市场开发管理新规制度.docx

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市场开发管理制度

（修订版）

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日 期： 年 月 日

目 录

第一章 组织架构 3
第二章 市场开发部部门职能 4
第三章 市场开发部部门架构 5
第四章 市场开发部岗位说明书汇编 6
第五章 用户管理制度 10
第六章 项目管理制度 11
第七章 市场费用管理制度 15
第八章 市场开发部薪酬管理制度 16
第九章 市场业绩考评制度 19
第十章 保密制度 20
第一章 组织架构图

第二章 市场开发部部门职能
下属部门
市场一处、市场二处
市场三处、市场四处
人员编制
14人
部门职责：
1、 落实落实企业为市场开发部制订年度/季度/月度市场指标任务，落实落实企业各项管理制度，落实市场开发各项工作督办职能；
2、 对企业市场指标负总责，对市场指标在实施过程中利润空间负总责，对企业市场开发团体建设负总责，对企业市场开发负总责，对企业投标文件负总责，对企业投标活动负总责；
3、 组织制订企业市场开发管理制度，使市场开发有章可循；
4、 组织制订企业市场开发战略和年度计划，报总裁办公会审批，经董事会同意后实施；
5、 分解企业市场开发战略及年度目标，并组织实施；
6、 完善市场体系，扩展企业市场拥有率，不停扩展企业经营领域；
7、 组织建立和维护市场用户关系，建立用户信息库和市场信息平台形成市场信息共享；
8、 搜集市场需求信息和竞争信息，把握电建市场动态和发展趋势；
9、 负责企业市场政策策划和组织实施，和业主保持亲密联络，按时购得招标文件；
10、依据企业年度市场开发计划，跟踪企业关键开发项目信息；
11、负责编制投标工作计划，组织投标评审会议，组织编制投标文件；
12、负责体系文件在本部门实施；
13、负责指导体系文件在项目部协议科实施；
14、负责监督、检验体系文件在项目标实施情况；
15、负责处理体系文件在市场开发部实施过程中出现多种问题；
16、依据部门领导意见，修改、完善体系文件不适用条款；
17、配合总裁工作部督办本部门未完成年度/季度/月度市场指标，并配合总裁工作部完成本部门档案归档、人员招聘、绩效考评等行政、人力资源管理工作；
18、负责和计划财务部每七天对市场开发部所发生费用进行查对，对投标确保金、履约确保金等提前进行协调和沟通，和计划财务部其它制度内需要协调事宜；
19、在经营管理部配合下完成商务标制作，并做好商务标商务谈判、商务评审、报批、签约等工作，市场开发部依据工程管理部提供已完成工程量清单和增加签证工作量清单帮助经营管理部进行决算；
20、在技术管理部配合下负责技术标制作，参与技术管理部对工程设备、物资、材料等优化方案评审会，并依据评审结果落实到商务标中；
21、工程施工过程中及完工后，配合工程管理部协调业主、地方政府等单位关系，确保工程顺利完工；
22、 负责和业主或招标代理机构联络和信息沟通；
23、完成领导交办其它工作和任务。

第三章 市场开发部部门架构

市场副总裁

市场开发部
总经理

市场一四处长
市场四四处长
市场三四处长
市场二四处长

市场专员

市场专员
市场专员
市场专员
市场专员
市场专员
市场专员
市场专员

注：组织架构解释权归集团人力资源部
第四章 市场开发部岗位说明书
市场副总裁岗位说明书
岗位
市场副总裁
所属
部门
市场开发部
直接
上级
总裁
直接
下级
市场开发部
总经理
岗位职责

1、在企业总裁领导下，全方面负责市场开发、管理工作；
2、对市场开发部总经理、市场开发部全部职员各项指标分解和考评；
3、组织实施企业市场开发计划，并依据情况在企业指标内进行调整；
4、监督、控制市场开发计划实施过程，确保市场开发指标完成；
5、组织实施市场开发费用核实、分析和归总；
6、组织实施市场开发部在市场开发过程中预算、核实管理工作；
7、组织开展企业市场开发活动；
8、负责企业商务标、技术标制作工作；
9、组织企业工程投标工作，对投标工作整体负责；
10、负责协调和各部门之间关系；负责和业主或招标代理机构联络和信息沟通；
11、负责监管和计划财务部每七天对市场开发部应收账款、应付账款查对工作；
12、负责督办市场开发各项管理工作；
13、负责编制个人日清日结计划并报总裁评审后实施，同时评审所属职员日清日结计划及完成情况；
14、负责上级交办其它任务。
任职要求
1、本科及以上学历，含有高级职称，国家一级建造师（机电）资格；
2、企业管理、经营结算、造价及相关专业；
3、及以上管理经验，5年及以上市场开发副总裁工作经验；
4、熟悉电力行业企业管理知识、市场开发、经营结算、造价及技能，了
解企业经营、生产、技术管理知识；
5、参与过市场开发管理、战略管理、项目管理、经济法律法规、管理技
能、经营结算、造价等知识培训；
6、含有优异公文写作能力，良好表示能力；
7、含有一定落实力和实施力、抗压能力；
8、含有优异团体合作精神。
市场开发部总经理岗位说明书
岗位
市场开发部总经理
所属
部门
市场开发部
直接
上级
市场副总裁
直接
下级
市场各四处长
岗位职责

1、在市场副总裁领导下，全方面负责市场开发部市场开发、管理工作；
2、对市场开发部全部职员各项指标分解和考评；
3、实施企业市场开发计划，并依据情况在企业指标内进行调整；
4、控制市场开发计划实施过程，确保市场开发指标完成；
5、实施市场开发费用核实、分析和归总；
6、实施市场开发部在市场开发过程中预算、核实管理工作；
7、开展企业市场开发活动；
8、负责企业商务标、技术标制作工作；
9、落实企业工程投标工作，对投标工作整体负责；
10、负责协调和各部门之间关系；负责和业主或招标代理机构联络和信息沟通；
11、负责和计划财务部每七天对本部应收账款、应付账款进行查对；
12、负责督办市场开发部各项工作；
13、负责编制个人日清日结计划并报市场副总裁评审后实施，同时评审所属职员日清日结计划及完成情况；
14、负责上级交办其它任务。
任职要求
1、本科及以上学历，含有中级职称，国家二级建造师（机电）资格；
2、企业管理、经营结算、造价及相关专业；
3、8年及以上管理经验，5年及以上市场开发部经理工作经验；
4、熟悉电力行业企业管理知识、市场开发、经营结算、造价及技能，了
解企业经营、生产、技术管理知识；
5、参与过市场开发管理、战略管理、项目管理、经济法律法规、管理技
能、经营结算、造价等知识培训；
6、含有优异公文写作能力，良好表示能力；
7、含有一定落实力和实施力、抗压能力；
8、含有优异团体合作精神。

市场开发部处长岗位说明书
岗位
市场开发部处长
所属
部门
市场开发部
直接
上级
市场开发部
总经理
直接
下级
市场专员
岗位职责

1、在市场开发部总经理领导下，负责本市场开发处市场开发、管理工作；
2、对本市场开发处全部职员各项指标分解和考评；
3、实施企业市场开发计划，并依据情况在本处指标内进行调整；
4、控制本处市场开发计划实施过程，确保本处市场开发指标完成；
5、实施本处市场开发费用核实、分析和归总；
6、实施本处于市场开发过程中预算、核实管理工作；
7、参与市场开发部组织市场开发活动；
8、落实企业商务标、技术标制作工作；
9、落实本处工程投标工作，对本处投标工作整体负责；
10、负责协调本处和其它各处之间关系；处理好和业主或招标代理机构联络和信息沟通；
11、负责和计划财务部每七天对本处应收账款、应付账款进行查对；
12、负责督办市场开发处各项工作；
13、负责编制个人日清日结计划并报市场开发部总经理评审后实施，同时评审所属职员日清日结计划及完成情况；
14、负责上级交办其它任务。
任职要求
1、本科及以上学历，含有初级职称，国家三级建造师（机电）资格；
2、市场管理、企业管理、经营结算、造价及相关专业；
3、5年及以上工作经验，3年及以上市场开发工作经验；
4、熟悉电力行业企业管理知识、市场开发、经营结算、造价及技能，了
解企业经营、生产、技术管理知识；
5、参与过市场开发管理、战略管理、项目管理、经济法律法规、管理技
能、经营结算、造价等知识培训；
6、含有优异公文写作能力，良好表示能力；
7、含有一定落实力和实施力、抗压能力；
8、含有优异团体合作精神。

市场开发部专员岗位说明书
岗位
市场开发部专员
所属
部门
市场开发部
直接
上级
市场开发部
处长
直接
下级
无
岗位职责

1、在本四处长领导下，负责市场开发指标落实和实施；
2、制订个人市场开发计划并组织实施；
3、控制个人市场开发计划实施过程，确保个人市场开发指标完成；
4、编制个人市场开发费用预算并报批；
5、控制个人市场开发费用；
6、参与市场开发部组织市场开发活动；
7、落实个人开发项目标商务标、技术标制作工作；
8、落实个人开发项目标工程投标工作，对投标工作整体负责；
9、协调好和其它职员之间关系；处理好和业主或招标代理机构联络和信息沟通；
10、负责和计划财务部每七天对个人所辖业务应收账款、应付账款进行查对；
11、负责编制个人日清日结计划并报市场开发四处长评审后实施；
12、负责上级交办其它任务。
任职要求
1、本科及以上学历，市场营销类相关专业；
2、3年及以上工作经验，2年及以上市场开发工作经验；
3、熟悉电力行业企业管理知识、市场开发、经营结算、造价及技能，了解企业经营、生产、技术管理知识；
4、参与过市场开发管理、战略管理、项目管理、经济法律法规、管理技能、经营结算、造价等知识培训；
5、含有优异公文写作能力，良好表示能力；
6、含有一定落实力和实施力、抗压能力；
7、含有优异团体合作精神。

市场开发管理制度
第五章 用户管理制度
1.用户分级制度
1.1市场部用户分为二类，第一类是有签约用户：跟企业以前有过签约合作用户；第二类：
无签约用户，以前没有合作用户；
1.2有签约用户分级：关键用户，通常见户（A、B级）；
1.3无签约用户分级：关键用户，通常见户，有潜力用户（A、B、C级）；
1.3.1 A级用户属于关键用户，关键描述：关键跟进用户、企业或个人有相关资源能够辅
助市场开拓；
1.3.2 B级用户属于通常见户，关键描述：项目主管和该用户关系处理比很好，并达成一
定合作共识；
1.3.3 C级用户属于潜力用户，关键描述：该用户有一定潜力，但从市场和技术上不属于我
们关键开拓区域。
2. 用户等级管理制度
2.1 伴随合作加深，用户等级会不停改变，项目主管能够依据市场开拓情况来调整用户
等级；
2.2用户等级改变意味着在该用户投入时间和资源改变，所以项目主管所负责用户等级
改变后必需在工作汇报中表现。
3. 用户资料管理制度
3.1目标：用户资料有效管理有利于分析用户需求，挖掘用户潜力；辅助企业作业务
范围定位及市场策略制订；
3.2 新用户资料填写规范和内容：
3.2.1为了方便对用户资料统计，针对电话开发用户或首次造访新用户，必需将用户资料填写到附表中；
3.2.2必需填写内容：用户单位、联络人、联络人职位、联络电话、用户分级状态；
3.2.3针对用户造访：每一次造访全部要在附表用户选项中进行登记，同时填写造访汇报，把造访用户内容、造访人、造访结果及存在问题写清楚，方便企业提供愈加好资源支持；
4. 用户资料更新制度
4.1当发生影响用户跟进程度关键电话、造访、活动全部要对用户资料立即进行更新。
4.2项目主管必需建立所负责区域用户关系建立、维护及管理；
4.3用户关系建立是指和用户关键人有一定熟识，并经过交往取得一定量用户信息；
4.4用户关系维护，关键是指经过深入跟进，和用户达成共识，并把用户和企业
发展结合起来；
4.5用户关系管理，关键是指经过对用户不一样层次、不一样人员交往，找出关键关系，
及怎样愈加好使多种关系协调起来，为项目合作服务。
5. 附则
本制度从7月16日开始实施（试行30天）。原制度自动废除。

第六章 项目管理制度
1. 项目标分类：
依据项目标性质分为：战略项目、大项目、中型项目、小项目（超出5000万项目为大项目，1000万至5000万为中型项目，1000万以下为小项目，战略项目是对企业业务拓展和战略发展有重大影响项目）。
2. 项目管理步骤五个关键阶段
项目信息开发阶段 关键点：具体、正确项目和用户信息。
立项阶段 关键点：售前支持，有效用户关系推进。
招投标阶段 关键点：投标或议标。
商务谈判阶段 关键点：协议审批和协议签署。
工程实施阶段 关键点：工程验收和账款回款。
回访阶段 关键点：工程施工过程回访，工程完工后回访，经过回访争取同类项目。
2.1 项目信息开发阶段管理
2.1.1项目信息开发：关键有招投标信息搜集和自有用户信息开发：
2.1.1.1招投标信息搜集关键有：国家部分主流招投标网站会员加入，地方性招投
标网站及招投标企业选择性加入；
2.1.1.2自有用户信息开发从下面多个方面关键着手：需求、进度、竞争、决议（人和
过程）、预算、优势等；
2.1.2项目价值评审：经过评审分析，判定项目是否适合企业战略计划，市场定位及项目标类型；
2.1.3造访新用户和回访老用户步骤：
2.1.3.1市场人员根据市场考评指标自行设计和实施年、月和日用户造访计划；
2.1.3.2市场人员在每七天五下午工作例会上向市场部总经理汇报本周用户造访情况及搜集到有效信息，汇报下周关键用户造访计划，并接收市场部总经理指导，最终确定下周用户造访回访关键；
2.1.3.3市场人员按用户造访计划对用户进行造访和回访；
2.1.3.4在造访和回访结束后，将相关信息如实统计；
2.1.3.5市场部总经理对市场人员工作给予指导和安排。
2.2 立项阶段管理：
2.2.1签约前立项目标：为了确保签约前技术力量和商务人员有效投入，确保资源合理配置和企业风险有效控制，策划和考评项目步骤和行为，做好项目跟踪，降低实施风险，提升项目成功率；
2.2.2提出签约前立项项目，项目要求有明确进度、预算、需求、决议、竞争、优势等关键评定；
2.2.3对投入成本、费用和产出毛利进行分析，依据分析和风险评定，判定是否继续跟进此项目，签约前立项申请得到最终审批经过后，方可开启跟踪项目；
2.2.4项目标询价：经过立项项目，经部门总经理审批后，交由经营部和采购部询价并
核实成本，准备报价；
2.2.4.1要求采购部门天天在两个小时内对多种物资、设备、材料提供当日市场信息价及成交价。
2.2.4.2要求经营部门天天在四个小时内依据不一样定额对各类工程提供工程商务部分报价并制作高水平商务标。
2.2.4.3要求技术部门天天在四小时内对各类工程提供技术部分方案并制作高水平技术标。
2.2.5项目报价审核：全部项目标报价必需经过上级领导审批；
2.2.6项目立项后，业务人员立即跟进项目标进展情况，具体操作为：制订市场计划，根
据项目市场计划，制订阶段性跟踪目标和计划（形式关键有：技术交流、参观考察、方
案演示、用户造访、高层公关等）；
2.2.7在了解竞争对手能力和用户需求情况下，确定企业参与竞争所需要资源、技术
和能力，初步选择适宜队伍和合作企业，为后续工作做好准备。
2.3招投标阶段管理：
2.3.1业务人员在得到用户询价或招标信息后，须第一时间向市场部总经理汇报，市场部总经理在权限范围内决定是否参与比价或投标。超出市场部总经理权限范围，市场部总经理须第一时间向企业市场副总裁汇报决定是否参与比价或投标；超出市场部副总裁权限范围，市场部副总裁须第一时间向企业总裁汇报决定是否参与比价或投标；超出企业总裁权限范围，企业总裁须第一时间向董事长汇报决定是否参与比价或投标。
2.3.2依据标书要求，市场部指定投标联络人协作招投标工作，经营部及技术部根据标书要求及部门工作进度安排，组织实施工作；
2.3.3 技术部对设备型号、技术参数进行帮助和支持；
2.3.4 经营部对设备及材料进货价格进行询价，并对交货期审核把关；
2.3.5市场部完成标书倒排计划表，各部门依据时间截点完成既定工作，共同进行成本和利润分析，确保项目中标后利润符合企业制度，具体以下：
2.3.5.1总包工程（含土建、安装、设备、物资等）项目标净利润指标标准为总协议额10%—20%：净利润指标>=20%项目由企业分管经营副总裁审批后实施；净利润指标<20%且>=15%项目由企业总裁审批后实施；净利润指标<15%且>=10%项目由董事长同意后实施；净利润指标<10%项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁负担领导责任，本季度考评为不及格。
2.3.5.2总包工程（含土建、安装）项目标净利润指标标准为总协议额20%—30%：净利润指标>=30%项目由企业分管经营副总裁审批后实施；净利润指标<30%且>=25%项目由企业总裁审批后实施；净利润指标<25%且>=20%项目由董事长同意后实施；净利润指标<20%项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁负担领导责任，本季度考评为不及格。
2.3.5.3分包工程（含土建、安装、设备、物资等）净利润指标标准为总协议额10%—20%；净利润指标>=20%项目由企业分管经营副总裁审批后实施；净利润指标<20%且>=15%项目由企业总裁审批后实施；净利润指标<15%且>=10%项目由董事长同意后实施；净利润指标<10%项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁负担领导责任，本季度考评为不及格。
2.3.5.4分包工程（含土建、安装）净利润指标标准为总协议额15%—25%；净利润指标>=25%项目由企业分管经营副总裁审批后实施；净利润指标<25%且>=20%项目由企业总裁审批后实施；净利润指标<20%且>=15%项目由董事长同意后实施；净利润指标<15%项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁负担领导责任，本季度考评为不及格。
2.3.6经营副总裁对最终报价或标书进行审核，确定后方可定稿竞标；
2.3.7经营部制作正规报价单或投标书，装订成册盖章后发出参与比价或投标；
2.3.8经营部对投标工作过程和结果进行分析总结并形成汇报。
2.4 商务谈判阶段管理
2.4.1商务谈判内容包含协议部分、工程实施、项目管理等；多部门协作，市场部具体操作人或市场部总经理参与；
2.4.2商务谈判和签署协议步骤：
2.4.2.1市场人员在递交用户报价或投标后，依据实际情况，可进行商务谈判:
2.4.2.1.1项目协议额在1000万元以下，由市场部总经理进行商务谈判；
2.4.2.1.2项目协议额在3000万元以下，由市场副总裁进行商务谈判；
2.4.2.1.3项目协议额在5000万元以下，由企业总裁进行商务谈判；
2.4.2.1.4项目协议额在5000万元以上，由董事长进行商务谈判。
2.4.2.2 市场人员配合其它部门在和用户商务谈判过程中应立即向市场部总经理汇报谈判进展。
2.4.2.3和原报价或投标文件发生偏离任何技术和商务条款，需经企业总裁同意后调整。
2.4.2.4 法务部及企业领导需对协议进行细致客观评审（商务评审和技术评审）后方可签署推行；
2.4.2.5 正式《协议》须经董事长或董事长授权人签字，签约双方签章后应妥善归档；
3. 附则
本制度从7月16日开始实施（试行30天）。原制度自动废除。

第七章 市场费用管理制度
1．目标
为加强市场部费用管理、控制不合理开支，提升经济效益，本着合理节省标准特制订本制度。
2．管理方法
企业费用管理经过预算、额度、行政和过程综合监控管理。除企业尤其要求项目外，严禁先列支，后报销。
3．市场费用分类
3.1市场费用包含：中介咨询费。
3.1.1中介咨询费包含：绩效工资、交通费、通讯费、住宿费、餐费、招待费、业务费用、公共关系费、礼品费、信息费、税金、咨询费等。
3.1.2提供中介咨询服务单位，其营业执照经营范围应包含工程咨询、工程承接、工程代理等。支付中介咨询费时提供正规发票；
3.2业务费用（企业垫付）：是指市场人员开拓市场、维护关系、接待活动等需要企业垫付费用。市场部业务垫付费用实施分阶段管理。
3.2.1开拓市场垫付费用阶段：为了确保开拓市场，每一市场处人员须严格实施事前填写《出差预算费用申请表》，由部门总经理审核，计划财务部审核(如发觉有和企业制 度不符，财务有权退回)，市场副总裁审核，经企业总裁同意后实施市场开拓；
3.2.2项目成交核实阶段：新开拓用户项目成交后，为了加深用户关系，做成行业用户，市场人员依据项目大小和事由提交预算申请，由总裁同意所需费用；
3.2.3用户维护阶段：有过合作用户，依据实际情况需要招待，事先报市场部总经理审核，由计划财务部依据企业财务制度审核，市场副总裁复核，经总裁同意后实施；
3.2.4待工程完工后，依据当事人或单位和企业签署中介咨询费协议约定进行结算，扣除垫付费用及，企业和当事人或单位根据回款百分比进行支付。
4. 附则
本制度从7月16日开始实施（试行30天）。原制度自动废除。

第八章 市场开发部薪酬管理制度
1.目标
为建立符合现代企业制度要求激励机制，合理确定市场人员收入水平，充足调动市场人员主动性和发明性，促进企业经济效益增加，特制订本条例。
2.适用范围
本制度适适用于市场副总裁、市场开发部总经理及各市场开发人员。
3.基础标准
3.1市场人员薪酬水平要和个人业绩、部门业绩挂钩；
3.2市场人员薪酬核实措施、支付方法单独实施；
3.3现有利于建立市场人员激励机制，又和社会经济发展水平和企业承受能力相适应；
3.4加强监督约束机制，规范收入分配，杜绝隐性收入。
4.薪酬组成及核定措施
4.1薪酬组成：薪酬收入由“基础工资+业务分成”两部分组成。
4.2薪酬确实定：
4.2.1依据市场人员学历、经验、能力来确定基础工资，业务分成依据市场开发业绩核实；
4.2.2薪酬依据岗位职责改变情况进行调整；
4.2.3薪酬发放标准：基础工资+业务分成（依据回款百分比核发）。
4.2.4薪酬调整应按企业全部职员百分比和晋升情况进行。通常情况下基础工资调整和职员职位充足挂钩：本着“能者上，庸者下”标准，职位和绩效、薪资挂钩，易岗易薪；效高者上，效低者下，多劳多得标准调整。
4.3薪酬中绩效薪资确实定依据职员业务分成。
5.薪酬和报销费用支付和管理
5.1薪酬支付措施：由企业统一为职员办理工资卡，同时为其办理和工资卡绑定公务信用卡，企业财务每个月将个人工资转账至职员工资卡账户。职员开拓市场需要支付相关费用时，按企业步骤经审批后，职员使用指定信用卡支付费用，报销费用由企业财务直接转账至指定信用卡账户，以冲账。
5.2薪酬发放时间：每个月15日发放上月基础工资，每三个月首月15日发放上季度业务分成。
6.市场任务分解制度
6.1企业总裁和董事会签署整年任务指标，市场副总裁、市场开发部总经理、市场开发部处长、市场开发部职员和企业签署整年任务指标。
6.2市场任务逐层分解，上级主管涵下级任务，主次分工、团体协作，杜绝出工不出力现象，不合格人员立即清退；对于超额完成任务职员，能够破格提拔。
6.3市场开发部各四处长、市场专员入职后须签署市场任务协议，企业依据学历、经验、能力及所在区域等综合考虑来确定任务协议总额。
7.业务分成（企业依据整年协议量来确定各级市场人员业务分成）
7.1企业总裁整年指标50000万元（含下属业绩），业务分成3‰，超额部分6‰，最高不超出200万元。
7.2市场副总裁整年指标40000万元（含下属业绩），业务分成3‰，超额部分6‰，最高不超出160万元。
7.3市场开发部总经理整年指标0万元（含下属业绩），业务分成3‰，超额部分6‰，最高不超出120万元。
7.4市场开发部处长整年指标5000万元（含下属业绩），业务分成3‰，超额部分6‰，最高不超出80万元。
7.5市场开发部职员整年指标1000万元，业务分成3‰，超额部分6‰，最高不超出60万元。
7.6企业内部职员（非市场开发部人员）拓展市场产生业绩，业务分成4‰—8‰。
7.7企业外部人员或单位为企业提供市场信息，中介费总额控制在协议额2%以内，最高不超出100万元。
8.年度业务指标分解（企业依据整年市场业务指标确定季度业务指标并进行考评，由企业总裁、市场副总裁、市场开发部全体职员将季度业务指标落实实施）
8.1企业总裁季度指标12500万元（含下属业绩）。
8.2市场副总裁季度指标10000万元（含下属业绩）。
8.3市场开发部总经理季度指标5000万元（含下属业绩）。
8.4市场开发部处长季度指标1250万元（含下属业绩）。
8.5市场开发部职员季度指标266万元。
9. 附则
本制度从7月16日开始实施（试行30天）。原制度自动废除。
第九章 市场业绩考评制度
1．目标
为在企业建立科学管理制度，客观评价职员工作业绩，充足发挥每位职员主动性和发明性，为职员薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制订本制度。
2．标准
2.1考评依据职员年度市场开发业绩指标。
2.2经过考评促进职员发觉不足，找出原因，提升业绩。
2.3客观公正，立即认可职员贡献，业绩和薪酬挂钩。
2.4以正激励为主，负激励为辅，考评打分不公开。
3.适用范围及考评管理
3.1本制度适适用于企业全部市场开发人员考评。
3.2考评工作由市场开发部和总裁工作部共同组织实施。
3.3考评结果由市场开发部汇总后交至总裁工作部存档。
4.考评指标
4.1考评维度是对考评对象考评不一样角度和不一样方面，包含业绩、态度、能力。每个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象、不一样考评期间采取不一样考评维度、不一样测评指标。
4.2业务绩效：关键考评职员业务指标完成情况，包含每个岗位日常工作和每个阶段工作关键。
4.3能力绩效：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要专业能力，关键包含：领导能力、沟通能力、协调能力、判定和决议能力、计划和实施能力、学习知识能力等。
4.4态度绩效：指被考评人员对待工作态度，关键包含：主动性、协作性、责任心、纪律性等。
4.5管理绩效：考评管理人员对下属管理和工作指导绩效。
5.考评结果利用
5.1市场部考评分为季度考评和年度考评；季度考评关键对基础工作过程考评，采取业务绩效考评和综合考评相结合方法进行，其中业务绩效考评部分占70%，综合考评部分占30%。
5.2超额（200%）完成季度业务，企业提供晋升机会；季度考评不合格，企业将给降职处理。
6. 附则
本制度从7月16日开始实施（试行30天）。原制度自动废除。

第十章 保密制度
1. 全部业务信息均属于中网电力建设全部，业务人员不得转让或转告其它第三方。
2. 市场人员应按时填写工程信息跟踪单、并每七天更新一次。全部工程信息跟踪单均以电子文档格式存于指定文件夹，只有董事长、总裁、市场副总裁、市场部总经理和当事人有权查阅，如业务信息有泄密，当事人和相关市场责任人负担对应责任。同类工程信息以所填写时间前后为正确定归属权，或由当事人协商处理。
3. 市场人员之间应自觉保密自己项目信息。不得把自己信息或其它人及企业信息转告或转让、或有意无意告诉其它第三方；不然，依据具体情况确定当事人应负担责任。
4. 市场人员不得探询非本人在运作工程信息情况，如发觉这类现象，则按每次1000元从绩效中扣除；如类似情况出现三次者，则不结算任何工资及分成并强行辞推该职员且追究相关责任。如工程信息跟踪当中碰到困难，应主动和市场责任人协商，或经市场责任人和当事人同意后大家集思广义处理。
5. 市场人员全部关键工程信息标准上只能书面汇报给企业相关领导，不得转告其它第三方。
6. 以上情况，望大家相互监督、如有任何异常应主动向企业领导反应，如情况属实均给予奖励。
7. 如有些人违反上述任何条款者、经查情况属实者，扣除当事人全部工资及全部剩下分成，并经过合肥市蜀山区人民法院处理相关责任。
8. 本制度从7月16日开始实施（试行30天）。原制度自动废除。