职位说明书编写的主要原理样本.doc

职位说明书编写关键原理介绍职位说明书介绍职位说明书指用书面形式对组织中各类岗位(职位)工作性质、工作任务、工作职责和工作环境等所做统一要求。它应该说明任职者应做些什么、怎样去做和在什么样条件下推行其职责。一个名符其实工作说明书必需包含该项工作区分于其它工作信息，提供相关工作是什么，为何做，怎么样做和在哪儿做清楚描述。它关键功效是让职员了解工作概要，建立工作程序和工作标准，说明工作任务、责任和职权，有利于职员聘用。职位说明书对职员和管理者均含有价值。从职员角度来说，工作描述能够帮助她们了解工作义务，而且时刻提醒她们组织对她们期望值。从管理者角度来说，书面工作描述能够尽可能地降低在工作要求上和职员冲突。当工作描述中所包含义务没有做到时，管理者就有了采取纠正行动依据。职位说明书基础内容包含职位概述、工作关系、职责(工作任务)、工作权限、任职资格、工作设备等。其中，任职资格，是指任职者要胜任该项工作必需含有基础资格和条件。说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面最低要求，而不是最理想任职者形象。通常情况下，工作规范是依据管理人员经验判定而编写确定职责内容对一个职位职责描述需要概括该职位日常工作关键内容。为了确保职责描述完整性和正确性，需要对职位日常工作内容进行归纳总结，提炼出职责框架，方便指导职位说明书编写者依据这个框架去思索、归纳和描述职责描述。确定职责框架需要从研究管理人员在企业中工作内容入手。在这方面，有很多管理学家全部做过深入系统研究，有着丰富研究结果可供借鉴。经过对比研究，北京深蓝世纪管理咨询（以下简称深蓝世纪）认为，有两个经典管理理论为确定职责框架提供了极有价值线索。经理角色学派代表人明茨伯格在经理工作性质中指出，经理必需对组织战略决议系统全方面负责，经过这个系统做出关键决议并使之相互联络。经理要完成工作包含： 初步决定：对企业事务做出初步决定 实施监督：指经理对企业决议（规章制度和计划）实施情况进行监督经理完成她工作所必需负担角色包含： 教授角色：在某种情况下，一个经理除了担任她平时经理角色以外，还必需担任一个教授角色 人际关系方面 挂名首脑：代表组织实施礼仪和社会方面责任 联络者：在横向关系中处理她人和组织之间关系，从而使组织内部和外部之间关系深入友好，从而有利于组织发展，协调 领导者：指导下属活动，要求工作环境，激发职员主动性，协调职员关系，协调 信息方面 监听者：不停地从多种起源搜寻并取得组织和环境多种信息，方便对工作环境作一个根当地了解 传输者：将信息反馈给她人 讲话人：将信息公布给下属 决议方面 企业家：改善方案，处理问题、创新 故障排除者：对组织中一切责任负直接责任或连带责任。对组织中全部问题要立即发觉并加以处理，控制 资源分配者：监督她机构全部些人力、物力、资金分配，从而保持对机构决议过程控制，安排组织内组员工作内容。也就是计划和组织工作。 谈判者：对外交流中代表组织形象及讲话人，为维护组织利益而努力过程学派代表人法约尔在她著作工业管理和通常管理中指出，管理职能有五大要素：n 计划：依据企业本身资源、业务性质和未来趋势定出企业发展步骤及具体方法n 组织：对企业计划实施分工n 指挥：计划实施也需要有统一指挥，以确保计划被合理地实施n 协调：对于实施计划各个部分，出现新矛盾后加以协调，确保计划顺利实施n 控制：对计划实施过程中方向，程度进行控制，对计划实施结果进行反思和整理深蓝世纪融合经理角色学派和过程学派这两个经典管理理论学派中关键见解，并结合管理实践，制订了职责描述框架以下：n 在授权范围内制订（或确定）计划（包含资源分配（人员、预算）n 在授权范围内制订（或确定）制度步骤方法n 在授权范围内制订（或确定）制度步骤方法创新和改善方案以从根本上处理反复发生问题n 组织（安排下属工作内容）n 实施监督（控制）n 处理临时问题协调n 处理临时问题授权范围内决议n 对下属指导n 在授权范围内考评、激励下属n 负担专业职能n 组织和环境信息搜集分析、组织和环境信息上报n 首脑角色在编写职责摘要时，深蓝世纪根据以上框架，对每个职位职责进行了归纳提炼。比如，总经理职责归纳以下：职责说明在授权范围内制订（或确定）计划（包含资源分配（人员、预算）1) 负责组织确定企业战略和计划；2) 负责审定企业年、季、月度经营目标和计划3) 负责审批直管部门年、季、月度目标和计划；4) 负责审批企业年、季、月度财务预算；在授权范围内制订（或确定）制度步骤方法5) 负责审批企业内部经营管理组织机构设置、调整方案；6) 负责审批企业基础和关键管理规章制度；7) 负责聘用或解聘企业中高层管理人员；8) 负责审批企业薪酬和考评方案；在授权范围内制订（或确定）制度步骤方法创新和改善方案以从根本上处理反复发生问题9) 提出企业制度创新、管理创新设想并组织确定具体方案10) 建立优异企业文化组织（安排下属工作内容）实施监督（控制）11) 负责对各项目标、计划进度和完成情况进行监督、检验、指导12) 负责对企业基础和关键管理规章制度落实落实情况进行监督、检验13) 负责审核财务报表；14) 负责审核价格政策；15) 负责在授权范围内审批企业财务支出；处理临时问题协调16) 负责协调企业各部门在运行中出现问题处理临时问题授权范围内决议对下属指导17) 为企业培养高级管理人才在授权范围内考评、激励下属18) 负责对直接下属考评。负担专业职能19) 开拓新用户；20) 维护企业和关键用户关系组织和环境信息搜集分析、组织和环境信息上报21) 负责向董事会汇报企业运行情况和面临重大机遇和威胁首脑角色22) 维护和发展企业同外界关系决议点指最终做出决议那个职位。一项决议最终在哪个职位做出，要依据对上述两个指标进行评价后，选择二者之间高一等级所对应职位来确定。为了确保企业能快速做出决议，每项决议过程最多经过三级。权限权限确实定是为了使各级管理人员对于在多种决议过中所饰演角色有明确认识。每个职位权限由组织设定，权限大小确实定关键依据对某个决议一旦失误对企业造成影响和带来财务损失，即风险等级，来评定。评定指标选择参考职位等级评价标准设定，具体指标入下：决议一旦失误给企业带来影响 定义：指在不确定条件下，为确保贸易、投资及其它项目顺利进行，并维持我方正当权益所担负责任，该责任大小由失败后损失大小作为判定基准等级1：对本部门有轻微影响，对企业整体没有影响 等级2：对本部门有较大影响，对企业整体造成可觉察影响 等级3：有一定风险，一旦发生问题，给企业带来影响能显著感觉到等级4：有较大风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重影响 等级5：有极大风险，一旦发生问题，对企业造成影响不仅不可挽回，而且会使企业发生经济危机甚至倒闭决议一旦失误给企业带来财务损失 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所负担责任。 等级1：不可能造成成本费用方面损失或损失金额少于10000元 等级2：损失金额在10000元以上，50000元以下 等级3：损失金额在50000元以上，00元以下 等级4：损失金额在00元以上，1000000元以下 等级5：损失金额在1000000元以上决议点指最终做出决议那个职位。一项决议最终在哪个职位做出，要依据对上述两个指标进行评价，能够选择用财务指标衡量风险等级；或对于难以用财务损失衡量风险，能够用对企业影响衡量；能够用两种指标同时衡量，选择二者中高一等级所对应职位来确定。为了确保企业能快速做出决议，每项决议过程最多经过三级。风险等级决议点5董事会4总经理3副总经理2部门经理1部门副经理或主管在描述决议点权限时用词为：制订、审批、同意；在描述非决议点权限时用词为：审查、审核、确定。比如总经理权限，是经过以下风险等级评定确定。需要决议工作决议一旦失误给企业带来影响等级评价决议一旦失误给企业带来财务损失等级评价提议审核决议企业战略和计划5企管部经理总经理董事会企业年、季、月度经营目标和计划4企管部运行主管企管部经理财务部经理总经理企业年、季、月度财务预算4财务部经理总经理总经理内部组织机构设置、调整方案4企划主管企管部经理总经理聘用、解聘、升调、处罚、奖励部门经理（含）以上管理人员4总经理副总经理总经理总经理制度创新方案5总经理董事会管理创新方案4企管部经理总经理100（含）万元以下非预算范围内财务支出4财务部经理总经理总经理100万元以上非预算范围内财务支出5财务部经理总经理董事会价格政策4财务部经理企管部经理总经理比如对质保部权限，是经过以下风险等级评定确定。需要决议工作决议一旦失误给企业带来影响等级评价决议一旦失误给企业带来财务损失等级评价提议审核决议企业质检和质量体系实施方案及具体工作计划3化验室主管质量体系专员质检主管质保部经理生产副总企业质检和质量体系方面规章制度3化验室主管质量体系专员质检主管质保部经理生产副总本部门仪器、设备维护、校验计划2化验室主管质保部经理质保部经理本部门职员内部专业培训计划1化验室主管质量体系专员质检主管质保部经理质保部经理本部门出具质检、化验汇报3化验员试验员质检员质保部经理化验室主管质保部经理生产副总其它职位权限划分以这类推。