空调公司员工职业通道管理新规制度初稿.doc

四川长虹空调有限公司

员工职业通道管理制度

拟 制 罗 熙
审 核 马希宇
会 签 阳 洪
邓 钊
李代江
李先刚

批 准 吴定刚

员工职业通道管理制度
一、目
为建立规范员工职业通道，激发员工工作激情，稳定人才队伍，规避人才流失带来不利影响，结合空调公司发展需要及有关规定，特制定本制度。
二、合用范畴：四川长虹空调有限公司
三、管理原则：坚持公开、公平、公正，为员工可持续发展提供坚实基本。
四、成立岗位评估委员会
组长：总经理
委员：各部门主管领导、行政人事部
职责及权限：
1、负责对符合一二级岗位晋升及破格提拔员工评审，其评审成果具备绝对权力。
2、委员会任何单一成员不具备对员工晋升直接决定权，需由委员会全体成员投票决定。
3、委员会成员参加岗位评估人数不不大于10人时审评成果有效，不大于10人时评审成果无效。
五、发展路线及岗位设计
1、发展路线
结合公司实际状况，将员工发展路线设定为行政路线和专业路线两条线。行政路线是指老式行政级别晋升渠道；专业路线是指专业技术提高渠道，通过两条线路，实现员工不同渠道价值体现。
高层管理
专家
中层管理
精英
基本管理
骨干
员工
管理路线
专业路线

2、岗位级别设计
2.1岗级设立
结合空调公司既有制度体系及岗位特点，现把空调公司岗位级别分为一至五级。
不同岗位相应岗位类别：
岗级
管理职
专业职
一级
公司高管
行业专家
二级
中层管理
专业高档类
三级
基层管理
专业中级类
四级

专业初级类
五级

助理类/操作类/导购类
2.2岗等设立
依照岗位特性，每岗级设立为6个岗等，分别相应A等专家、B等资深、C等骨干、D等专业、E等普通、F等基本六个技能级别。
岗级
岗等
任职资格
薪酬级别
一级
A
公司高管层或领域专家，参加制定公司发展战屡，制定本部门发展规范，管理提高团队工作效率，协助参加公司其她部门工作，实现部门工作目的。

按照薪酬管理制度执行

B
C
D
E
F
二级
A
公司中层管理或专业领域高档类，在有关领域具备丰富专业实践经验，在行业内具备一定影响力；可以带领团队，完毕公司安排各项工作任务，制定部门发展规划。

B
C
D
E
F
三级
A

公司基本管理或专业领域中级类，精通专业领域有关知识，有丰富专业技术工作经验；可以通过自身努力或者带领团队，在某个专业模块开展工作，协调其她部门，实现工作成果
B
C
D
E
F
四级
A

基本专业岗类，掌握本专业领域知识，具备基本专业工作经验，可以在一定指引下参加工作项目

B
C
D
E
F
五级
A

基本岗位，基本掌握本专业领域知识，接受所在团队全面指引，完毕基本操作工作，为公司其她有关部门做好支持与协作

B
C
D
E
F
3、岗位分类
依照空调公司组织架构及岗位特性，现将公司岗位分为研发类、技术类、财务类、营销类、操作类、通用类六类。
⑴研发类涉及构造设计、系统设计、软硬件设计等研发设计岗位。
⑵技术类涉及工艺、制造、质量、售后、设备维修等技术岗位。
⑶财务类涉及会计、出纳、运营（总部/驻外）、法务、审计等岗位。
⑷营销类涉及中心总经理、市场经理、业务经理、督导、导购等公司各级营销人员。
⑸操作类涉及普工、技术工、实验工、维修工等一线操作岗位。
⑹通用类指总部专业背景规定相对较低岗位，涉及：人事、采购、技安、能源管理、设备管理、资料管理、资产管理、体系管理、生产调度、数据管理等岗位。
六、各类岗位晋升通道设计
1、研发类职业通道设计
项目负责人
项目主管
项目专人
一级
助理工程师
五级
中级工程师
1、 工程师涉及：系统设计、构造设计、硬件设计、软件设计、BOM等岗位。
2、 工程师可以在同级岗位中轮岗互换。
3、 除在本岗位序列发展外，研发岗位可以向通用岗位发展。

工程师
四级
职务
职务
职务
高档工程师
行业专家
主管
部门领导
技术总监
总经理
三级
二级
岗位级别
2、技术类职业通道设计

职务
职务
职务
岗位级别

总经理

行业专家

高档工程师
一级

研发岗位序列
生产总监

部门领导
二级

中级工程师
工程师

主管
三级

四级

助理工程师

五级

1、技术类岗位涉及：工艺、制造、质量、售后、设备等技术岗位。
2、技术类岗位除了在本岗位序列发展为，具备研发技能员工可向研发岗位或通用岗位发展。

1、财务类涉及： 出纳、审计、法务、片区运营等岗位。
2、财务岗位专业背景规定较高，在符合条件状况下可以在同级岗位中轮换。
3、财务类运营可在总部运营和驻外运营中轮岗。

岗位级别
一级
二级
三级
四级
总经理
财务总监
部门领导
主管
注册会计师
行业专家
中级会计
会计师
中级审计
高档审计师
审计师
师
职务
职务
职务
出纳
会计
其她通用岗位
法务专人
审计员
中级法务师
高档法务
职务
行业专家
行业专家
片区运营
3、财务类职业通道设计

4、营销类职业通道设计

岗位级别
二级
三级
四级
五级
中心总经理
中心主管/办总
平台
职务
职务
职务
导购

总部通用序列
总部管理序列
督导
一级
业务经理
1、营销类涉及：中心总经理、市场总监、办事处经理、业务经理、督导、导购、临促等岗位。
2、营销岗位原则上仅能在营销序列中发展，条件先进可向总部其她序列发展。
3、营销类除图表中职业通道外，可选取参加总部后备管理职竞聘。
临促

5、操作类职业通道设计
岗级
职位
职位
职位
三级
四级
五级
班组长
技术工
普工
职位
助工
技术类
研发类
管理类
助工
营销类
6、通用类职业通道设计
岗级
职位
职位
三级
四级
五级
主管
专业职
助理
职位
其她通用类
营销类
管理类
1、通用岗位原则上可以进行互换。
2、通用岗位可以通过国家或公司认证考试，达到领域内专家水平。
一级/二级
领域专家

五、岗位晋升规则（纵向发展）
1、岗等晋升
1.1、四、五级岗位直接以年度绩效考核成果为岗等晋升根据，年度考核A员工，直接晋升一种岗等，年度考核为S员工直接晋升两个岗等。考核为B不晋升，考核为C下调一种岗等并建议换岗，考核为D直接裁减。
岗级
年度绩效
岗等调节级别
四、五级
S
上调2级
A
上调1级
B
不调节
C
下调1级/换岗
D
裁减
1.2三级岗位年度绩效考核为A及以上作为岗等晋升基本条件，其岗等晋升规则如下：
1.2.1按照年度绩效40%（S为满分40分，A为36分），专业测试60%权重进行考核，综合评分高于80分者，予以晋升一种岗等；综合评分低于80分不予晋升：
1.2.2专业测试由行政人事部与员工所在部门结合岗等规定，分别从专业能力、职业操守、管理能力等各种维度衡量，以试题方式对员工进行考核。
1.2.3年度考核为B不予调节，考核为C下调一种岗等或换岗，考核D裁减。
1.3 一、二级岗位（不涉及干部职）晋升由公司岗位评估委员会评审决定，其晋升规则如下：
1.3.1 一、二级岗位晋升由员工本人提出晋级申请，并提交申报材料，行政人事部每年4月组织召开评审会，其晋级由岗位评估委员会审定。
1.3.2干部职工工按《干部管理办法》执行。
2、破格提拔与越级晋升
条件先进特殊人才，经所在部门主管领导建议，报公司岗位评估委员会审定后可予以破格提拔或越级晋升。
3、晋级上限
依照岗位特性，每类岗位设立晋级上限，员工若有职业发展需求，需进行换岗。原则岗位上限按照如下规则设立，个别岗位与下述规则不符，按照岗位阐明书规定执行。
岗位类别
晋级上限
研发类
一级B等
技术类
一级B等
财务类
一级B等
营销类
二级A等
操作类
三级A等
通用类
二级A等
4、岗位与薪酬相应关系
4.1研发岗、技术岗、财务类、通用岗岗级或岗等调节后按照公司《薪酬管理办法》重新核定薪酬。
4.2操作岗、营销岗岗级或岗等调节后，薪酬不予调节，按照其分派方式核算薪资。
六、其她职业通道（横向发展）
1、转岗
1.1个人申请或竞聘
公司采用内部招聘方式向员工提供换岗机会，公司所有招聘信息优先向内部员工发布。同步，如果员工本人有在其她工作领域发展兴趣，也可以向行政人事部提出申请，在结合个人兴趣与公司工作需要基本上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供步入新工作岗位机会。
1.2公司统一组织安排
公司结合个人发展需要,每年安排某些员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分理解子公司及其她部门实际业务运作，有助于加强员工对公司整体业务理解从而提高整个公司内部沟通与整体运作。每年轮岗员工比例可以在10-30%之间，轮岗时间依照实际状况安排，普通在3-6个月左右。
2、人才培养筹划
员工可结合自身能力、兴趣参加公司统一组织后备人才培养筹划、例如后备中心总经理、后备主管、后备班组长等人才培养方案，通过培训、竞聘等方式逐渐将自身培养成为一种综合管理人才。
七、附则
本制度由行政人事部拟定，并负责最后解释权。