论平衡计分卡在绩效考核中的应用模板.doc

论平衡计分卡在绩效考评中应用一、平衡计分卡关键内容 在工业时代，为促进和监督企业财务资本和实物资本有效分配，很多大企业建立了财务控制系统，使用关键是单一财务指标，如经营利润、资本酬劳率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率和每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决议方面曾发挥了关键作用。但伴随信息时代到来，企业竞争日益猛烈，若企业仅仅经过提升生产效率和内部管理水平，不可能取得连续竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业竞争能力、用户保持、用户满意程度、企业经营和创新能力和雇员满意程度等外在原因，单一财务指标体系已不能满足企业业绩评价要求，所以，一套新、科学企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特s卡普兰(robertskaplan)和大卫p诺顿(davidpnorton)创建一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为多种具体相互平衡绩效考评指标体系，并对这些指标实现情况进行不一样时段考评，从而为战略目标完成建立起可靠实施基础绩效管理体系。其把对企业业绩评价划分为四个部分：财务方面、用户、经营过程、学习和成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了相关平衡计分卡第一篇文章平衡计分卡业绩衡量和驱动新方法。以后以后，大家不再从一家企业财务指标来衡量它业绩好坏，而是从包含财务、用户、内部业务步骤、和学习和发展四个方面来考察企业。1996年，相关平衡计分卡第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡组织怎样在新竞争环境中立于不败，将过去十几年平衡计分卡在各类组织中应用做了个盘点。在十多年时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大发展，在实践领域也得到了越来越多企业认可。 二、平衡计分卡特点 平衡计分卡反应了财务和非财务衡量方法之间平衡，长久目标和短期目标之间平衡，外部和内部平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩平衡等多个方面。所以能反应组织综合经营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长久发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标衡量工具，做到了多个方面平衡。平衡计分卡和传统评价体系比较，含有以下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力支持。随全球经济一体化进程不停发展，市场竞争不停加剧，战略管理对企业连续发展而言更为关键。平衡计分卡评价内容和相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略实施能够经过对平衡计分卡全方面管理来完成。 （二）平衡计分卡能够提升企业整体管理效率。平衡计分卡所包含四项内容，全部是企业未来发展成功关键要素，经过平衡计分卡所提供管理汇报，将看似不相关要素有机地结合在一起，能够大大节省企业管理者时间，提升企业管理整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实基础。 （三）重视团体合作，预防企业管理机能失调。团体精神是一个企业文化集中表现，平衡计分卡经过对企业各要素组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中不一样作用和功效，使她们认识到某一领域工作改善可能是以其它领域退步为代价换来，促进企业管理部门考虑决议时要从企业出发，慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提升企业激励作用，扩大职员参与意识。传统业绩评价体系强调管理者期望(或要求)下属采取什么行动，然后经过评价来证实下属是否采取了行动和行动结果怎样，整个控制系统强调是对行为结果控制和考评。而平衡计分卡则强调目标管理，激励下属发明性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出决议也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员要求下属行为方法是不合适。其次，现在企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施，不过，因为专业领域差异，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面关键性问题，所以无法对企业整体经营业绩进行科学合理计量和评价。 （五）平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业极少会因为信息过少而苦恼，随全员管理引进，当企业职员或顾问向企业提出提议时，新信息指标总是不停增加。这么，会造成企业高层决议者处理信息负担大大加重。而平衡计分卡能够使企业管理者仅仅关注少数而又很关键相关指标，在确保满足企业管理需要同时，尽可能降低信息负担成本。 三、平衡计分卡实施步骤 平衡计分卡实施关键可分为制订企业远景目标和发展战略、把组织经营战略转化为一系列衡量指标、将战略和企业、部门、个人短期目标挂钩、战略具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全考评体系，依据平衡计分卡完成情况进行奖惩等步骤，具体以下： （一）制订企业远景目标和发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理全过程。因为应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列目标和衡量指标。所以，平衡计分卡对企业战略有较高要求，企业应在符合和确保实现企业使命条件下，在充足利用环境中存在多种机会和发明机会基础上，确定企业同环境关系，要求企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业全部资源，从而使企业取得竞争优势，制订出适合本企业成长和发展企业远景目标和发展战略。企业战略要努力争取满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。 企业所处生命周期阶段不一样造成其战略会有很大差异。所以制订企业发展战略应注意企业所处发展阶段，不一样发展阶段，有不一样企业发展战略。通常，成长久企业战略关键是经过开发产品或服务来赢得市场和用户，构建起企业发展所需各方面，以期取得长久回报；维护期企业战略关键是提升生产能力，保持或增加市场份额，取得丰重利润；成熟期企业战略关键是收获前两个阶段中投资所产生利润。 平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新审阅和修改，这么平衡计分卡为管理层提供了就经营战略具体交流机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式过程、在利用平衡计分卡评价组织经营业绩以后，管理者们了解战略实施情况，可对战略进行检验和调整。（二）把组织经营战略转化为一系列衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织战略和一整套衡量指标相联络，填补了制订战略和实施战略间差距。平衡计分卡它把组织战略和一整套衡量指标相联络，能使企业战略有效实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、用户、内部业务步骤、学习和成长四个方面衡量指标。 1、为关键财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反应企业业绩，能够直接表现股东利益，表明计划和设想是否实现对提升利润有很大贡献。所以，它一直被广泛地应用来对企业业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中给予保留。常见财务性业绩指标关键有：经营利润率、现金流量、收入增加、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。 2、为关键用户绩效变量设置衡量指标 从用户角度平衡计分卡来看，管理者必需定义企业期望加入竞争目标市场。目标市场包含现有和潜在用户。然后，管理者设计部分衡量指标来追踪企业在目标市场上发明用户满意并和忠诚度能力。用户见解通常包含部分和用户忠诚度相关关键或一般衡量指标。这些输出指标包含用户满意度、用户印象、新用户需求、用户盈利能力和在目标市场上份额等。 尽管这些用户衡量指标对多种企业来说全部很普遍，企业对这些能够进行个性化选择，使其适合企业盈利最多、增加最快目标用户群。比如用户满意度、用户印象、用户忠诚度和市场份额只适适用于那些期望成为产品或服务市场上关键提供者企业。 3、为关键内部业务步骤绩效变量设置衡量指标 从内部业务步骤角度，管理者必需建立企业在实施其战略时全部关键内部步骤。内部步骤代表了使企业能够完成下列任务处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上用户价值变量；满足股东财务回报需求。所以，内部业务步骤指标应该关注对用户满意度和完成企业财务目标有重大影响步骤。 每个企业全部有一套独特用户发明价值和产生超额财务回报步骤。内部价值链模型提供了一个便利模型帮助企业制订其目标和内部业务步骤衡量手段。通常价值链包含创新步骤、运行步骤和售后服务步骤这三个关键业务步骤。 创新步骤作为第一部分，管理者对市场调研关键是定义市场容量、用户偏好特点、目标市场价格敏感度。如企业在市场上领先产品数量、新上市产品销售程度等。 运行步骤是内部价值链第二部分，代表了生产和发送产品产步骤。运行步骤从用户订单开始，结束于产品发送至用户。这些步骤强调效率、连贯、立即性。我们能够从质量、时间、成本等方面制订相关衡量指标。如处理过程中缺点率、产出比率（产出产品和投入本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送正确率等指标。 售后服务步骤是内部价值链最终一个步骤，是售后用户服务。售后服务步骤包含售后确保、保修和退还、账款回收管理。企业战略应该包含为用户提供良好售后服务，以提升企业形象和市场拥有率。 平衡计分卡中评定企业内部业务步骤和传统衡量指标有很大差异。传统方法期望监控和改善现有业务步骤。这些方法不仅包含财务指标，还有部分质量和时间尺度不过它们关键还是集中于现有步骤改善。相反，平衡记分能够建立全新步骤使企业能够满足用户和股东需求。比如，经过平衡计分卡一部分，企业能够实现开发一个新步骤来估计用户需求可提供新用户服务。平衡计分卡差异还表现在将创新步骤融合到内部企业步骤中。创新步骤对大部分企业来说，是一个强大未来利润驱动器。平衡计分卡内部业务步骤能够将创新步骤和运行步骤目标和衡量方法结合起来。 4、为关键学习和成长变量设置衡量指标 企业学习和成长过程包含三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型指标可包含：第首先人员。只有充足发挥职员主动性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用指标以下：职员满意程度。职员满意是提升生产率，提升市场拥有率前提条件。评价方法可采取年度调查或滚动调查方法进行。调查项目可分为；决议参与程度、工作认可程度、发明性激励程度、充足发挥才能程度和对企业总满意程度等，该指标结合职员稳定性和创新性考虑。职员稳定性。该指标以保持职员长久被雇佣为目标。因为企业在职员身上进行了长久投资，职员辞职则是企业在人力资本投资上损失，尤其是掌握了企业经营过程高级雇员。该指标经过关键人事变动百分比计量，尤其是高级雇员人事变动是考评关键指标。职员创新性。该指标反应企业发展潜力，可用职员每十二个月申请专利或研制出非专利技术数计量，也可用职员取得奖金额计量。日本部分企业职员每十二个月创新奖金超出了她们年工资，这充足激励了职员创新性。第二方面信息系统。信息系统生产能力能够经过立即正确地把关键用户和内部经营信息传输给制订决议和工作一线雇员所用时间来计量。第三方面企业程序。企业程序能够检验职员激励和全方面企业成功原因及内部经营提升率情况。必需指出是，平衡计分卡四个方面并不是相互独立，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间关系。为提升经营结果，必需使产品或服务赢得用户信赖；要使用户信赖，必需提供用户满意产品，为此改善内部生产过程；改善内部生产过程，必需对职员进行培训，开发新信息系统。 依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列衡量指标。我们能够建立一个业绩衡量指标体系，图一： 图一：业绩衡量指标体系 我们能够依据图一，来选定绩效考评指标。在对考评指标把握上宜注意以下多个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考评什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵照smart标准，即具体（special）、可衡量（measurable）、可达成（attainable）、相关（relevant）和有限时（time-based）。（三）将战略和企业、部门、个人短期目标挂钩 平衡计分卡中目标和衡量指标是相互联络，这种联络不仅包含因果关系，而且包含结果衡量和引发结果过程衡量相结合，最终反应组织战略。绩效考评指标选定后，则需要确定每一指标所对应具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考评目标纵向矛盾，及各部门间计划横向不友好，我们进行战略目标分解。 战略分解理论能够按以下步骤来实施，将战略和部门、个人目标挂钩。 在战略分解过程中，要求在确保企业目标实现前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调绩效考评目标。目标分解过程是职员和上级协商制订考评目标，然后以这些目标作为绩效考评基础。它是一个循环过程，这个循环过程以设定共同企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，图二所表示。职员制订目标后和上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方全部满意。职员在设定目标同时，还必需制订达成目标具体步骤。在期间考评时，因为目标数据已经能够取得，所以能够评定职员完成目标程度。在此期间，当取得新数据或其它方面数据时，能够修正目标。在一个评定时间结束时，职员用她所能得到实际数据对她所完成工作做自我评定。“面谈”即上级和职员一起对职员自我评定进行检验。最终一个步骤是回顾职员工作和企业工作之间联络。 为了使制订绩效考评指标目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系一个组成，而不单单是上级工作附加部分。上级必需制订目标权力下放给职员，给职员自行决断自由（但要求职员对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点： 1. 上级和职员必需愿意一起制订目标。数据显示，这种目标制订过程能使职员工作绩效提升10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助职员将精力集中在关键工作上，并促进职员对自己完成工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为职员能够常常依据目标对工作进行自我评定。 2. 目标应该是长久和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制订目标时还必需说明实现目标步骤。 3. 预期结果必需在职员控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染情况。 4. 目标必需在每一个层次上保持一致。 5. 上级和职员必需留出特定时间来对目标进行回顾和评定。 （四）、战略具体实施、反馈和中期调整、修正 完成了绩效考评指标和目标确实定以后，系统科学绩效考评内容设定体系便形成了。很有必需制订绩效考评工作计划表（如表一），将职员绩效考评内容书面统计下来，作为绩效考评依据。 表一：绩效考评工作计划表 在计划实施过程中，上级要立即有效检验监督，并依据内外情况改变，作出合理调整。为了计划有效实施，企业应建立通畅反馈渠道。使职员在实施过程中所碰到问题能够立即处理。 （五）、建立健全考评体系，依据平衡计分卡完成情况进行奖惩 建立健全考评体系，将职员奖金、晋升、教育培训等和职员所完成平衡计分卡情况直接挂钩，形成有效管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考评和年底奖金，对平衡计分卡完成好职员进行奖励，对完成不佳职员进行处罚；在教育培训方面，对优异职员进行提升性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下机制，实施能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡实施实现评价职员业绩和能力，激发职员热情和潜力，最大程度地开发和利用企业人力资源，从而提升整个企业绩效水平。 四、平衡计分卡实施条件和企业特征 平衡计分卡成功实施，依靠于企业管理水平、信息化程度，职员素质水平等。所以，平衡计分卡实施，对企业有一定实施条件。 （一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达成程序化、规范化、精细化。使企业战略每层次全部能有效实施，最终达成预期目标。 （二）信息度高。企业应提供自动化方法，针对纳入平衡计分卡处理方案中全部数据加以搜集和摘要；并使用现有营运、分析及通讯工具，使信息正确、可靠、立即、快捷。 （三）职员素质水平高。职员素质水平情况影响平衡计分卡实施效果，尤其是高层和中层职员素质水平尤其关键。 （四）对战略目标合理分解。对企业战略合理分解，是平衡计分卡成功实施关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施具体目标，并在实施中期作合理调整和修正。 依据平衡计分卡内部特征和实施条件，在有以下特征企业实施平衡计分卡，能提升成功率和有效性。 （一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略制订和分解，及有效实施全部较为丰富经验，这为平衡计分卡奠定了良好基础。 （二）竞争猛烈、竞争压力大企业。在竞争猛烈、竞争压力大企业中，实施平衡计分卡，有利于实施决心和力度加强，并有利于提升企业整体实力和竞争优势。 （三）重视管理民主化企业。重视管理民主化企业，为实施平衡计分卡提供了通畅渠道。在平衡计分卡实施，对企业战略进行分解，这要求企业含有民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程职员所碰到问题能够立即反馈到高层，并得四处理。 （四）成本管理水平高（使用作业成本法）企业。成本管理水平高企业，重视了企业成本有效控制，处理了财务指标有效确定，并使企业努力争取在用户、内部业务步骤、学习和成长管理得到突破。 五、平衡计分卡有待深入实践和完善 平衡计分卡是一项全新企业业绩评价系统。从已实施该系统美国企业来看，大全部收到了良好效果，给了较高评价。像美孚企业美国营销和炼油分企业，自1994年起，从企业到企业内部各相关专业企业和服务部门，再到职员个人，全部全方面地实施平衡计分卡，有效地推进了全企业及其各单位经营业务顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统企业还只是一小部分，而且实施时间也不算长，这种业绩评价系统还处于试验过程中，还需要在更广泛和较长时间实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。比如，平衡计分卡中评价指标，和原有企业日常业绩指标系统是何关系，它们之间有没有重合和矛盾地方;对平衡计分卡中部分目标、指标，到底应怎样进行具体评价和考评，尤其是对那些像用户忠诚和满意程度、职员满意程度之类指标，怎样进行定量评价;一个企业里，从企业到各经营和服务单位、再到职员个人上下之间、各经营和服务单位、职员个人左右之间，在制订平衡计分卡各项目标和指标时，怎样协调和保持它们之间平衡、统一问题;平衡计分卡业绩评定怎样同奖励联络，实现有效激励问题等等。全部这些全部有待作深入探讨和处理。 平衡计分卡在西方企业组织中应用已经取得了很大成功。可中国企业和西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等全部存在较大差异，所以要想依据中国企业实际情况，修正出一套符合中国企业平衡计分卡，还有很长路要走。