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产品经理工作手册序伴随企业产品系列增加，更新换代加速，市场竞争加剧，新产品开发规模越来越大，品种规格越来越多，没有一个规范，严谨新产品开发和上市程序，后果是不堪设想。因为新产品上市失败而整个企业陷入困境案例也屡见不鲜。问题是：怎样才能严谨科学高效开发新产品，并使其成功上市？ 我们从以下多个方面展开；成功新产品上市第一步：发觉市场机会 新产品开发要有放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式做法，正确思绪是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上竞品有那些弱点能够利用，用户还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段细分市场区格，最终经过理性分析找到市场空档，把自己产品根植于这块“肥沃土地”上。 成功新产品上市第二步：新产品概念提出 市场机会给我们指明了方向，新产品概念具体化（产品功效、外观造型、内部结构、使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要素初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品概念提出不是闭门造车，而是针对市场机会量身订做。 成功新产品上市第三步：新产品可行性评定 依据市场机会量身订做新产品从逻辑上推断应该是能够成功上市，但问题是这个新产品开发及上市我们企业是否有实力去完成？上市这个产品所要求生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足障碍市场上机会很多，但这个机会是不是属于我们，还得依据本身情况进行可行性评定。 成功新产品上市第四步：新产品开发及准备 确定该新产品上市切实可行后，就要立即行动，把停留在创意阶段新产品概念（包含产品本身及产品包装、广宣品等隶属物）变成实物。生产车间试样出来新产品样品一定符合原始创意吗？极难讲，最妥当方法是就拿试产样品、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。 成功新产品上市第五步：新产品上市计划和安排 新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品批量生产、各项促销活动设计和实施等一系列问题，营销谋定以后动，周密计划和安排是新产品上市成功前提。 成功新产品上市第六步：新产品上市计划实施 经过以上五个步骤充足准备，新产品最终走上市场。所谓市场机会把握、新产品概念提出及论证、新产品开发准备、新产品上市计划拟订全部是为了新产品上市实施这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划实施到位、铺货能否快速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新产品上市效果，市场成败在此一举！ 成功新产品上市第七步：上市后表现追踪 新产品上市实施不是销售人员孤军作战，市场企划人员要为其“保驾护航”。从新产品上市第一天起严密监控新产品上市销量、促销、铺货、价格等关键指标表现，立即发觉问题，立即提出处理改良方案，不停矫正新产品上市计划中不足之处，实现策划和实施完美结合。 根据以上这七个步骤进行新产品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新产品上市完全在掌控之中，上市成功也变得愈加理所当然。营销真是有因有果行为！ 新产品上市7步骤产品经理工作手册第一章：发觉市场机会问自己：我们真需要这个新产品上市吗？除了因为产品生命周期，而“必需”进行产品改善外，发觉市场机会是未来新产品开发、上市动作基础。对市场机会判定关键起源于三个方面： 1、把握市场大势： 寻求正在上升和立即上升市场机会，锁定新产品立项于企业战略一致性。 2、对用户研究： 初步确定新产产品目后，要研究用户使用和购置这类产品习惯，用户对家居环境中对灯光需求和要求，达成什么样使用效果，期望得到什么样产品和服务，找到企业新产品具体切入点。 3、该产产品目关键竞品分析和学习： 巨人也有软肋，新产品创意要学习市场上该品类领导品牌优势，找到她破绽，针对竞品弱点，塑造自己优势。 第一节把握市场大势问题一：把握市场趋势思绪 不管是可口可乐这么称霸全球百年老店，还是中国市场特有三五年做成几十个亿销售额飞速发展内资明星企业。反观她们创业史。最初大全部有凭借市场机会推出优势产品，企业快速壮大契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（立即）大幅上升市场机会，在产品选项上做出精明选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新产品上市就已经成功二分之一。 著名台湾顶新集团现在成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆投资还仅限于食用油，但在经过系统产业研究后发觉：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体市场。 随即，顶新集团便以相对高端“康师傅红烧牛肉面”为关键产品快速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。现在天中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计庞大市场。 问题二：把握市场趋势方法： 在对市场整体趋势把握分析过程应注意以下问题： 1、历史总是惊人相同，国外市场很多发展经历总是不停在中国市场一遍遍验证，说明已开发地域“今天”很可能就是还未充足开发地域“明天”。企业决议者，尤其是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等多种机会把握优异市场最新趋势，了解前沿市场最新动态。 2、专业市场研究企业产业研究汇报和行业管理部门相关统计数据可作为市场趋势研究参考依据和佐证。 3、市场研究理性要掌握适宜“度”，没有把握事不可做，绝对有把握事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险项目会浪费更多时间，造成更大机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险项目，你能看到，她人（别企业）也一样能看到，最终肯定造成反复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪把巨额资金投入到微利行业。 对用户偏好和市场细分研究问题一：用户偏好及市场细分研究思绪： 用户对产品接收度决定着未来新产品市场命运，我们能够从用户生活形态（使用和态度）研究中取得新产品创意及市场机会发掘有益信息。 具体内容包含： 1、调查用户对该品类产品和现有品牌认知度，能够了解现在该市场市场格局各品牌市场地位，指导自己设计相对竞品竞争策略。 2、调查现在市场各品牌销量、经销商分布和数量、这类产品单个用户购置数量、能够推算出该产品现在市场容量和未来市场容量增减趋势。 3、研究该品类产品目标用户关键是哪些人，她们年纪、收入、教育素质、性格特征、业余爱好、对家居要求等要素。能够为下一步怎样设计产品包装、广告等用户沟通方法定下基调。 4、研究用户购置使用这些产品地点、时间、数量5、用户对现有产品满意程度和埋怨点，从而发觉新市场机会。 5、研究用户对这一产品期望和判别标准，发觉新未满足用户需求点，发明新细分市场。 跨国企业大全部是在用户使用习惯和态度研究方面“教授” ，它们会投入巨款定时进行全国性用户研究，不仅为自己新产品策略提供依据，而且能够给自己原有产品发觉新市场机会。顶新集团“福满多香脆面”成功就是经典案例。 以前“干吃”方便面市场，曾被认为是标准儿童食品市场。康师傅“小虎队”、统一企业“小浣熊”、华丰“小灵龙”全部是干吃方便面领导品牌，它们从包装设计到内附小玩具全部清楚表明了自己是定位：儿童。这起源于一个似乎很“正确”假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。 儿童食品行销关键点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购置干脆面关键趋动原因是附赠小玩具能否引发她爱好。所以小虎队、小浣熊、小灵龙销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日多个食品企业拼抢焦点却落在了“儿童更喜爱什么玩具上”。 顶新集团大面积市调，研究了历年用户研究资料，发觉干吃方便面百分比其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”传统做法，大胆去掉了包装上“卡通化”设计和包装内赠品，同时在和用户沟通中把产品“好吃、香脆”作为关键诉求。时至今日，康师傅产品经理们已经不再为“到底应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人全部可接收“干吃方便面”第一品牌。 问题二：开展“生活形态”调查应注意哪些问题？ 1、调查目标是否明确：用户生活形态研究目标只能是“发觉”市场机会,在制订调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。 2、调查样本要具广泛性：要严格根据统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市选择需慎重考量。 不能集中于自己准备要上市产品进行用户态度问询。比如，应该访问全部在目标市场中用户，样本城市应该覆盖全部目标市场区域。比如，假如产品行销区域是整个除西藏外全部地域，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个用户研究，就期望得到正确结论；因为沿海和内地消费行为差异太大，这么调查没有代表性。 3、调查项目努力争取全方面，不然无法了解市场全貌：除了通常购置（使用）地点、购置（使用）量、购置（使用）者、购置价格和品牌外，各品牌认知、使用评价和用户消费观念、影响购置原因等等全部是把握市场机会关键决议信息。如：在一次相关手机用户调查中可能发觉国产手机潜在购置者在小城市或乡镇比较集中，不过假如没有对受访者消费观念、生活习惯调查，我们就不能决定到底用什么广告形式和语言向她们做宣传比较有效。 第三节对市场领导者、关键竞争者分析和学习行业领导者通常也是产品发展趋势“标杆”，它产品上市步伐实际上也反应了整个市场发展方向。实际上，以后者能够经过在行业老大产品组合中找到其“链条”微弱步骤或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。 在照明行业，还处于小企业混战局面，市场没有领导品牌，排在前面企业各有优势，假如我们能取之众长，才有可能成为强势品牌，成为领导者，才可连续发展。中国本土企业打外资品牌最常见策略就是：产品在包装、功效、规格上和你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低多、渠道利润比你高几倍发动中国几千万渠道销售商来抢你销量。在中国这块渠道致胜市场上，此方法屡用屡爽。 其实领导品牌弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售渠道、产品换代速度上全部有文章可做。 例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认移动通信终端产业“老大”，它们有跨国企业一切优势：研发能力、自有专利、著名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。和她们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功效开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等全部不是自己创新，甚至在前大家还在怀疑：国产手机能否被中国用户所接收。 不过，包含波导、TCL、科健在内国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入市场分析后有了正确判定：“洋手机”即使研发能力强、品牌形象好，但也有部分致命弱点价格高、渠道及销售网络少而单一（代理制）、款式少。 随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购置国外品牌关键技术方法，在产品上紧跟“洋品牌”。不过却用了两年时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“全方位”广告攻势，提升国产手机形象；全方面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌渠道弱点；不停翻新外观设计，国产手机一天天变更小、更漂亮，迎适用户心理，最终又加入了传统“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场40%，大有成为市场领导者趋势。 在我们照明行业，各企业新产品自我开发能力全部很差，还停留在模拟阶段，出新产品速度很慢，一个产品卖上十二个月很正常，所以，我们要打出节奏，以有计划出新产品，以有计划淘汰老产品，计划领导市场产品销售时尚，引领市场消费趋势。竞品分析要从以下几方面着手： 1、锁定主竞品品牌，了解各品牌销量、拥有率、产品组合、旺销产品规格、区域分布、旺销区域、单店流量，从而掌握产品现在在各细分市场优劣（竞品在哪些产品、哪些区域已占优势？哪些市场还有空白？）寻求我们新产品入市机会和市场空间。 2、调查关键竞品各产品系列规格、包装、功效、卖点、展示方法等，学习竞品在产品设计上优点，寻求她还未涉足微弱步骤。 3、调查关键竞品各级价格和渠道利润，探求本企业产品在价格和渠道利润方面形成优势打击竞品可能性和切入点。 4、调查主竞品在各渠道中市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道优势和空白点，为本企业产品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思绪。 5、调查竞品市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。 6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本企业产品差异性诉求方向。7、调查竟品销售政策，做过促销活动和达成效果。对经销商支持有哪些。8、经销商对竟品满意程度和满意方面，对产品认为不够或缺点方面。9、调查竟品消费认可有哪些方面。制表产品经理工作手册第二章：新产品概念提出问自己：我准备生产销售怎样产品？第一节新产品概念生成步骤市场机会研究阶段提供了相关市场整体发展趋势、用户和关键竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各步骤优势、劣势等方面有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来我们要考虑就是要生产怎样产品来利用这个市场机会。 1、由这一步骤起，新产品上市营销正式开始。企业由产品经理专员负责对此项工作推进，以协调各项工作开展。 2、产品经理在产业发展趋势、用户研究和竞争者研究信息基础上经过一 线考察、和销售一线人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列产品创意并将创意描绘成具体产品概念。 说明：产品创意和产品概念有巨大不一样：创意是从企业角度上讲产品可能设想，而产品概念则是以用户见解对新产品描述。比如：“开发一个大脱水蔬菜包方便面”是一个新产品创意。而依据这个创意描绘成产品概念可能是：“一个全新营养型方便面，没有酱包，有超大蔬菜包，并有多个配菜口味可供选择，尤其适合孩子及重视营养用户。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。 3、向用户学习，把初步形成产品概念用细致、简单、易了解文字进行描述。召集用户进行座谈，了解她们对这个产品概念接收程度和意见。 说明：此处产品概念测试和下面将提出产品实物测试不一样，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新产品”做描述，然后请用户对这种经过描述表示“产品”，提出见解。 4、依据用户座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿撰写新产品概念提案书。 说明：新产品概念提案书最少应包含以下几项： 1）品名：新产品叫什么名字？ 2）产品定位：和其它产品相比，有那些特殊之处？ 3）目标市场市场总量：目标用户群可能实现总消费量 4）产品描述：使用效果、功效、所用材料、规格、包装材质、零售价、毛利 5）销售渠道及价格：在哪些渠道进行销售和出货价格为几何？ 6）包装特征：设计方案7）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售和可能销售量有多大？ 8）上市进度：日期 5、新产品概念最终由营销总监/总经理/企业经营委员会逐层审批立项。 第二节 产品概念设计过程中要注意回避误区误区一：新产品选型标新立异挑战新概念 现象：产品经理在设置新产品概念时，片面了解差异化优势含义，求新求怪，推出从未有些人尝试过产品概念。 分析：除非你有充足自信你推出“新诉求”切中了用户普遍存在迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。不然，产品差异化优势塑造最好是建立在成熟市场需求基础上。也就是说，新产品最好能模拟成熟消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形产品诉求，去另推一个她人未从涉足产品概念，风险极大你要担负教育用户任务：经过大量广告、试用、宣传投入使用户对这个产品概念从陌生知晓引发爱好购置形成稳定消费群。这一过程你将负担巨大成本。做生意，眼光能够超前，但脚步不能超前，不然极有可能从先驱变成先烈。 误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模拟，期待以本品产品质量做为竞争关键优势。 现象：新产品选型盲目模拟该领域成熟产品，在包装、价格、功效、诉求点等方面无任何个性和优势可言，只是一厢情愿认为；“她（竞品）能卖好，就说明用户接收这种产品，我产品设计几乎跟她一样，质量甚至还比她好，怎么会卖不动？”。 分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力 （天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发觉自己无优势可言。 市场上已经形成竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是营销百年跨国企业，以后者假如没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面快速超出对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”要素之一。 模拟成熟产品没有错用户已经接收了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且她人已经先入为主，那么你在产品上就必需有优势，不然就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局悲惨小说。 在模拟成熟产品同时要塑造产品差异化优势常见以下四个路径 1、增加功效，从用户生活习惯上入手，增加附加值。 2、愈加便利，人性化设计，方便用户使用，安装方法。 3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠，经销商支持更多。4、产品包装性能和广告投入和竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。 值得一提是，企业要打消仅靠“我产品质量愈加好”来切入市场幻想。行内人士全部知道现在市场上卖最好产品，往往质量并不是最好；用户大多不含有专业鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功唯一支撑点。 不管你含有什么优势，更高渠道利润是中小企业赢得市场必需含有条件，在企业本身销售能力不能较竞争对手形成优势背景下，必需充足发挥渠道力量 ，跳动经销商主动性，主推我们产品，才是最根本手法。 误区三、目标市场贪大求全 现象：企业在形成一个看似和众不一样，而且符合市场要求产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业本身财务、销售、储运、生产现实状况最终因新产品上市面又铺得太宽、战线拉太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”悲剧。 分析：新产品目标市场计划决不仅仅是适合该产品销售区域和消费群锁定，更多要考虑本企业人力资源、财务情况、生产及配送能力能满足多大市场，通常来说新产品作新市场失败几率要比新产品做老市场大多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大肚子吃多少饭”，企业发觉了一个很大市场，同时要考虑自己饭量能不能吃下这块蛋糕。假如没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。不然辛辛劳苦。设计了产品、初步开发了大面积市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大竞争对手一旦发觉这个机会，快速模拟，把你一口吃掉。 产品经理工作手册第三章：新产品可行性评定自我反省：我们想法真可行吗有市场机会是一回事，而这个机会对欧普企业来讲到底可行不可行又是另一回事。 发觉了潜在市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格可行性评定。缺乏这一步骤，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面具体条件限制造成新产品根本无法上市成功，中途而废就会使大量企业资源流失。 可行性评定包含四层含义： 1.组织可行性：假如说“发觉市场机会”还只是企业营销部门职责，那在整个可行性评定阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必需通力合作才能够顺利完成。营销、研发、生产、财务、任何一个步骤出问题全部会使新产品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工以下： 企划部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制订、上市推广活动追踪和检核； 研发部门负责新产品开发研制、试样、成本核实、基础资料提供及制造过程工艺制订等； 生产部门负责生产设备评定及采购、量试及批量生产等； 财务部门负责提供费用成本核实、企业资金实力和产品上市资源匹配程度等资料； 销售部门负责评定新产品上市和现有销售团体、销售渠道匹配程度，并实际展开新产品销售动作。 2.生产可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评定，不是全部“伟大创意”全部能够变成现实。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”创意，而是她们必需面对开发能力微弱、没有专利技术现实。 3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额营销和研发费用，财务部门、研发部门必需对产品经理销售估计进行仔细损益分析，“盈利”产品才能上市。具体内容以下： 首先：产品经理和渠道经理要参考市场竞品价格对产品提出提议出厂价成本+毛利=价格计算方法已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？渠道利润留多少才更有优势？最终定出产品生产成本上限不能超出多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求产品。 其二：研发部、销售部要有该产品销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。 其三：财务部衡量现在企业资金实力是否足够新产品开发费用，根据销量预估费用预算，企业在这个新产品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。其四：营销部要依据财务部损益表，做出市场销售过程价格可能变动结点。4.市场推进可行性：销售新产品往往要求有新渠道、渠道、销售政策和之匹配。而企业现有销售能力、现有销售网络往往也会成为产品上市不可行（或临时不可行）原因。最终，造成产品大量生产上市以后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最轻易忽略，危害也最大，此节关键分析。 产品经理工作手册第四章：新产品上市开发及准备付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。到此为止，企业已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样产品，而且对这一产品上市可行性进行了论证，现在到了做好新产品上市具体准备工作时候了。新产品上市准备包含企业内外多个部门，是一个经典合作工作链，需要产品经理和新产品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例以下： 在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是多个最关键也是最轻易出问题步骤。 包装设计注意事项： 包装是产品脸面，是产品和用户沟通最直接工具。包装材质及外观设计、要符合产品价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实现象。包装色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群心理特征，使之产生情感共鸣。 包装是推销工具，吸引用户购置不是靠包装艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单方法就是货架模拟测试，看你包装能否“跳出来”抓住用户眼球！ 包装设计努力争取风格统一企业vi标准，不一样产品包装从外观、形式、色调必需有统一视觉效果，你十多个产品摆在货架上，用户一眼看过去知道这是同一厂家产品这种陈列效果才有视觉冲击力。 包装设计力不可过分复杂。通常来讲，产品包装上需要突显要素不要超出3个：品牌、规格或功效，产品利益点（宣传口号）。 产品利益点突显尤其关键，用户就是依据这些广告语识别不一样产品，而且我们也能够借此最大程度突显其产品特色。如：暖色风暴 切记不要在产品包装上表现太多内容，“太多关键等于没相关键”。假如确实有部分较复杂传输内容，能够把它设计在包装其它侧面。不然能够使用附在产品外包装上通知卡、促销单及DM来补充新产品上市信息，不过这会增加包装成本。 产品测试是整个产品开发乃至新产品上市成败关键。 营销应谋定以后动。成熟企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确定产品在口味、包装等方面较竞品有显著优势，而且用户乐于接收。这一阶段企业必需投入必需人力、物力而且做好在投入巨大研发费用以后进行测试发觉产品口味不成功，然后推翻以前研发结果暂缓上市重头来过思想准备。新产品测试做客观、正确、产品上市就更“安全”在新产品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思绪是否稳健和理性。 新产品测试关键包含以下内容： 产品品名测试； 产品价格测试； 产品包装测试；方便，保护，结构合理，不易破损。 产品功效测试；产品使用效果测试产品展示方法测试 在具体测试过程中要注意以下问题： 测试样本广泛性。 如：全国区域销售食品新产品口味测试要要求全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。 测试样本代表性。 在测试过程中要排除在收入、年纪、性别等方面和目标消费群差异太大人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。 市调问题不能开放式问询。 如：你认为这个产品好吗？假如让她更亮一点你能接收吗？这种问题会让用户无所适从，影响市调结果客观性。正确方法是让用户选择填空。即：你认为这个产品外观：很好、很好、好、通常、还是较差；你认为这个两个产品（本品和竞品）相比那一个你更喜爱。 产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品很好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：某企业产品测试优势指标：用户对新产品喜好度必需达成七分以上（满分十分，七分意味着70%以上用户认可该产品）；本品和竞品比较优势70分以上（70%以上用户赞同本品比竞品愈加好）。 毛利试算必不可少。 新产品设计再“漂亮”，最终我们是想让它发明利润或提升市场拥有率。产品毛利试算会让你明确未来产品一旦上市能不能盈利。 1）由产品经理向研发部门、生产部门搜集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核实资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核实。 2）由产品经理和营销部门依据产品标准定价及成本核实预估新产品毛利水平，有重大异常必需对价格体系进行合理修正或要求研发部门降低生产成本。不然，一旦产品上市很轻易出现“卖越多，赔越多”尴尬局面。3）产品经理要依据市场调查和测试，确定新产品可行市场零售价，再倒推各级渠道利润、企业利润、多种费用、成本控制点，由研发部门采取处施，达成目标成本。 产品经理工作手册第五章：新产品上市计划和安排谋定后动：对上市销售每一步工作做好周密部署。新产品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做就是对该产品怎样上市销售策划和准备过程。 第一节 新产品上市计划真正销售是靠销售人员来落实，新产品上市计划要给销售人员上市给出指导和说明，其关键作用以下： 1、向销售人员介绍清楚，这个新产品诞生思绪、它优势和利益点在那里，具体功效、产品卖点、展示方法、导购语言、价格要求是怎样，使业务部对此新产品上市做到心中有数，增强信心。 2、具体产品在上市销售过程中会有海报单张投放、经销商首次进货奖励、二批及经销商促销、超市进店、促销、用户促销等一系列动作，新产品上市计划要对每一项工作做出具体计划和安排，确保上市各项活动有条不紊进行。 问题一：新产品上市计划常规内容 新产品上市计划不一样产品各有特色、从常规上包含以下内容： 一、新产品上市合理性、可行性 1、市场背景分析及上市目标 关键内容： a、该品类市场总体趋势分析（通常是用发达地域、海外市场数据来印证整个市场未来趋势） b、该品类市场区格市场占比分析（按功效、使用场所、价格等要素区格）； c、得出结论： 新产品定位市场整体趋势看好（或是切入了空白/还有较大空隙细分市场区格）； 产品选项迎合了一些市场机会：上市这个新产品目标正是利用这些市场机，会达成怎样销量、品牌成长久有效果。 2、企业现有产品SWOT分析： 关键内容：经过对企业现有产品和竞品及整体市场对比SWOT分析得出结论：现在，我们在产品线组合上还有可改善之处，有必需推出新产品，丰富、改良产品线。 3、新产品描述及关键利益分析 关键内容： 1）新产品规格、功效、使用效果、估计市场销量、价格、经销商和用户认同程度等要素具体描述。 2）各要素相对竞品优势 3）新产品相对竞品很多好处之中有什么尤其优势（即：产品关键利益），给新产品上市提供有利支持。 4）最终得出结论：我们有充足理由（优势）会赢，我们一定能赢！ 二、新产品上市具体行动计划 1、新产品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？假如不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样？ 2、铺货进度计划：产品在各区域商超、运行中心、二批、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间、达成什么层级、上多少家数和铺货率。 3、促销活动：各地销售人员在商超、专业市场、经销商、住宅小区等各渠道，针对店方和用户做怎样促销活动？具体时间、地点、方法等细节落实。 4、宣传活动： 针对此次新产品上市工作，企业投入广告具体类别和多种广告宣传品、助销品：投放区域、方法、时间、密度及投放数量，。 5、其它： 新产品销量预估、营销费用预算、产品损益评定等 关键提醒：新产品上市计划撰写注意事项 新产品上市计划是拿来用，而不是拿来看。产品经理在撰写新产品计划时一定要重视实用性，不要把上市计划重心放在花哨格式、繁琐背景数据分析上。相关企划专业数字分析（如：区隔市场详尽占比分析，多种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指导上市计划中，不要出现过多企划专业数据模型这么内容销售人员看不懂，也不会用，还轻易引发反感（认为企划部是理论家，做东西不实际）。你只要经过部分简练数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在功效、品质、价格等多个要素上相对竞品有显著优势即可。 第二节 新产品上市细节工作安排新产品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确定实施产品上市计划所需要各项细节工作到位。示例以下： 请个作上市阶段掌控表表20分钟说明： 1、对产品经理而言，上市阶段工作掌控表是新产品上市前收尾工作，但一样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多全部是有递进关联次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广宣品不立即完成会影响销售部铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何步骤（包含非本部门原因）出现问题全部要立即协调、处理（必需时上报寻求总经理支持），以确保各步骤按时到位，避免出现一个步骤断链，全局瘫痪。 2、上表中步骤7：“A类超市新产品进店前期准备”，要督促销售部在正式产品上市之前就着手进行，商超通常有3045天新产品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新产品进店和商超接洽，可避免上市后新产品迟迟不能摆上超市。 3、上市说明是这一步骤关键 上市说明是在产品正式投放市场前最终内部资源整合及沟经过程，是新产品上市誓师大会，是对销售人员讲解新产品上市计划培训大会。上市说明质量直接影响新产品上市计划实施效果。 上市说明会必备步骤以下： 在“上市说明会”举行之前，产品经理必需确定上表2所列1-9项是否已经准备妥当； 上市说明会关键内容应包含： a、产品经理针对新产品上市计划简明介绍 b、新产品诞生思绪、它优势和利益点在那里，具体功效、产品卖点、展示方法、导购语言、价格要求是怎样c、广促品使用说明（海报、吊旗、单张、特殊陈列架及促销活动赠品等等） d、用户专题促销活动及现场活动演练 e、提问和回复 f、确定各销售区域预估销售量 g、销售团体组织激励 h、和生产、研发、物流确定产能及发货进度 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度不一样，如有必需以销售大区为单位分区域进行上市说明，也可采取企业可视电视电话会议系统。第三节 增加新产品上市计划可实施性上市计划使最终是由销售部人员来实施、新产品上市过程最常见是渠道经理和产品经理之间相互指责，渠道经理说产品经理方案不合实际，产品经理却说渠道经理工作不力，怎样避免这种内耗现象出现？ 1、我认为将上市计划中“渠道促销”策划工作交给渠道经理，产品经理只负责用户促销。这么做优点是避免产品经理和渠道经理之间相互扯皮，而且渠道经理做渠道促销方案往往更有针对性。缺点是渠道经理制订渠道促销政策往往倾向于销量即时提升，造成促销片面和费用增加；另一个方法是：产品经理在上市计划中对每项促销活动实施细节全部具体列明，对渠道经理人各步骤工作形成具体行动指导，同时在实施过程中对各促销活动每一步骤实施进行实地调查和数字追踪，立即纠偏。但这么做有点产品经理监督渠道经理味道，更轻易引发两个部门之间相互指责形成内耗。 不管哪种方法，产品经理、渠道经理一定要有一个人说了算，（即：有一个总监同时领导两个部门）而这位营销部领导要含有全方面企划、销售知识，而且同时对销量、费用负责。这么，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个企业运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”现象。 2、上市计划重心是在各地上市进度、铺货进度安排和渠道促销、用户促销等实施性内容设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强和销售人员沟通，增强方案可实施可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，她应该比销售人员更懂销售，对多种促销活动一线操作管控过程有切身体会，写出方案才更严密、更实用。3、方案撰写要真正落实到细节，促销方案由产品经理撰写，由渠道经理实施。为预防实施和设计相违反，造成为各部门相互扯皮、责任不清，产品经理促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部人员形成“傻瓜式”动作指导效果。 通常情况促销方案必需落实到以下细节： a)促销时间：正确到天。如：5月5日至5月15日 b)促销地点：正确到最小区域。如：对全部专业市场、县级 c)促销目标用户：正确到具体区域渠道、具体用户遴选方法。 如：西北五省地级以上城市50个，具体超市名称；某地专业市场全部欧普经销商。 d)促销实施人员：正确到具体岗位。 如：超市买赠促销由各分企业商超专员直接领导促销人员实施、各分企业经理为第一责任人、商超专员为第二责任人。 e)促销内容：正确到促销政策和限制条件 如：买2送1，购置超出2不享受奖励 f)报销标准：预防促销资源流失 如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章发票。经销商促销赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。 g)促销方法：正确到促销活动每步骤细则表现： 必需分专业市场、省会、地市、县及不一样渠道作出不一样铺货要求、严格价格要求 尽可能用图示表示 如：堆头奖励、店面陈列展示、超市特殊陈列方法、广告宣传品方法