岗位管理核心制度.doc

岗位管理制度一、岗位管理目标1.按需设岗，因事设职。依据企业发展战略需要出发，科学分析单位性质、规模、工作量和管理幅度，合理确定管理职数、岗位，明确岗位职责，做到有事有岗有责。使各管理岗位形成合理配置。 2.优化合理，精简效能。以工作效率为前提，确保每个岗位满负荷工作，发挥岗位最好效能。能以少许岗位满足需要者，不多设岗位，不交叉设岗和反复设岗。依据实际工作需要进行优化调整，达成岗位职责明确，各岗位协调、规范、有序，发挥最好整体效益。 3.动态管理，优化人力资源配置。立足于现有些人力资源，实施岗位动态管理，优化人力资源配置。突出品德、知识、能力、业绩等要素，结合目标管理责任制考评，制订不一样层级、不一样岗位考评标准，完善、规范和落实岗位考评制度，实施“庸者下、能者上”激励机制、充满生机和活力用人机制。二、岗位管理标准企业岗位管理应遵照以下标准：1.实际需要和可能标准。岗位设置只能依据现在一段时间内实际工作需要，在现有编制人员和取得职务数额内进行。所谓实际需要，指是现阶段明确任务，是必需实施、是可进行，不是计划、未来任务；所谓可能，即已核定编制订员和职务数额。2.最少岗位数量标准。任何一个机构，其岗位数量是有限，某一机构岗位数量多少，取决于该机构在整个系统中地位和作用，取决于该机构任务多少、复杂程度，和人员需求和经费情况等。所以，岗位数量只能以一个职务岗位饱满工作量和履职标准，按最少岗位数额标准来确定。一个岗位能负担和完成，不能设两个岗位。以达成少投入、取得最高效率和最大效益。3.最低职务岗位标准。最高职务档次岗位设置应依据不一样工作层次、不一样工作性质、不一样任务、职责、难易程度而设置，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能负担职责和任务，而设高岗位。4.协调配合标准。任何职务岗位全部不能孤立地设置，必需从整体出发考虑上下左右协调配合关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确分工，并在分工基础上形成一个协调配合、优化组合岗位群众。所以，在设置岗位并作合理分布时，必需以机构职能、目标为依据，进行层层分解，直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能要求，和其它职务岗位是否协调配合。三、岗位设置和分析：（一）、岗位设置依据 1.岗位计划依据起源 （1）设置、调整、变更岗位应和企业经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。（2）设置、调整、变更岗位应遵照精简标准，在确保工作正常开展前提下，职位数量应尽可能降低，每个职位工作量应饱和。（3）岗位设置应遵照相关法律法规。（4）应依据企业特点和发展阶段，岗位设置应向关键部门倾斜。2.岗位设置分析方法：（1）由人力行政部门和各业务部门领导共同进行这项工作。（2）进行岗位调查 以现在各类各级专业技术岗位上履职人员作为调查对象，以岗位工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基础内容，搞清现有岗位实际情况，这是下一步确立岗位基础。各单位可依据单位实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文件资料等多个方法，进行岗位调查，为岗位分析评价提供必需资料和依据。 （3）各部门责任人提出初步意见，隶属部门岗位现实状况、特点和工作负荷等情况做出分析，提出初步设岗意见，并附必需说明，包含名称、档次、设置理由、岗位工作性质、任务大小、难易程度、含有条件等。 （4）进行岗位分析和评价 在岗位调查基础上，对原有岗位情况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，关键是分析评价岗位设置合理性。该岗位设置有没有必需，依据是否充足，职责、任务是否明确具体，岗位层级高低是否合理；该岗位工作和其它岗位工作是否交叉反复、程度怎样，是否合理搭配；该岗位工作量是否饱满。 （5）提出岗位设置整体方案 在分析评价基础上，确定各个岗位分布总体方案，排开现有些人员原因，根据合理设岗应遵照标准，依据岗位工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点，分布到各个部门。（6）确定岗位说明书（岗位职责） 岗位说明书是对每一个岗位（尤其是高级岗位）工作内容、职责、工作标准及相关事项文字说明，也是上岗人员履职、考评基础依据，通常要求每一职务岗位全部应有一份岗位说明书。假如工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同岗位，能够适用一份说明书（或称标准岗位说明书）。 （二）、岗位管理步骤1组织架构管理（1）人力行政部依据企业主业务步骤结合企业发展战略，制订出企业组织架构初案，经总经理审核，报董事长同意后实施。企业组织架构设置到一级部门单位。（2） 各部门依据业务步骤，部门组织架构必需表现具体岗位及人员定编数，经分管副总、人力行政部会审、总经理审批后实施，并报董事长。（3） 为确保企业及各部门组织架构立即变更，为确保企业及各部门组织架构立即变更，人力行政部定时组织和各部门沟通、研讨，进行统一调整和变更。（4） 在日常工作过程中，因为部门或岗位职能调整，需要对组织架构进行调整、变更时，必需由部门责任人提出申请，由人力行政部会审、总经理审批后实施，并报董事长。（5） 全部部门组织架构调整、职能变更，必需经权限人核准后在人力行政部进行立案并公布。2.企业组织架构3.业务步骤管理 （1）人力行政部是规章制度、工作步骤管理日常归口管理部门，关键工作职责是1.负责组织制订、修订各部门规章制度、工作步骤管理相关实施细则；2对规章制度、工作步骤实施过程进行监督和检验，对规章制度、工作步骤实施过程中不规范行为进行纠正和处罚；3依据反馈和要求，适时修订、完善企业规章制度、工作步骤。 （2）相关部门依据工作实际需要确定规章制度、工作步骤草本，对新确定规章制度、工作步骤必需性和可操作性进行文字描述，并向人力行政部申请进入审批步骤 （3）规章制度、工作步骤标准上每十二个月修订一次，每十二个月年底由人力行政部依据整年运行情况，提出修订计划，按权限同意实施。4.企业各部门职能分析依据企业环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业整个管理系统或部分子系统全部职能，并利用多个方法就建立和健全企业职能结构提出具体企业各部门职能，具体详见各部门三级职能见 附件1:各部门三级职能分解表5.工作分析 （1）人力行政部负责组织对岗位进行工作分析，并定时依据岗位改变进行调整。 （2）工作分析方法包含问卷法、观察法、采访法、工作实践法和经典事件法等，具体依据企业发展阶段和实际情况选择适宜方法。（3）对组织内各职位所要从事工作内容和负担工作职责进行清楚界定。（4）确定各职位所要负担责任、工作强度，和任职人员能力、任职资格，如学历、专业、年纪、技能、工作经验、工作能力和工作态度等。（5）工作分析结果为职位说明书。详见附件2云石医疗科技职位说明书6.岗位胜任力分析（1）对企业关键岗位和关键岗位人员进行胜任力分析。（2）经过以下方法归纳对比分析确定岗位胜任力1.分析岗位说明书确定绩优标准；2.和现岗位优异职员标杆进行对比分析；3经过关键事件访谈；4其它认为有必需方法，如问卷调查、教授支持方法（3）经过胜任力分析，人力行政部汇总形成胜任力评定表，并依据步骤报总经理审核、董事长审批 （4）经过审批形成书面意见，最终设置岗位.四、岗位内容描述（一）岗位说明书1、岗位说明书由人力行政部统一组织编制、修改、存档备份和管理2、岗位说明书应用范围包含： （1）职员招募、选拔和任职资格确实定；（2） 岗位定编； （3） 培训； （4） 绩效考评； （5） 职业生涯发展； （6） 薪酬管理； （7） 步骤化管理； （8） 部门管理（9）胜任力评价等 3、岗位说明书制订、修订完善，需经总经理同意后颁布实施。 （二）岗位价值评定管理1、岗位价值评定是招聘、考评、晋升、薪酬体系建立及奖惩等管理依据（1）岗位价值评定标准：关键岗位评定标准、对岗不对人标准、评定方法和标准统一标准、过程参与标准。(2) 成立评定小组，选定评定方法和模型。(3) 选择标准岗位，制订评价指标体系。(4) 依据评价结果汇总形成岗位等级序列表。依据企业情况，我们将企业岗位分为4个序列、4个职等（包含15个职级），用D5到A1表示。每个职等可对应35个职级，每个职级对于对应薪酬宽带。岗位职级情况具体见下表：职等 职级技术序列营销序列专业职能管理序列高层（A）A1总经理A2副总经理A3总工程师总监A4首席工程师总经理助理经理级（B）B1高级经理B2技术教授资深大区管理经理*职能教授中级经理B33级高工大区销售经理初级经理主管级（C）C12级高工资深销售经理高级主管C21级高工销售经理资深*职能中级主管C3工程师资深销售专员初级主管员级（D）D1助理工程师销售专员专员5级D2技术员专员4级D3专员3级D4专员2级D5专员1级四个序列包含：技术序列、营销序列、专业职能序列、管理序列。技术序列：包含研发工程师、质量工程师、采购工程师、售后服务工程师、工艺工程师等职能类别人员，需要一定技术含量，关键依靠是技术水平确定序列高低水平。营销序列：专职从事销售工作，工作时间不固定，关键依靠人际交往、服务水平及业务能力确定序列高低水平。专业职能序列：包含财务、人力行政、市场、生产运行等职能类别人员，需要在某个专业方面开展职能工作且不含有独立管理职责，在职能中依靠专业价值确定序列高低水平。管理序列：包含各管理岗位职能类别人员，需要因负担企业目标而存在计划、组织、领导和控制等方面管理职能，依靠管理能力确定序列中高低水平。五、岗位动态评定和调整岗位实施动态管理，人力行政部定时依据企业战略和发展情况对企业岗位实施动态评定，依据实际情况对岗位进行增减。1、岗位动态管理基础标准：(1)坚持以经济效益为中心，提升绩效标准；(2)坚持调动职员劳动主动性标准；(3)坚持提升职员综合素质、强化考评、优胜劣汰、优化职员队伍结构标准；(4)坚持动态转换、绩效联酬、科学合理、公开、公正、公平、简单易行、连续运作标准。2、 岗位动态管理方法1.科学合理地设置岗位岗级，不一样岗级确定不一样岗位工资。2.结合岗位说明书进行岗位价值分析，影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特征进行评价打分（打分作为岗位价值系数）。3.结合人员月度评价及表现进行打分（作为人员评价参考系数）。4. 结合人员年度表现进行评价打分（作为人员评价参考系数）。5.依据评价得分，经过岗位评定小组人员讨论确定，决定人员岗位职级调整水平。结合市场薪酬价值进行薪酬定位，结合年度评价得分，进行薪酬评价提议六、人员聘用和管理1.招聘计划制订（1）每十二个月12月人力行政部依据企业未来十二个月战略目标、确定组织架构、费用预算、等进行分解和分析，结合现在企业人员结构情况及部门需求，制订未来十二个月招聘计划，计划包含招聘时间、招聘渠道（2）依据以上分析情况汇总形成XX年度人员需求计划表，提交总经理审核、董事长审批。2.招聘实施：（1）企业全部些人员招聘统一由人力资源部组织实施。（2）为广纳贤才，引进更多愈加好人才，促进企业职员素质提升，应多渠道、广泛地开展招聘工作。象。（3）每一招聘职位应结合岗位说明书要求进行分析，确保面试中能满足岗位所需基础要求，由人力行政部组织初试，初试时应对应聘者身份证、学历证及其它相关背景进行了解核实，关键或高级职位，可经过面谈或笔试对工作经验和基础技能进行测试，有必需且有条件时还可进行综合测评，或其它专业测试；初试合格者，依据岗位等级进行复试。3.人员录用1.应聘者被录用后，即成为企业试用职员。试用期限通常为三个月。试用期满，经考评合格职员，即给予转正2.试用期三个月不合格者，可依据实际需要延长试用期，但最多不得超出六个月。4.人员管理为促进企业发展，增强企业活力，真正建立起岗位能上能下、职员能进能出竞争激励机制，不停优化职员队伍，人力行政部每十二个月定时依据绩效考评结果，依据一定百分比对首数进行晋升，对尾数实施淘汰。