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步骤管理考评手册（试行版）起源于. 中国最大资料库下载人力资源部9月目 录 2步骤管理考评体系62.1步骤管理考评体系定义62.2步骤管理考评体系结构62.2.1步骤管理考评体系内容62.3业绩考评综合介绍62.3.1总述62.4KPI考评KPI考评体系组成82.3.2选择KPI标准72.3.3硬指标72.3.4软指标2.5计划完成情况考评82.5.1总述82.5.2月度工作计划完成情况考评92.5.3季度工作计划完成情况考评92.5.4年度工作计划完成情况考评92.6能力、态度考评92.6.1总述92.6.2能力态度指标体系102.6.3能力态度考评方法102.7部门满意度考评102.8考评内容及权重分配102.8.1权重确实定方法：102.8.2考评内容及权重分配11考评内容及权重分配表（表4）：113步骤管理考评实施123.1步骤管理考评培训123.2步骤管理考评步骤123.2.1月度步骤管理考评步骤起源于. 中国最大资料库下载123.2.2季度步骤管理考评步骤133.2.3年度绩效考评步骤133.2.3.1部门经理年度绩效考评步骤133.2.3.2主管、线长（组长）年度绩效考评步骤143.2.3.3其它职员年度绩效考评步骤144步骤管理考评结果利用154.1步骤管理考评结果154.1.1职员月度步骤管理考评结果154.1.2部门经理季度步骤管理考评结果154.1.3部门经理年度步骤管理考评结果154.1.4职员年度步骤管理考评结果154.2岗位工资及岗位调整164.2.1职员晋升164.2.2工作调动164.2.3解聘164.3职员培训164.4其它影响164.4.1对职员资格职务影响164.4.2对内部职称评聘影响175步骤管理考评制度修订185.1步骤管理考评修订内容185.2步骤管理考评修订程序186步骤管理考评申诉196.1申诉条件196.2申诉形式196.3申诉处理197附则起源于. 中国最大资料库下载20附表1: 步骤管理考评方案意见表21附表2：步骤管理考评申诉表221 总 则1.1 步骤管理考评目标1.2.1 了解职员对组织业绩贡献；1.2.2 为职员薪酬决议提供依据；1.2.3 为职员晋升、降职、调职和离职提供依据；1.2.4 了解职员和部1.2.5 门对培训工作需要；起源于. 中国最大资料库下载1.2.6 为人力资源部计划提供基础信息。1.2 步骤管理考评标准1.3.1 公开标准：考评过程公开化、制度化；1.3.2 客观性标准：用事实标准说话，切忌带入个人主观原因或武断猜想；1.3.3 反馈标准：在考评结束后，考评结果必需反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题作出合了解释或立即修正；1.3.4 时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，不溯及本考评期之前行为，不能以考评期内被考评人部分表现替换其整体业绩。1.3 步骤管理考评周期1.4.1 企业步骤管理考评包含月度考评和年度考评；1.4.2 月度考评主管和线长十二个月进行十二次，部门经理十二个月进行十二次；年度考评全员十二个月进行一次，1.4.3 月度考评时间为下月实际工作日第1至5个工作日；年度考评时间是第二年1月6日1月30日。1.4 考评委员会1.5.1 考评委员会职能 组织、实施、监督年度绩效考评工作； 委员会组员负责按时完成组员之间和对直接下属绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作开展； 负责修正企业现有考评制度和考评实际情况可能存在矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提升职员工作业绩； 负责处理绩效考评过程中职员申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展。1.5.2 考评和薪酬委员会组员（表1）组员任职人员关键职责主任企业总经理主任负责提出年度绩效考评总体要求，监督考评过程，处理考评中出现突发事件副主任人力资源部经理副主任负责组织安排对各部门责任人和各部门责任人对其部门各岗位作绩效考评；负责日常业务实施组员企业其它高级管理人员、总助负责按时完成对其它部门责任人及直接下属绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作开展备注人力资源部作为办事机构，负责搜集整理考评委员会和各部门考评结果并统一立案。1.5 适用范围1.7.1 适适用于常规性步骤管理考评工作，不适适用于临时性考评或其它很规考评。1.7.2 适适用于线长（组长）以上全部正式职员，但不适适用于以下人员： 企业董事长、总经理、等高级管理人员； 兼职、特聘人员； 试用期职员； 企业临时工岗位；1.7.3 不参与考评人员 月度考评期内累计不到岗超出10天（包含请假和其它多种原因缺岗）职员不参与本月度考评； 年度考评期内累计不到岗超出3个月（包含请假和其它多种原因缺岗）职员不参与本年度考评。2 步骤管理考评体系2.1 步骤管理考评体系结构2.2.1 步骤管理考评体系内容 步骤管理考评：经过设定关键业绩指标（KPI），定时衡量各岗位职员关键工作完成情况。这类KPI考评关键在管理人员中进行，其中部门经理在月度考评和年度考评KPI指标是不一样。经理以下其它管理人员只需在年度进行KPI考评。KPI分为硬指标（即定量指标）和软指标（即定性指标）两类； 计划考评：即计划完成情况考评，在每个月度和年度动态衡量岗位职员努力程度和工作效果；在部门经理考评中，月度和年度计划完成情况考评又称为“部门业绩考评”； 能力态度考评：衡量各岗位职员完成本职员作含有各项能力, 对待工作态度、思想意识和工作作风，每十二个月度进行一次； 部门满意度考评：关键考评企业各部门在日常工作中配合和协调情况和效果，每三个月进行一次。 以上四部分内容，在不一样考评周期，针对不一样考评对象，分别进行不一样组合。具体考评体系组成表（表3）：考评周期/ 内容被考评人月季度年度月计划 部门业绩（季度计划）KPI部门满意度部门业绩（年度计划）月计划KPI部门满意度能力态度部门经理部门厂长线长（组长）说明1“”代表组成指标；2.2 业绩考评综合介绍2.3.1 总述业绩考评是绩效考评关键内容。它经过对职员当期推行职务职责情况及工作结果考评，衡量和评价职员贡献和对企业价值。业绩考评包含KPI考评和非KPI考评两项内容。KPI（Key Process Indication）即关键业绩考评指标，代表岗位关键责任。2.3.2 关键业绩（KPI）指标考评2.3.2.1 选择KPI标准 结果导向：KPI指标选择要表现出结果优先标准，首先考虑岗位工作产出，从工作产出中分析确定关键和次要项目，再依据其关键性进行筛选，最终确定KPI指标； 可衡量性：KPI指标应含有可衡量性、可验证性。 制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益； 少而精：KPI指标应能够反应出工作关键要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容；2.3.2.2 KPI确定方法 确定KPI应以岗位说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出关键工作； 进行全方面考评有利于衡量被考评人全方面绩效。在制订岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合方法，并依据岗位调整软硬软指标在整个工作业绩考评体系中权重，制订出适合被考评人考评指标。企业直线部门职员考评指标以硬指标为主，企业职能部门职员考评指标以软指标为主。 在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最关键3-6个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标； KPI指标制订过程是管理人员和职员双向沟通过程，在项目选择、权重设定、考评标准设计时全部要使职员全方面参与，主动承诺完成指标； 企业KPI体系每两年修订一次。依据企业发展和管理方向和关键，由人力资源部牵头组织，经过和被考评人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包含：财务指标、内部经营管理、市场及发展和创新等方面）重新确定被考评人KPI指标，将结果提交考评和薪酬委员会审批经过后即作为下十二个月度考评依据。2.3.2.3 硬指标 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为关键评价信息，经过硬指标信息直接提取或硬指标计算公式，最终取得数量结果业绩考评指标； 硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据起源正确，任何人进行考评结果全部一样； 硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，所以数据正确性很关键，在数据不可靠或难以量化考评指标中，硬指标考评结果就难以客观正确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人有效判定。2.3.2.4 软指标 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者知识和经验作出判定和评价，轻易受多种主观原因影响； 软指标优点：因为它不完全依靠统计数据，能够发挥考评人有效判定，考虑全部相关原因，从更多角度认识评价对象，当评价所需数据很不充足、不可靠或评价指标难以量化时候，软评价在绩效考评中有更关键作用； 软指标缺点：评价结果轻易受到评价者主观意识影响和经验局限，其客观性和正确性在很大程度上取决于评价者素质；评价结果稳定性不够，专断主观判定常常造成不公平。2.3.2.5 KPI考评体系组成 考评标准：对KPI考评标准作以说明； KPI权重：依据组成某岗位KPI指标对岗位业绩影响大小分别确定各自权重，KPI权重伴随不一样阶段工作关键而进行调整，比如，企业为了引导岗位职员投入更多资源开展某项工作，能够加大该项工作权重。通常在年度考评后由考评委员会依据本年度考评情况讨论修订下十二个月KPI权重； 信息起源：打分所依据信息从何处得到，以多种有形资料为主； 部门经理KPI考评由每个月考评和一第二年度I考评组成，年度独立考评； 部门厂长和线长KPI考评只在年度末考评。2.3 计划完成情况考评2.4.1 总述为了突出步骤管理过程性，提升考评正确性和立即性同时，降低考评难度和考评成本，除了使用KPI指标进行结果考评外，企业还需要对职员考评期内非KPI工作完成情况及工作过程表现做出评定。具体包含针对职员月工作计划完成情况考评和针对中层管理人员月、年度部门工作计划完成情况考评。关键考评工作计划完成情况、计划外工作完成情况，和计划内未完成工作原因和处理措施等内容。其它非计件职员月度考评方法由部门自行确定，提议参考管理人员月度计划考评进行；2.4.2 月度工作计划完成情况考评部门经理月工作计划完成情况考评成绩作为部门年度计划完成情况考评部分基础分数，其它职员月工作计划完成情况考评成绩作为其月度业绩考评分数和年度业绩考评基础分数；2.4.3 年度工作计划完成情况考评 部门经理在本年1月初填写管理人职员作计划书及考评表，并和分管领导协商确定本年度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经理本人查存。在考评时间内由人力资源部统一组织考评。 部门经理当年四个季度计划考评分数和本年度年计划考评分加权平均后即为年度计划考评分。计算公式为： 年度计划考评得分 = 0.15 * 第一季度计划考评分+ 0.15 * 第二季度计划考评分+ 0.15 * 第三季度计划考评分+ 0.15 * 第四季度计划考评分+ 0.4 * 本年度年计划考评分2.4 能力、态度考评2.5.1 总述 能力考评是考评职员在岗位实际工作中含有能力，依据被考评人表现工作能力，参考能力考评标准，对被考评人所担当职务和其能力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作认知程度及为此付出努力程度，它是工作能力向工作业绩转换桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化效果。工作态度考评可选择对工作业绩能够产生较大影响考评内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等； 针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不一样能力态度指标体系。2.5.2 能力态度考评方法 考评人综合考虑本年度该职员在工作中反应出各项能力态度，参考评价等级说明，并经过和相同岗位其它职员能力态度表现对比，最终确定该职员得分； 能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，经过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该职员本年度能力态度考评分数； 指标和评价标准更改须经企业考评和薪酬委员会集体决定；2.5 部门满意度考评2.6.1 部门满意度关键考评企业各部门在季度工作中配合情况，其考评分按当期比重计入考评总成绩； 2.6.2 在每个季度考评时，由人力资源部搜集各部门满意度评分结果并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部部门满意度评分结果直接送交考评委员会主任，由其进行结果处理；2.6.3 人力资源部对满意度评分具体情况应给予保密，除非确有必需并经企业总经理书面同意，除考评管理人员外，其它任何人无权查询满意度考评原始资料。2.6 考评内容及权重分配2.7.1 权重确实定方法： 依据企业发展战略所提倡职员行为导向确定； 依据企业经营情况和企业现在对不一样工作岗位人员要求确；2.7.2 考评内容及权重分配考评内容及权重分配表（表3）：周期/内容/权重被考评人月度考评季度考评年度考评月计划季度计划KPI部门满意度年度计划月计划KPI部门满意度能力态度部门经理100%40%40%20%30%40%15%15%部门主管100%40%30%30%线长（组长）100%50%30%20%说明比如：部门主管年度绩效考评分中，整年12个月月度绩效考评分数平均分占40%，KPI占30%，能力态度占30%；2.7.3 考评组成和关系考评关系总表（表4）被考评人考评人月季 度年 度月度计划季度计划KPI部门满意度年度计划月度计划KPI部门满意度能力态度经理企业分管领导100%100%100%100%100%50%考评和薪酬委员会100%100%30%部门内主管20%主管部门经理100%100%100%60%相关主管40%组长/线长部门主管100%100%100%60%相关组长（线长）40%说明1 表中百分比为考评人打分权重；2 人力资源部组织并监督考评实施过程，并将评定结果汇总报企业总经理；3 人力资源部经理考评结果由企业分管领导直接汇总；4 对考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、步骤、考评制度，做到和被考评人立即沟通和反馈，公正有效地完成考评工作。3 起源于. 中国最大资料库下载步骤管理考评实施3.1 步骤管理考评培训3.1.1 步骤管理考评体系对考评人要求 步骤管理考评人对被考评人业务有充足了解； 步骤管理考评人熟练掌握考评基础原理及操作实务； 步骤管理考评人必需在考评过程中和被考评人进行有效沟通和交流。3.1.2 培训目标使考评人掌握步骤管理考评相关技能，熟悉考评各个步骤，正确把握考评标准，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见问题。3.1.3 培训内容人力资源部依据企业中高级管理人员及通常管理人员对步骤管理考评制度掌握情况，在每十二个月季度和年度绩效考评实施前一周组织统一培训。培训内容包含： 步骤管理考评标准内容； 步骤管理考评步骤； 步骤管理考评方法和考评实施过程应注意问题。3.2 步骤管理考评步骤3.2.1 月度步骤管理考评步骤 部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考评月月初填写管理人职员作计划书及考评表，抄送上级领导确定后，双方签字认可计划书原件交人力资源部存档，复本由被考评人及其上级存查； 次月初，被考评人对照管理人职员作计划及考评表，填写上期计划总结和本期计划安排，考评人对被考评人上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评定（复核）意见，署名后交人力资源部存档；部门经理考评表由人力资源部收齐后统一送交总经理核准； 月度步骤管理考评结果作为月度绩效考评福利发放依据，部门经理月度步骤管理考评结果作为季度部门业绩考评分基础； 部门经理考评结果由人力资源部反馈给被考评者本人，其它职员考评结果由其直接上级负责分别反馈。3.2.2 年度步骤管理考评步骤 年度步骤管理考评结果是企业部门经理年度业绩福利、厂长和线终年度效益奖金发放依据； 部门经理年度步骤管理考评由部门年度业绩考评（年度计划完成情况）、部门经理关键业绩指标考评、能力态度三部分组成； 部门主管和线长（组长）年度步骤管理考评由月计划考评汇总、关键业绩指标考评、能力态度三部分组成； 其它职员年度绩效考评由月计划考评汇总和能力态度两部分组成。3.2.3.1 部门经理年度步骤管理考评步骤 考评委员会组员评议，分别打出各部门经理年计划考评分、KPI指标考评分和能力态度考评分； 部门经理年度部门满意度结果为整年四个季度部门满意度考评分直接加总平均得出，年度不再作部门满意度考评； 考评表交人力资源部汇总，将汇总结果交考评和薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈给各部门经理。3.2.3.2 主管、线长（组长）年度步骤管理考评步骤 由被考评人在本考评期之前填写岗位KPI考评表（年度），考评人和被考评人经充足协商同意后同时署名，署名生效后考评表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考评人本人； 被考评人年度计划考评分直接为整年12个月计划考评分加总平均得出；起源于. 中国最大资料库下载 部门经理对本部门线长（组长）考评表进行复核，署名后交人力资源部汇总； 人力资源部将部门主管和线长（组长）汇总结果交该部门经理进行复核，署名后由人力资源部存档。3.2.3.3 主管、线长（组长）年度步骤管理考评步骤 除无需进行KPI考评外，其它程序和主管和线长同。4 步骤管理考评结果利用4.1 步骤管理考评结果4.1.1 部门经理月度考评结果以步骤管理考评分值表示，在企业内不分级。考评结果由考评人反馈回被考评人。在考评委员会中只公告最高分、最低分和平均分。步骤管理考评分值作为部门经理业绩福利评价依据，具体评价措施详见福利管理制度。4.1.2 部门经理年度步骤管理考评结果在企业内分为S、A、B、C、D五级；具体分布百分比为：等级S级A级B级C级D级百分比（名）12511备注1. A级 和B级个数可由考评委员会依据当年考评整体优良程度和企业经营情况进行调整；2. 考评结果作为经理年度业绩福利评审依据，具体发放措施详见福利管理制度；3. 以上考评结果分布百分比以10人计。若参与部门经理年度绩效考评人数发生变动时，考评结果分布百分比由考评委员会进行调整；4. 考评结果由考评人反馈回被考评人，在考评委员会内公告考评结果。4.1.3 职员月度绩效考评结果在部门内分S、A、B、C、D五级，强制百分比为：等级S级A级B级C级D级百分比（%）5157055备注1. 单位人数不满20人，按20人计算S等；2. 各部门主管级人员评定为S等人数最多不能超出本部门主管人数60%；3. 考评成绩作为职员月度业绩工资发放依据；4. 考评结果由考评人反馈回被考评人,在部门内只公告各级人员总数。4.1.4 职员年度绩效考评结果在本部门内分为S、A、B、C、D五级，分布百分比由所在部门部门经理年度考评结果决定，具体分布百分比以下：部门经理考评评级部门内评级百分比分布（%）S级A级B级C级D级S级15256000A级10206550B级5157055C级01570105D级01070155备注1. 考虑在部门评级为D级时，部门内评级为A级部分职员含有S级业绩成绩，此时可由人力资源部对A级中排名靠前职员进行复审，将结果报考评和薪酬委员会审议；2. 考评结果由考评人反馈回被考评人。在部门内只公告各级人数。3. 年度考评结果作为部门主管和线终年度效益奖金发放依据，具体发放措施见人力资源部相关要求。4.2 岗位福利及岗位调整企业部门经理、厂长和线长因为年度业绩考评结果而引发岗位福利调整详见福利管理制度；4.2.1 职员晋升年度福利考评结果是人力资源部决定职员是否晋升关键依据，对年底绩效考评成绩在A级（含A级）以上职员，人力资源部依据当初企业用人需求情况，制订职员晋升提案，并上报考评委员会。4.2.2 工作调动 年度绩效考评使被考评人和人力资源部充足了解其工作业绩、工作能力和态度。职员在提出工作调动申请时，应由本人填写上十二个月度绩效考评结果，由人力资源部审核并补充相关考评资料； 由人力资源部提出调动意见，参考上述程序办理；4.2.3 解聘对于年度考评结果为D级职员，企业能够在下十二个月度不和其续签劳动协议。4.3 职员培训4.3.1 人力资源部将企业全体职员关键能力考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，依据全体职员关键能力情况修订全体职员年度培训计划，上报审批；4.3.2 对于年底考评等级为S级职员，将作为关键人员优先满足其培训需求，并对其个人在企业职业发展计划亲密关注；4.3.3 A级职员将适时提供其业务和能力方面培训，并帮助其制订在企业职业发展计划；4.3.4 每六个月人力资源部需要对职员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不停调整，达成开发、挖掘职员能力目标。4.4 其它影响4.4.1 对职员资格职务影响 已经有资格职务职员，只有上年度绩效考评结果为A级（含A级）以上，方可取得资格职务晋升机会； 已经有资格职务职员，只有上年度绩效考评结果为B级，方可取得资格职务保留机会； 未有资格职务职员，只有上年度绩效考评结果为B级（含B级）以上，方可取得资格职务申报机会； 具体实施细节详见相关要求。4.4.2 对内部职称评聘影响 职员只有上十二个月度绩效考评结果为A级（含A级）以上，在本年度内部职称评聘过程中，可取得高聘机会； 职员只有上十二个月度绩效考评结果为B级，在本年度内部职称评聘过程中，可取得平聘机会； 职员当上十二个月度绩效考评结果为C级，在本年度内部职称评聘过程中，只能低聘或不聘； 具体实施细节详见相关要求。5 起源于. 中国最大资料库下载绩效考评制度修订5.1 步骤管理考评修订内容在年度步骤管理考评过程中，考评委员会经过把握考评人和被考评人对考评体系意见，在限定时间内，对现有考评体系内容进行修改，以愈加好适应下十二个月绩效考评工作。修改内容包含：5.1.1 本年度该职员步骤管理考评中KPI指标内容、考评标准、考评步骤；5.1.2 工作业绩考评中KPI考评和非KPI工作完成情况考评之间权重分配；5.1.3 本年度该职员工作业绩、KPI、能力态度权重分配；5.2 步骤管理考评修订程序5.2.1 步骤管理考评修订形式为定时修订，日期为每十二个月年度考评结束后2周内，若出现以下任一情况能够进行不定时修订，修订日期由考评和薪酬委员会决定： 现在步骤管理考评体系不能适应企业发展，严重阻碍企业经营； 企业发生重大变更，必需改变绩效考评体系； 考评委员会中有1/3以上人员提议。5.2.2 修订议案提出任何对企业考评制度有疑问职员全部有权向考评委员会提出考评制度修订提案，提案提议人能够在修订期内提交修订提议书面汇报（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考评和薪酬委员会讨论。5.2.3 修订议案受理步骤管理考评修订议案受理：在修订期间职员提出修订书面议案将由人力资源部集中转交考评委员会，人力资源部针对修订提议搜集基础资料；考评委员会组长将在随即一周时间内组织小组组员讨论考评制度修订提案，然后提交年度制度修订会。5.2.4 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案经过是否采取投票方法决定，得到超出三分之二组员赞成票提案视为经过，会后人力资源部负责整理经过修订提案，并依据修订提案修订绩效考评制度，由考评委员会组长签发后生效； 不管提案经过是否，人力资源部全部要将最终结果反馈给提案提议人。6 步骤管理考评申诉6.1 申诉条件在月度或年度绩效考评过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意，有权在考评期间或得悉考评结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考评结果，不予受理。6.2 申诉形式职员向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉汇报，人力资源部负责将职员申诉统一统计立案，并将职员申诉汇报和申诉统计提交人力资源部部长。6.3 申诉处理6.3.1 人力资源部在接到申诉后10日内必需对申诉人进行确定并对其申诉汇报进行审核，最终将处理意见提交考评委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考评委员会组长再次提起申诉，考评委员会组长责成人力资源部处理，并对人力资源部逾期行为进行处罚；6.3.2 考评委员会组长依据人力资源部提交资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考评人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；6.3.3 假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度步骤管理考评步骤对申诉人重新进行步骤管理考评，此次考评结果即该职员季度或年度考评成绩，考评结果存档并反馈申诉人本人。6.3.4 申诉评审会还需要确定步骤管理考评人对职员考评过程中是否存在不公平现象。假如发觉步骤管理考评人在考评过程确有不公平行为，企业将采取对应处罚方法；6.3.5 假如申诉人对评审会考评结果仍不满意，必需在得悉评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审书面汇报，不然视为默认。总经理将依据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；6.3.6 对于二次评审结果以总经理或其全权代表最终评审意见为准。7 附则7.1 本考评体系解释权在企业考评委员会。7.2 本考评体系自颁布之日起正式实施，不溯及颁布前考评。人力资源部/9/30附表1: 绩效考评方案意见表绩效考评方案意见表姓名岗位工号部门考评期间问题描述：原因分析：改善提议：人力资源部意见： 责任人签字： 考评委员会意见： 责任人签字： 请人力资源部反馈本案提出人返回附表2：绩效考评申诉表绩效考评申诉表姓名职位部门考评期间有争议考评部分：认为有争议原因：修正提议：人力资源部意见： 责任人签字： 请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见： 责任人签字： 请人力资源部反馈本案提出人返回