种子科技开发有限公司绩效管理制度汇编样本.doc

北京奥瑞金种子科技开发绩效管理制度目 录第一章 总则11.1绩效考评目标和用途11.2绩效考评标准11.3绩效考评周期21.4 绩效考评适用对象21.5 绩效考评关系2第二章 绩效考评内容42.1绩效考评体系42.2 经理以上职员绩效考评42.3 其它职员绩效考评52.4 打分规则和考评等级转换52.5 考评等级评定中注意事项6第三章 绩效考评实施步骤83.1 绩效考评实施各阶段83.2 企业目标确定阶段83.3 计划沟通阶段83.4 计划实施阶段83.5 考评阶段9第四章 绩效考评结果使用94.1六个月考评结果使用94.2 年度考评结果使用9第五章 绩效考评申诉115.1申诉条件115.2申诉形式115.3申诉处理11第六章 绩效考评文件使用和保留116.1绩效考评文件保留116.2绩效考评文件查阅权限11第七章 附则127.1 制度实施和修改127.2附件:考评用表12第一章 总则1.1绩效考评目标和用途1.1.1绩效考评目标 经过对组织、个人绩效管理和评定，提升个人工作能力和工作绩效，从而提升组织整体工作效能，最终实现组织战略目标； 绩效考评是在一定时间内科学、动态地衡量职员工作情况和效果考评方法，经过制订有效、客观考评标准，对职员进行评定，意在深入激发职员工作主动性和发明性，提升职员工作效率和基础素质； 绩效考评使各级管理者明确了解下属工作情况，经过对下属工作绩效评定，管理者能充足了解本部门人力资源情况，有利于提升本部门工作效率。1.1.2绩效考评用途 了解职员对组织业绩贡献； 为职员薪酬决议提供依据； 了解职员和部门对培训工作需要； 为职员晋升、降职、调职和离职提供依据； 为人力资源部计划提供基础信息。1.2绩效考评标准绩效考评标准包含： 公开标准：考评标准制订是经过协商和讨论完成，考评过程是公开、制度化； 客观性标准：用事实说话，评价判定建立在事实基础上； 沟通标准：考评者在对被考评者进行绩效考评过程中，需要和被考评者进行绩效沟通，同时听取被考评者对自己工作评价和意见，使考评者能够合理地进行考评结果判定，并能够促进绩效改善； 时效性标准：绩效考评是对考评期内工作结果综合评价，不应将本考评期之前行为强加于此次考评结果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个结果来替换整个考评期业绩。1.3绩效考评周期绩效考评周期、频率安排以下： 企业绩效考评包含六个月绩效考评和年度绩效考评； 六个月考评十二个月开展一次，考评职员当年七月至当年十二月工作业绩；考评实施时间是第二年一月前十个工作日； 年度考评十二个月开展一次，考评职员上年七月至本年六月工作业绩；考评实施时间是从每十二个月七月前十个工作日。1.4 绩效考评适用对象绩效考评适适用于企业全部正式职员，但不适适用于以下人员： 企业董事长、总裁； 兼职、特约人员（外聘教授）； 试用期职员； 临时工岗位（包含炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工、零工等）； 年度考评期内累计不到岗超出3个月（包含请假或其它多种原因缺岗）职员不参与本年度考评； 六个月考评期内累计不到岗超出2个月职员不参与本六个月度考评。1.5 绩效考评关系1.5.1绩效考评关系 被考评者是指接收考评对象，包含企业总监、分企业总经理、各生产中心和营销中心总经理、各部门经理、各一般岗位等； 绩效考评者是被考评者直接管理上级，绩效考评者需要熟练掌握绩效考评相关表格、步骤、考评制度，做到和被考评者立即沟通和反馈，公正地完成考评工作； 考评结果审核者是考评者直接上级、被考评者跨级上级，关键作用是对考评结果审核，接收被考评者对考评结果申诉； 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评定结果汇总报给董事长或总裁审定； 董事长、总裁:依据考评对象不一样，是考评结果最终审定者，其中董事长审定总监、分企业总经理考评结果。1.5.2具体考评关系以下： 基层岗位职员绩效考评者是上级经理（含科研部各室主任、育种站站长）或部门经理（含营销中心总经理或生产中心总经理）； 科研部各室主任和各育种站站长绩效考评者是科研部经理； 生产经理绩效考评者是生产中心总经理；亲本经理绩效考评者是产供部经理； 营销经理和服务经理绩效考评者是营销中心总经理； 分企业品管部经理绩效考评者是品管部经理和分企业总经理；分企业财务部经理绩效考评者是财务部经理和分企业总经理；分企业行政部经理绩效考评者是分企业总经理、总部行政部经理、总部人力资源部经理； 科研部经理、财务部经理、市场部经理、产供部经理、生产中心总经理、营销中心总经理绩效考评者是主管总监； 分企业总经理、人力资源部经理、品管部经理、法务部经理、行政部经理绩效考评者是总裁； 生产总监、市场总监绩效考评者是总裁； 研发总监、财务总监绩效考评者是董事长。第二章 绩效考评内容2.1绩效考评体系奥瑞金企业绩效考评体系包含以下两个方面：经理以上职员绩效考评；其它职员绩效考评。2.2 经理以上职员绩效考评2.2.1 经理以上职员绩效考评对象 企业总监； 分企业总经理； 企业生产中心总经理和营销中心总经理； 企业总部部门经理； 分企业财务部经理、分企业品管部经理和分企业行政部经理； 各营销中心营销经理和服务经理； 各生产中心生产经理和产供部亲本经理。2.2.2 经理以上职员绩效考评内容 KPI（Key Performance Indicator）指标考评:关键业绩考评指标。KPI指标确实定以职员岗位职务说明书为基础，在能够反应被考评者全部评价指标中，选择最关键3-5个最能反应被考评者业绩指标作为KPI指标，并确定它们各自权重。计算KPI分值时，要根据各项KPI指标考评标准要求，将被考评者完成指标情况给打分，得分区间由低到高为0、2、4、6、8、10分；再以各单项KPI指标得分乘以对应权重以后加总，即可得出被考评者KPI分值。 专门任务指标考评：专门任务指标考评关键考评KPI指标不能关注到关键业务内容，包含临时性、过程性或不易用KPI考评关键工作。专门任务指标数量和权重依各岗位具体情况而定。计算专门任务指标分值时，要根据各项专门指标考评标准要求，将被考评者完成指标情况给打分，得分区间由低到高为0、2、4、6、8、10分；再以各单项专门任务指标得分乘以各自权重以后相加，即可得出被考评者专门任务指标分值。 考评总分P值计算方法：被考评者KPI分值和专门任务指标分值乘以事先确定权重以后相加，即可得出被考评者P值。2.3 其它职员绩效考评2.3.1 其它职员绩效考评对象 科研部各室主任和育种站站长； 企业全部非管理岗位职员。2.3.2 其它职员绩效考评内容 专门任务考评指标：职员专门任务考评指标确实定以职员岗位职务说明书和和上级沟通制订工作计划为基础，选择若干最能反应被考评者业绩指标作为专门任务考评指标。专门任务考评指标数量和权重依各岗位具体情况而定。计算专门任务指标分值时，要根据各项专门指标考评标准要求，将被考评者完成指标情况给打分，得分区间由低到高为0、2、4、6、8、10分；再以各单项专门任务指标得分乘以各自权重以后相加，即可得出被考评者专门任务指标分值。 考评总分P值计算方法：被考评者专门任务指标分值即为被考评者P值。2.4 打分规则和考评等级转换2.4.1打分规则对于每项KPI指标考评和专门任务指标考评设定打分规则以下： 10分：表明工作十分出色，具体而言该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常含有下列表现：在要求时间之前完成任务，而且完成任务数量、质量显著超出要求标准，得到来自用户高度评价，给企业带来预期外较大收益。 8分：表明该项工作优异，具体而言该项工作绩效超出常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求时间要求完成任务，在数量、质量上超出显著要求标准，取得用户满意，超出企业预期目标。 6分：表明该项工作良好，具体而言该项工作绩效达成常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准，没有用户不满意，达成企业预期目标。 4分：表明该项工作需改善，具体而言该项工作绩效基础达成常规标准要求，通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，偶然有用户投诉，并没有给企业造成较大不良影响。 2分：表明该项工作不良，具体而言该项工作绩效显著低于正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现较大失误，或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给企业造成较大损失或不良影响。 0分：表明该项工作差，具体而言该项工作绩效根本没有达成正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距很大，因为主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给企业造成大损失或不良影响。在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，不能出现其它分值。2.4.2被考评者考评总分P值需要转换为该职员考评等级 P值大于8.00小于等于10.00职员对应考评等级为S(卓越)； P值大于7.00小于等于8.00职员对应考评等级为A(优异)； P值大于5.50小于等于7.00职员对应考评等级为B(良好)； P值大于4.00小于等于5.50职员对应考评等级为C(较差)； P值小于等于4.00职员对应考评等级为D(不胜任)。2.5 考评等级评定中注意事项 考评等级评定时，应以企业全体职员为基数，对考评结果实施强制分布。其中，考核结果为S级职员百分比不得高于被考评职员总数5%；考评结果为A级职员百分比不得高于被考评职员总数10%；考评结果为C级职员百分比不得低于被考评职员总数5%；考评结果为D级职员百分比不得低于被考评职员总数5%； 各级考评者在评价打分时应该合理客观，自觉控制百分比； 总裁有权按上述强制分配百分比调整考评结果； 当被考评者单项考评指标得分为10、2或0分时，考评者需要以具体事例向自己上级领导说明，并填写关键事件说明表，和其它考评文件一道提交人力资源部；当被考评者考评等级为S级或D级时，考评者需要以具体情况向自己上级领导说明，并填写关键事件说明表，和其它考评文件一道提交人力资源部； 当职员考评等级为S级或D级时，该职员跨级领导需要和其进行面谈沟通，并统计沟通内容，填写S、D级考评结果沟通统计表； 当职员考评等级为S级和D级时，需要由总裁或董事长进行最终审定。第三章 绩效考评实施步骤3.1 绩效考评实施各阶段整个绩效考评过程分为4个阶段：企业目标确定阶段、计划沟通阶段、计划实施阶段、考评阶段。3.2 企业目标确定阶段企业确定目标是实施绩效管理出发点：企业在每十二个月绩效考评沟通前，企业董事会和经营发展委员会需要在企业发展战略基础上制订企业年度经营目标，并依据目标制订年度经营计划，该目标确实定是企业绩效管理出发点和关键点。年度经营计划是KPI考评指标和专门任务考评指标确定基础。3.3 计划沟通阶段计划沟通应逐层进行，并分为五个步骤； 第一步，考评者和被考评者之间进行上一个考评期目标完成情况回顾，被考评者个人总结（述职、自评），考评者对被考评者进行总结和评分，双方进行绩效沟通； 第二步，考评者和被考评者明确考评期内工作任务、工作关键、需要完成目标； 第三步，考评者和被考评者沟通后，考评者提取被考评者KPI和专门任务指标，并确定各项权重； 第四步，经考评者和被考评者沟通后，考评者确定被考评者各项指标衡量标准； 第五步，经考评者和被考评者确定后，双方填写工作计划/考评表(附后)一式三份，考评者、被考评者和人力资源部（分企业行政部）各执一份，作为以后考评依据。3.4 计划实施阶段 被考评者根据本考评期工作计划开展工作，达成工作目标； 考评者依据工作计划，指导、监督、协调下属职员工作进程，并统计关键工作表现； 如遇工作计划、考评指标、指标衡量标准和权重变更，考评者和被考评者需填写计划变更表（附后）一式三份，考评者、被考评者和人力资源部（分企业行政部）各执一份，作为工作计划/考评表附件，作为以后考评依据。3.5 考评阶段考评阶段分绩效评定、绩效面谈和绩效审核三个步骤； 绩效评定：考评者依据确定工作计划、任务、任务变更情况、实际工作结果和关键行为，进行工作目标绩效等级评定； 绩效面谈：依据考评结果，考评者和被考评者进行面对面沟通，达成绩效评定一致意见，并讨论绩效改善方法和路径； 绩效审核：被考评者跨级领导和人力资源部对考评结果进行审核、调整，并负责处理绩效评定过程中所发生争议。第四章 绩效考评结果使用4.1六个月考评结果使用六个月绩效考评结果关键用于确定被考评者岗位浮动工资； 六个月绩效考评等级为S级职员发放六个月岗位浮动工资130%； 六个月绩效考评等级为A级职员发放六个月岗位浮动工资115%； 六个月绩效考评等级为B级职员发放六个月岗位浮动工资100%； 六个月绩效考评等级为C级职员只发放50%六个月岗位浮动工资； 六个月绩效考评等级为D级职员扣发全部六个月岗位浮动工资。人力资源部依据职员六个月考评结果确定该职员岗位浮动工资，并将浮动工资发放方案统一交财务部，财务部于第二年一月至六月份按月平均发放。4.2 年度考评结果使用年度考评结果用做职员薪酬调整、岗位浮动工资发放、效益奖金发放、晋级和培训依据； 对于连续3年年度绩效考评等级达成B级职员、年度绩效考评等级连续两年达成A级职员或年度绩效考评等级达成S级职员应在本人所在职业发展序列中晋升一级，并对应调整薪酬； 年度绩效考评等级为S级职员发放六个月岗位浮动工资130%；年度绩效考评等级为A级职员发放六个月岗位浮动工资115%；年度绩效考评等级为B级职员发放六个月岗位浮动工资100%；年度绩效考评等级为C级职员只发放50%六个月岗位浮动工资，并提议培训和转岗； 绩效考评等级为D级或连续两年年度绩效考评等级为C级职员应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参考当地最低工资标准，并不得参与年度效益奖金分配； 年度效益奖金分配措施参见奥瑞金企业薪酬激励制度； 人力资源部（分企业行政部）应在7月20日之前向总裁提交职员调薪提案； 总裁最终确定职员调薪名单和调薪幅度（总监、生产中心总经理和营销中心总经理调薪由董事长最终审核）； 人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后工资等级通知财务部，（年度考评结束后岗位工资按职员调整后工资等级发放）； 核实薪酬：人力资源部依据职员考评结果确定职员浮动工资和效益奖金，并将浮动工资和效益奖金发放方案统一交财务部，浮动工资由财务部于当年七月到当年十二月按月平均发放，效益奖金由财务部于当年八月一次性发放。第五章 绩效考评申诉5.1申诉条件在年度绩效考评过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束5天内直接向人力资源部申诉，分企业职员也可向分企业行政部申诉。5.2申诉形式职员能够向人力资源部或分企业行政部就考评问题提出申诉，但需要填写并提交考评申诉表。5.3申诉处理人力资源部（分企业行政部）经理和申诉人核实后对其申诉汇报进行审核，将处理意见提交申诉人跨级领导；假如职员申诉内容属实，申诉人跨级领导有权依据绩效考评步骤对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该职员年度最终考评成绩；假如考评结果显著偏离被考评者实际工作表现，董事长、总裁或分企业总经理将给予严厉处罚。第六章 绩效考评文件使用和保留6.1绩效考评文件保留绩效考评文件和职员考评结果由人力资源部（分企业行政部）统一保留，按职员和考评期分类存放。6.2绩效考评文件查阅权限绩效考评文件设定查阅权限。查阅或复印考评文件全部需要人力资源部（分企业行政部）经理审批。各部门经理（含营销中心总经理和生产中心总经理）在以下情况有权查阅其下属考评资料： 为了解下属职员历年绩效考评情况，但不得跨部门查阅； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员绩效考评情况。总监有权查阅本系统职员绩效考评文件；董事长、总裁有权查阅企业全体职员绩效考评文件；董事长、总裁有权复印全体职员绩效考评文件，人力资源部经理在总裁授权条件下有权复印全体职员绩效考评文件；分企业行政部经理在分企业总经理授权下有权复印分企业全体职员绩效考评文件。第七章 附则7.1 制度实施和修改本制度自总裁同意起实施；本制度由人力资源部负责解释；对本制度修改由人力资源部组织并需经过总裁同意后生效。7.2附件:考评用表1. 经理以上职员KPI体系表；2. 内部满意度调查系列表；3. 经理以上职员工作计划/考评表；4. 通常职员工作计划/考评表；5. 职员考评计划变更表；6. 关键事件说明表；7. 职员考评申诉表；8. S、D级考评结果沟通统计表。