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服务区管理中绩效考评探讨

江苏连徐高速公路

摘 要
高速公路服务区作为高速公路隶属设施及关键服务单位，是塑造高速公路社会形象关键窗口，是提升高速公路运行收入关键支撑。现在，高速公路服务区经营多为自营方法，其经营既要提升社会效益，确保其公益性，又要最大程度地提升经济效益，而服务区管理工作中很关键原因之一服务区职员管理，不管是服务还是管理，全部是由全体职员参与完成，她们是搞好服务区各项工作主体，是多种生产要素中最活跃和最关键部分，职员管理工作好坏，决定着服务区服务和经营管理工作好坏。怎样利用有效经济杠杆作用和考评方法，充足发挥职员主观能动性，建立有效可行量化、绩效考评方法，留住人才，用好人才也是一个值得深入探讨问题。现在自营模式下服务区量化和绩效考评中缺乏具体标准和利于操作可行措施，职员业绩评价大多基于管理者印象感觉，或是仅凭职员个人本身素质决定，职员贡献大小没有充足和分配激励机制有效地结合在一起。围绕这一问题笔者作了部分粗浅探讨，如有不妥之处敬请指正。

在高速公路管理中，服务区经营服务管理是一个关键组成部分，服务区作为高速公路关键配套设施，负担着为行驶高速公路车辆加油、修理和为司乘人员提供就餐、购物等经营服务。作为高速公路服务区经营者认真掌握好高速公路公益性兼商品性属性，把握好经营性和社会效益性尺度，使服务区管理、经营、服务三者有机结合。怎样搞好经营和管理，关键取决于服务区职员管理，充足地调动和发挥职员主观能动性，是搞好服务区经营管理关键前提。我们强调职员素质提升，但不一样职业、不一样岗位对职员要求是不一样，职员进入服务区以后，怎样将她们置于一个客观存在竞争环境中，重视培养和管理工作压力感，同时也使得每一个职员全部对完成自己工作有一个成就感。所以，怎样对服务区职员工作内容进行量化、绩效考评显得尤为关键。
一、建立经营考评目标，实施目标责任管理
在谈到绩效考评时，就不得不讲目标管理，在某种程度上，绩效考评完全能够视为目标管理一部分。假如一个服务区没有目标，这个服务区各项工作肯定被忽略；管理者应该经过目标对下级进行管理。和目标管理紧密相关是绩效考评，假如光有目标而没有每阶段绩效考评，那么这个目标可能永远不会有实现一天。要真正实施目标管理，就必需以绩效考评为后盾。目标是在一定时期内经营期望结果，是服务区使命在一定时期内具体化，是衡量服务区经营管理有效性标准，是服务区连续发展“催化剂”。因为服务区是个群体组织，就需要提前把每个职员工作期内所要达成结果作为目标加以明确，使应完成工作责任分明，让职员负担起各自责任，服务区总体经营目标才能得以实现。依据高速公路服务区管理属性，其管理目标大致分为经营性目标和社会效益性目标，关键有营业收入、利润、服务质量、安全管理、环境卫生等几类。
1、确立营业收入、营业费用、毛利率、利润目标。高速公路管理企业在对服务区管理过程中能够依据历年数据，依据发展运行情况，切合实际制订营收利润目标。
2、确立服务质量目标，安全管理指标、环境卫生指标。诸如责任性投诉、用户满意度等全部能够作为关键指标。
3、管理企业对服务区下达多种目标以后，对职员工资总额采取基础工资+绩效分成方法，服务区依据具体情况对多种目标进行细分，细分至各个部门、各个班组，部门班组实施绩效工资考评。
现在连徐高速公路所辖服务区中，青山泉服务区含有一定区位优势，以青山泉服务区为经营管理创新试点，经过创新思绪，以多元化经营、差异化定位和专业化服务打造“高速路上明珠，司乘人员家园”青山泉品牌，实施目标管理、绩效考评方法，进行初步尝试和探索，取得了一定效果。借此机会和同行教授进行书面交流，殷切期望能够提出宝贵意见和改善提议，给予补充完善。下面对服务区目标管理、绩效考评方法作一简单介绍：
青山泉服务区在原有经营基础上进行餐饮和商品销售项目改革。具体实施方案以下：
现有餐饮部快餐经营经过多年运作，得到了大部分司乘人员认可，能够满足主流客源需求，但仍有很大市场潜力。经过经营方法优化改革、分配模式合理调整，拓展服务内容，激发服务潜能，能够发明更大经营业绩，达成更宽广利润空间。
（一）餐饮管理模式采取自营，实施绩效工资制。
延续原有自营模式，确保平稳经营局面。同时，要打破分配机制，以班组自主管理和集体绩效工资制激励职员主动性。
1、管理模式。
快餐经营项目中，关键以厨房班和餐饮服务班两个班组组成，由厨房班长为关键责任人，服务班长为次要责任人，实施各项日常管理工作，同时负责牵头集体绩效工资制。东西区各自独立经营，内部分配由班组负责，需报服务区审批，管理企业人力资源部立案。
2、用工人数。
为了确保服务质量，保障职员基础权益，每个区厨房班和服务班需要10人，勤杂工1人。如经营过程中，营收较现阶段有大幅提升，用工人数依据实际工作需求增配。
3、分配方法。
服务区根据一定比率从营收中提取收入，提取后剩下部分均为经营班组集体全部（含快餐直接成本），去除成本，结余用于经营班组个人分配。
依据历年管理企业数据制订服务区收入提取营收百分比为33.6%。
职员分配方法采取个人收入为基础工资加绩效工资。基础工资依据岗位不一样划分为不一样基数，其中每个月厨师班长1300元、服务班长1200元、其它人员1000元，绩效工资由班组内部依据工作绩效进行分配。
原单位支出福利费及其它各项费用仍由单位支出，原个人缴纳多种费用仍由个人负担。
（二）商品部经营管理模式为自营，实施绩效工资制。
1、管理模式。
东西区各自独立经营，商品服务班长作为关键责任人，实施各项日常管理工作，同时负责牵头集体绩效工资制。内部分配由班组负责，需报服务区审批，管理企业人力资源部立案。
2、用工人数。
商品服务班不仅需要负责商品部工作，为了保障职员权益，确保文明服务质量，每区需要4人。如经营过程中，营收较现阶段有大幅提升，用工人数依据实际工作需求增配。
3、分配方法。
服务区根据一定百分比从营收中提取收入，税收由经营班组负担，商品部绩效工资按营收提取6.1%。
个人收入为基础工资加绩效工资。基础工资依据岗位不一样划分为不一样基数，其中服务班长1200元、其它人员1000元，绩效工资由班组内部依据工作绩效进行分配。
原单位支出福利费及其它各项费用仍由单位支出，原个人缴纳多种费用仍由个人负担。
经过一定时间运行，服务区经营情况有了显著好转，职员竞争意识增强了，服务区效益好了，服务质量提升了，职员待遇就对应提升，从而很好发挥职员主动性和主动性，挖掘职员创新能力和发明价值能力。
二、在实施绩效考评时，本着利于操作可行标准，建立健全科学业绩评价体系
高速公路服务区管理中，文明服务、安全、卫生、经济效益情况等是服务区管理关键内容，将很多管理内容进行科学量化，结合到职员实际工作中，并定时进行考评。让职员明白自己在服务区中是干什么，做出贡献有多大，应取得酬劳有多少，当职员全部接收并投入到工作实践中，就会明白酬劳靠贡献道理。服务区能够依据日常管理很多内容进行细分和量化，形成便于实施业绩评价体系。
1、根据服务区规章制度建立健全文明服务、安全、卫生、经济效益目标多种考评标准。大致可分为文明服务考评标准、安全考评标准、卫生考评标准、营业收入考评标准、毛利率考评标准等。细化多种考评工作内容，进行分值评定，采取百分制方法进行量化，做到岗位责任有目标、服务操作有规程、稽查有统计、考评有标准、奖罚有依据，从而打破管理和服务中随意性，按章操作，依法办事，行有规矩，干有制度。
2、制订多种考评标按时，要依据服务区不一样工种，不一样岗位，现有共同部分考评标准，也要有工种不一样部分考评标准，尽可能将考评内容符合实际工作情况。
3、成立职员业绩评价小组，采取定时不定时方法进行考评检验，加强过程控制，据以打分，进行评价。考评评价数据能够直观反应每位职员服务水平。
4、采取百元营业收入工资含量方法，把反应服务区经济效益指标营业收入项目和职员个人收入进行挂钩，划小核实单位，让其表现到天天能够发明价值多少，而且能够取得多少酬劳。在制订绩效工资考评方案时，能够依据营业收入历史数据，结合目前工资水平，制订出合理计提标准，用于考评评价。
三、服务区内部建立绩效工资形式考评激励机制，实现职员自我价值
高速公路服务行业，是一个新兴产业，是需要并值得探讨领域。我们认为必需把握服务第一标准，经过优质服务、文明服务树立高速公路品牌和形象。全部这些全部必需经过职员充足发挥主观能动性得以实现。所以要建立一套行之有效考评激励机制，充足利用经济杠杆作用。而服务业因为就业标准相对较低，和难以使从业人员含有成就感，服务区要克服这一矛盾，就必需建立一套考评激励机制，使职员感觉到自己工作成就感和满足感，实现职员自我价值，激发职员潜能。使她们主动主动、发明性做好服务工作。为此，我们尝试采取绩效工资分配形式，每个月评出量化考评得分，结合经济指标（营业收入）完成情况，和个人收入进行挂钩分配形式。现在我们在服务区量化绩效考评方面只是初步探讨，目标是借此向各业内单位取经学习，望能提出宝贵意见。
（一）、绩效工资考评标准
1、实施绩效工资就要坚持 “按劳分配、绩效优先、兼顾公平”分配标准。
2、坚持按贡献分配标准，强化劳动酬劳依靠贡献大小才能取得，职员工资收入和个人贡献挂钩，服务区区营业收入挂钩。
3、因事设岗，因岗设人，以岗定薪，充足表现，多劳多得，实施一岗一薪，岗变薪变标准。
（二）绩效工资采取形式和基础方法
1、形式：采取岗位工资+绩效工资形式，增大考评力度，绩效工资部分占到50%以上。这么有利于充足调动职员工作主动性。
2、方法：划小核实单位，把服务区营业收入分解到各个班组，依据以往历史数据，核定班组营收标准和人员数量，采取百元收入绩效工资含量方法，计算出绩效工资计提标准。服务区通常营业收入起源于餐饮、百货、汽修，能够依据收入起源细分到各个班组。职员们有了具体标准，就有了工作目标，同时也实现了自己取得酬劳目标，进而就发挥其主观能动性，能够愈加好地优质服务，为服务区发明更多经济效益。具体方法以下：
（1）服务区各班组依据职员个人实际完成营业收入，计提职员个人绩效工资，每日、每个班次、统计每人完成营业收入数，根据计提百分比计算出每人绩效工资；
（2）服务区结合实际工作中考评发放，每位职员当日工作情况、文明服务情况、安全卫生情况、出勤情况、实施各项规章制度情况等量化考评得分；
例：服务区班组计算绩效工资表格
职员日绩效工资计算表
班组 年 月 日
姓名
完成营业收入
累计
计提百分比
绩效工资
实绩考评得分/100
绩效工资实际发放数
备注
早班
中班
晚班

注：服务区各班组依据以上各表汇总计算月度个人绩效工资总额，并和核实部门查对后，发放绩效工资。
（3）服务区依据具体工作情况进行岗位设置，选聘班组长，通常可根据生产班组和非生产班组进行划分，依据职员工种不一样，结合岗位关键性设定绩效工资分配系数；非生产班组（后勤、保安）绩效工资考评能够采取生产班组平均数为基准根据岗位系数，结合考评情况进行分配。
如此一来，服务区每个职员个人收入和服务区经营指标完全挂钩，职员很清楚知道自己天天为服务区发明价值是多少，天天服务水平怎么样，天天酬劳有多少。职员们能够清楚认识到自己工作中优点和缺点，明确了自己工作目标，自觉地参与到了管理工作中，从而使服务区经营管理目标愈加轻易实现。
笔者所从事工作服务区为自主自营管理模式，客观说，在这种经营模式下，往往存在职员危机意识不强，缺乏竞争，职员们总会认为干多干少一个样，干好干坏一个样，考评也仅凭管理者印象，所以缺乏具体操作可行激励竞争机制，有时即使制订了部分考评竞争机制、责任追究机制，仍不能把职员融入到实现经营管理目标轨道上。我们从其管理特点不利原因入手，尤其是怎样调动职员主动性，建立高素质职员队伍，采取量化、绩效考评部分方法等方面，作了粗浅她探讨，因水平有限，会有不妥之处，恳望提出宝贵意见，给予指正。

二0一十二个月十一月