海尔管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围干部们更应该逐层负担责任，针对这件事，她们利用集团主办海尔报，开展了范萍上级负什么责任大讨论，并配发了评论动真格，从干部开始。以此为出发点，柴永森督促下级部门快速处理企业数年来洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。全新海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理差距和不足了。干部红黄榜快速设置，前后有10位干部对自己工作失误进行了自罚，很多长久难以根除质量、供货、干部作风等问题由此得四处理。抓住职员观念已经有所转变时机，柴永森组织全体职员分批参观海尔电冰箱等企业，使她们亲眼目睹海尔科学有序管理现场，集团OEC管理，寻求本身差距。海尔现场管理精髓是“责任到人”、“人人全部管事，事事有些人管”，除去生产步骤，哪怕是车间里一扇窗户玻璃，其卫生清洁也有指定职员负责。而该企业现场管理最大弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。参观回来后，该企业各分厂全部把严抓现场管理，落实每人、每事、天天责任，作为开展工作、上水平突破口，各分厂领导天天最少有6小时靠在现场，抓微弱步骤，处理实责问题，促进现场管理水平天天全部有提升。过去现场管理较差，多种物品乱堆乱放总装分厂，现场面貌以后变得整齐而有条理，崭新现场管理区域图挂在车间大门处；最优、最差车间主任、职员及评选缘由，提醒大家注意当日工作关键，工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清楚，一目了然；车间地面上新画区域黄线，将多种物品设置，界定了归位明确界限.现在，该企业各分厂均改变了过去那种从投入到产出无序状态，形成了系统管理。3、市场理念导入“我们一切工作效果，最终是经过市场来反应。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总企业得到再次印证。在新理念导向下，该企业一切工作全部围绕市场展开；建立健全了质保体系，建立了行之有效奖罚制度，使产品走向市场有了可靠确保。建立高效运作机制，全方面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实施5部1所管理。根据“公开竞争、择优上岗”标准，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式干部提拔制度为“赛马”式竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上营销人员。崭新用人观念，调动了干部主动性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻求到新开启点。调整销售战略，重塑市场信誉。依据中国市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场全自动洗衣机，在出口同时投放中国市场，并冠以朗朗上口“小神童”新品牌；新开发了一个适销对路、大容量气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去洗衣机市场重回“怀抱”。海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该企业营销人员在夏季前后洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员旧观念、旧习惯，该企业临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大“淡季攻势”，果然使沉寂洗衣机市场红火起来了。95年底，该企业又依据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，确保每个月开发一个新产品。（三）整合成效企业却在划归后很快，经过引进海尔竞价模式，使每台海尔5千克洗衣机配套成本降低15.3元，按每十二个月60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后第三个月里，企业实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月30天盈利150多万元，企业出现了越来越好发展态势。据国家权威部门最近统计，该企业洗衣机销量，已从95年7月份全国第7位上升为95年底第5位；全国市场拥有率增加3.7%。截止12月底，该企业1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利经过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎全部最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量61%，占中国出口日本91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达成国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零企业厖现在，海尔洗衣机已拥有8大系列50多个规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机企业。投资控股顺德爱德集团一、背景介绍顺德，是发明了中国家电工业奇迹城市。只要看看下面这些产品名字，你就不会怀疑顺德为何会被誉为“家电王国”了。科龙华宝和美空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机厖这些人人皆知名牌家电产品，全部诞生在顺德。其中，爱德集团生产爱德牌电饭锅产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场拥有率高达26.2%。1993年1月，李鹏总理和乔石委员长曾前后到爱德集团视察。1991年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移结构调整战略，当年便投资上了年产20万台广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但伴随竞争加剧，尤其是“洋名牌”冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996年7月正式宣告停产。企业高层决定寻求一家有实力家电厂商合作重振山河。此时海尔在中国外已经有了相当影响力，1995年海尔集团实现销售收入43.3亿元，利润2.4亿元，96年销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，整个企业展现出一个良好上升势头。1996年海尔洗衣机产量达成了103.81万台，“海尔”商标被评为最有价值家电品牌。二、并购目标在顺德周围，早已经有威力、万宝、高路华和凤凰等5家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”地寻求和海尔合作呢？关键还是海尔品牌、质量、发展打动了爱德。爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，因为家电产品需求过剩，全部家电同行全部被迫降价，引发效益下滑，惟独海尔不仅不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增加态势，商标价值评定达77亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机发展更令人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品拥有率、消费者购物品牌等8项全部第一，能和中国家电“领头羊”合作，爱德未来发展也一定能展现“超常规”。这就是爱德加盟海尔初衷。从全国来看1996年中国城镇家庭洗衣机拥有率达成了90.06%，但仍低于发达国家水平。同时，很多家庭拥有洗衣机使在八十年代中期购置，现已需要更换，加之城镇居民收入增加使得她们对洗衣机需求深入增大，尤其是全自动洗衣机。而人口数2.5倍于城镇农村家庭在1996年洗衣机拥有率仅20.54%，洗衣机需求仍有较大增加空间。正是鉴于这些原因，享受中国家电第一集团之称海尔自然想在洗衣机市场上更有作为。爱德集团本身有着较强实力，而且地处临近港澳、东南亚市场广东顺德，对于想经过并购快速扩张海尔有着较大吸引力。而且，顺德作为中国改革前沿地域，其优越政策环境和人文环境也是其它地方难以比拟。另外，顺德地方政府在这次并购中也起到了极为关键作用，下面我将把这一点作为此次并购特点加以介绍。三、并购过程1997年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放最前沿阵地广东顺德市，以控股投资方法，和赫赫有名广东爱德集团企业合资组建顺德海尔电器。总结接管红星等企业经验，这次海尔仍然是以文化导入为关键手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机企业总经理柴永森一行前往顺德。她们使命有两项，一是向爱德集团职员传输海尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放新信息，新观念，进行南北企业观念上优势互补，使海尔企业文化内涵更丰富，更深厚。海尔人常常自豪地说，海尔最大优势，最有价值资产是海尔企业文化，海尔报国精神。在此之前，海尔就以观念和企业文化等作为最大投入，在不注入资金情况下将红星电器企业从负债累累破产边缘救活过来，十二个月半时间便创出了中国洗衣机第一名牌奇迹。用企业文化盘活存量资产，已成为海尔规模扩张中一个不可替换模式。在爱德洗衣机企业全体中层以上干部会上，苏芳雯具体讲述了海尔怎样以前一家亏损小厂跃变为年销售额超出60亿、利润超5亿元中国第一名牌家电企业辉煌历程，讲述了海尔为何能用时间便走完国际同行需用50年才能走完路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人和爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。爱德大多数干部听了海尔文化介绍后，全部从内心感受到鼓舞，感受到扎实、充实，打消了很多顾虑，坚定了和海尔合作信心，全部一致认为“加盟”海尔选择是正确、超前，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。海尔洗衣机企业派出赵振中任顺德海尔企业总经理后，她不住爱德集团安排好“贵宾楼”，而住进企业设施简陋招待所里，她天天和职员们一同下车间，一同加班，一同在职员食堂就餐。这位海尔老板无私奉献、敬业报国行为，就是海尔文化价值表现，深深打动了爱德职员心。赵振中却说，因为我所做一切不仅代表着海尔形象，也代表着青岛企业形象。在企业上下一心奋战10多天后，原已停产六个月之久洗衣机总装线已全方面恢复运转，在家待业爱德职员已全部回厂上班，原定5月中旬正式出产品，提前到4月中旬，以海尔命名新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。四、并购特点和红星案例不一样，这一次并购是跨地域进行，当地政府态度对于并购能否顺利进行有着至关关键影响。务实精明顺德人此时展现出了她们远见，顺德市和爱德集团所在桂洲镇对此次并购全部表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业关键起源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合作，她们认为得益不仅仅是爱德，对全镇全部企业技术水平，管理水平和营销服务水平等，全部将得到极大提升和促进。镇政府官员甚至认为，海尔到来，可使桂洲小家电继续保持全国“霸主地位”。顺德经济高速发展是从1992年撤县建市后开始。有些人说顺德崛起90%以上是靠政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了90%以上发展机遇，表现在4个字上：务实，快速。务实关键表现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此，提倡政府利益向企业分配，每十二个月全部要从市政收入中拿出20%来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上全部实施减免。正是宽松政策环境，使企业取得高速发展，然后又以丰厚效益回报政府和社会。现在，顺德基础上已消亡了城镇差异，家家户户全部已提前进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主第二次创业阶段。顺德第二次创业总目标是：在本世纪末和下世纪初达成发达国家中等工业水平。其思绪是，加紧经济结构调整步伐，立即淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。具体做法是，深入加大改革开放力度，将中国外大集团、大财团和名企业全部吸引到顺德来。此次爱德集团和中国最有名，实力最强海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业突破口，在全市震动和反响全部很大，为顺德企业怎样吸引名牌大企业提供了现实可行经验，市委市府对此很重视和支持。对于顺德海尔企业，市委市府和桂洲镇全部已决定，要在两级政府权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实施税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，在就是水、电、土地、用工等全部将实施最优惠政策。由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大促进和推进作用，这最少表现在下面两个方面：一是她们支持直接促成了爱德和海尔合作；其次，地方支持使得并购方对被并购方整和和重组得以顺利进行，在很短时间里就走上了生产经营正轨。从这一个案例我们能够发觉，在现在中国企业并购中地方政府是一个极为关键角色，如能取得她们支持并购成功可能性将大大提升。强强联手西湖电子一、背景及并购目标相关数字显示，中国彩电生产能力已达3000万台，而市场年需求只有万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”，商标品牌价值被评定为77.36亿元“海尔”选在此时“下海”进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。1997年9月海尔和浙江省最大电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器合作生产大屏幕彩电。海尔为何要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？海尔总裁张瑞敏十分肯定认为：中国彩电市场蕴藏着巨大潜力。她说，海尔经过长时间反复观察和调查，认为中国彩电企业最大弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志数字技术时代正悄然来临。用数字技术替换以模拟技术为主电子产品有着巨大发展市场。所以，拥有雄厚资本和技术力量海尔有能力在未来彩电市场占据一席之地。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展要求。海尔早在几年前就提出进入世界500强目标，而她认为要跻身500强就必需实施“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。而作为拥有资产近17亿元国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。企业建有国家级企业技术中心，拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心，含有年生产120万台彩电生产能力。企业连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。多年来在满足自己品牌生产基础上，为日本三菱、韩国大宇、中国牡丹企业进行定牌生产，但几年合作并没有给“西湖”自己带来太多实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面弱点却一天天暴露出来。因为西湖拥有一支近200人科研队伍，含有多项中国一流世界领先成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常猛烈情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心企业，所以寻求一家有实力和强大市场开拓企业和之合作成为它明智选择。二、并购经过97年9月海尔推出了其自有品名中国数字丽音彩电“探路者”和VCD、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔职员介绍，依据西单商场销售额统计估量海尔彩电在北京市场拥有率达成了30%，但因为客观原因无法对此数据加以证实。对此次并购具体操作过程因为无法深入了解，所以不知道双方各自出资百分比。从媒体报道来看也不尽一致，有说海尔不曾投入一分钱只是利用其本身无形资产入股，但有媒体却称是双方共同出资。三、并购特点毫无疑问此次并购是海尔若干次并购中最具战略意义一次，它标志着海尔集团向着含有国际竞争能力企业集团前进了关键一大步。就吞并方法而言，海尔也认为这是其品牌运作一个高级形式，超出了其所谓“吃休克鱼”模式，是强强联合，优势互补，新造了一条活鱼。