绩效管理新规制度.doc

NPD项目参考资料（注意保密） NPD模式中跨部门团体组员考评激励制度 第一章 总 则【目标】1、配合企业变革项目标推进，打破部门壁垒，确保NPD试点项目标成功2、促进重量级跨部门团体及和NPD模式相适应团体文化建设3、激励管理者投身NPD变革，努力学习、了解并掌握NPD知识和技能，逐步形成NPD模式 下职业经理人群体【适用范围】本制度适适用于按NPD模式运作项目标PDT经理、PDT关键组组员、PDT扩展组组员、功效部门经理（功效部门最高主管）、PAC组员及NPD试点项目所包含到功效部门其它主管。 第二章 指导标准【理念】1、功效部门人员工作分为本部门工作和跨部门团体工作，没有派出概念。2、基于职员现实工作作出评价，而不是基于其在本部门工作时间进行评价。3、功效部门主管要对部门组员进行绩效管理，季度考评和任职资格评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推进下属愈加好地完成目标；到年底评价时侧重为裁判员，强调评价正确性和一致性 。【标准】1、结果导向标准： 引导职员用正确方法做正确 事，时刻关注绩效承诺达成情况。2、360度考评标准：考评信息要逐步实现全方位搜集，考评结果要充足考虑到相关人员意见和评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。3、绩效关联标准：团体、主管、职员是不可分割利益共同体，团体整体绩效影响团体组员绩效。4、阶段性标准：绩效目标按阶段进行层层分解，考评其阶段性目标达成情况。5、客观性标准： 注意定量和定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考评对象、分类及关系【考评形式】 考评分为项目阶段考评和基于季度/年度考评两种形式。 PDT 经理、PDT关键组组员、PDT扩展组组员同时参与以上两种形式考评。 1、 项目阶段考评是对于参与项目而且投入精力超出10%角色，依据其绩效承诺，对阶段性结果进行考评，通常按项目决议评审点进行考评，考评结果和意见关键作为功效部门主管考评关键输入。 2、基于季度/年度考评：指依据企业统一安排考评时间对职员进行考评。 通常由功效部门参考项目标阶段输出，按季度或年度对职员进行考评。【考评对象及内容】 依据组员参与项目标程度不一样，可将考评对象分为以下四类，适适用于A企业个人绩效考评表，对应考评内容作以下标准性区分： 1、PAC和功效部门经理：采取积分制考评。 PAC关键是针对DCP（决议评审 点）实施情况，功效部门经理关键针对PDT支持程度，从数量和质量两方面 进行考评，考评结果和其年中、年度述职挂钩。 2、PDT 经理：考评是基于个人承诺进行，考评结果反应个人承诺达成情况 3、PDT 关键组组员：考评是基于个人承诺进行，关键考评个人承诺达成情况 （PDT 经理、PDT 关键组组员统称为PDT主管；功效部门经理指是功效部 门最高主管） 4、扩展组组员：考评是基于个人承诺进行，关键考评对项目目标支持和支撑功 能部门KPI 完成情况。 【考评关系】1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团体组员共同作好绩效承诺书，项目阶段考评结果和项目意见作为功效部门考评关键输入。 责任人角色责任人PDT经理PACPDT关键组组员PDT经理扩展组PDT关键组组员2、功效部门考评（基于时间：季度和年度） 功效部门直接主管依据项目组提供项目阶段考评结果及意见，按企业百分比进行均衡，整合出考评结果。 考评者角色考评意见提供者一级考评者二级考评者PDT经理PACPDT关键组组员PDT经理功效部门直接主管功效部门主管PDT扩展组组员全职在1个项目PDT关键组组员功效部门直接主管功效部门主管分阶段全职在多个项目各项目标PDT关键组组员功效部门直接主管功效部门主管同时在多个项目兼职各项目标PDT关键组组员功效部门直接主管功效部门主管3、PAC和功效部门经理考评进行积分制考评。PAC关键针对DCP（决议评审点）实施情况，功效部门经理关键考评其对PDT支持程度。 考评者角色考评者PAC组员PAC主任功效部门经理PAC 第四章 考评程序绩效管理包含绩效计划、绩效教导、考评及沟通反馈三个阶段：1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺阶段 期初，主管和职员结合目前工作关键，经充足沟通，共同确定职员绩效目标和改善点。绩效目标设置是牵引整个工作前进关键！ 在具体内容上，绩效考评目标包含以下三个方面：1.1 绩效目标：指职员从功效部门主管和项目主管处分解工作目标，当面对一项大工作时候能够列出阶段性工作目标；1.2 关键工作：指职员为达成绩效目标所必需做工作，关键工作必需是明确和有时间限制； 1.3 团体协作：指为达成绩效目标和完成关键工作怎样建立良好团体来促进绩效目标达成。2、绩效教导阶段： 主管需教导职员以达成绩效目标，同时搜集及统计搜集及统计职员行为/结果关键事件或数据。在该阶段主管应重视在部门内建立双向沟通制度，包含周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日志制度等。事实统计是考评者对职员进行评价关键参考依据。 信息起源详见第五章。3、考评及沟通阶段： 在季度或年末主管综合搜集到多方面信息，考虑全部相关投入（包含职员最终止果、表现和最终止果关系、相同或相近工作职责和工作承诺职员行为等方面比较），客观公正评价职员；并在经过充足准备后，就考评结果和职员沟通。 PDT主管需要依据该职员项目目标达成情况写出考评意见，当该职员全职在该项 目中工作时，PDT主管能够依据考评等级定义给出该职员提议考评等级，由功 能部门主管在充足考虑到PDT主管意见基础上给出最终考评结果。 第五章 考评责任【考评责任】 PDT经理、功效部门主管、相关人员和职员共同负担考评责任，一级考评者综合多方提供数据信息客观做出评价。标准上一级考评者 对考评结果公正、合理性负责；二级考评者对考评结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据责任。 【反馈责任】 一级考评者必需就考评结果向被考评者进行正式面对面反馈沟通，内容包含肯定成绩、指出不足及改善方法，共同制订下一阶段工作目标，对于考评为“需改善”还需尤其制订限期改善计划。【申诉责任】 1、反馈时，被考评者须在考评表上签字，签字只表示知晓考评结果，不一定表示认可。 2、若被考评者不认同考评者对自己评价，可在考评表“职员意见栏”表述。二级考评者有责任就职员意见和一级考评者沟通，给出处理意见。 3、被考评者假如对二级考评者处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。 第五章 考评信息起源【考评信息】 主管能够咨询职员对信息起源意见，共同确定信息搜集渠道和方法。通常有以下多个： 1、PDT主管提供A企业（项目阶段）职员绩效意见反馈表，统计项目阶段考评结果（在项目标里程碑或大检验点上评价）及项目意见（从项目标里程碑或大检验点结束到季度考评点之间职员事实统计） 2、相关部门(内外部用户)或同一团体组员提供A企业（项目阶段）职员绩效意见反馈表，给出该职员协作方面反馈意见或证实材料 3、职员定时工作总结及日常汇报材料 4、主管和职员沟经过程中积累相关信息 第六章 考评结果及其应用【考评结果及百分比要求】1、各等级参考定义以下： 1）杰出:各项指标达成远远超出了期初共同承诺目标，而且最终止果对组织目标含有显著主动影响。 2）良好:各项指标全部达成承诺要求，部分指标达成超出了期初共同承诺目标。 3）正常:各项指标全部达成承诺要求。 4）需改善:部分指标未达成承诺要求，需要立即、相当大和持久提升。 2、考评等级百分比要求： 1）项目阶段考评结果严格根据项目各阶段预定目标达成情况做评价，百分比仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度考评结果按正态分布要求-杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改善：5%。 具体操作可根据以下方法进行： 依据部门组织绩效考评等级确定该部门考评等级分配百分比是否做调整。 依据职员绩效目标达成情况和衡量标准进行比较，确定职员考评等级。【考评结果应用】1、阶段考评结果：项目组依据项目标阶段考评结果（在项目标里程碑或大检验点）发放项目阶段奖金，团体组员阶段奖金和团体绩效及个人阶段考评结果直接挂钩。团体项目阶段目标未达成，全部项目组员全部没有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制订分配方案，PAC审核同意后实施。2、季度考评结果： 季度考评结果可影响职员季度浮动奖金，季度浮动奖金由功效部门依据本部门考评指标体系及奖金方案成熟度，自行提议实施日期，报总裁办公会议评审后具体实施。 参与跨部门团体工作人员可同时享受项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功效部门有没有实施季度奖，项目奖取决于项目团体绩效及职员个人绩效。3、年度考评结果：个人年度考评结果和组织绩效共同影响职员个人年度奖金。 第七章 附 则【解释、修订和废止】 本制度解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】 本制度自签发之日起开始生效。本制度包含附件：A企业职员个人绩效考评表A企业职员限期改善计划表A企业职员（项目阶段）绩效意见反馈表 A企业职员个人绩效考评表 200 年第 季度姓名工号角色/职位部门计划栏|个人承诺计划栏-个人承诺 在此评定时内，我郑重承诺：赢得目标（WIN） 总目标： 阶段性关键点：关键工作（EXECUTE）：效果： 团体合作（TEAM）：效果：评价栏|直接主管意见评价栏-直接主管评价 在此评定时内，该名职员承诺达成情况为：直接主管意见：（总结该职员已达成业绩及表现出行为和技能，并提出改善提议）考虑到全部影响原因，选择最贴切地描述该职员在过去这一时期内对于业绩达成选项：-杰出-良好-正常-需改善 -主管在评价结束时必需和下属共同签订绩效改善计划表 职员： 直接主管： 日期：员工意见职员意见：（职员对于评价意见及评价等级叙述自己见解及署名） 职员： 日期：二级主管意见二级主管意见： 同意 不一样意（假如不一样意，需要和一级主管沟通协商决定） 署名： 日期：A企业职员限期改善计划表职员姓名职员工号填表日期角色/职位任职时间所在部门计划栏 | | |绩效改进计划计划栏-绩效改善计划主管应对下属没有达成目标进行绩效诊疗，提出改善计划，计划应明确改善点、监控点、时间进度（改善周期，估计达标时间）及改善条件（如教导人、培训等），确定改善绩效最终日期，通常而言为30，60，或90天。在 / / （月/日/年）评定其是否达成最低程度绩效改善！需要改善绩效（按关键性排列）应采取方法实施部门/人完成日期1、2、3、4、5、 职员署名： 主管署名 ： 日期： 评价栏|改进情况对照改善结果和预期改善目标、期限作绩效改善情况评价，合适考虑改善难度主管署名： 日期：考评等级改善较大（全部达标） 略有改善 没有改善（未达标） 职员意见 职员署名： 日期：二级主管意见 二级主管署名： 日期：A企业（项目阶段）职员绩效改善意见反馈表 填写日期：被考评者姓名被考评者工号评定时从- 到- 角色/职位 项目组 - 项目所处 阶段我承诺，提供以下事实依据是具体、客观、公正！1、被考评者在和您相关工作中负担任务或角色：2、对照承诺目标或岗位职责要求，考评该职员在考评期内承诺达成情况：3、该职员在考评期内表现出来优点、表现出来行为和技能和需要改善地方：考虑到全部影响原因，选择最贴切地描述该职员在过去这一时期内对于业绩达成选项：（各相关人员针对被考评者任务完成情况提供具体客观事实依据，并做必需评价；不宜评价或难以评价，则只提供事实依据） -杰出 -良好 -正常 -需改善 相关人员署名： 时间：