加强协调和共享机制建设 促进工程总承包业务发展.pdf

602023860百言成刚 加强协调和共享机制建设促进工程总承包业务发展 建设协调机制，让总承包名副其实工程总承包模式之所以比传统DBB模式更具有生命力，是因为它将DBB模式下业主的外部协调转为承包商的内部协调，能给业主带来更大的价值和更好的体验。因此，做好工程总承包各环节的协调是承包商开展工程总承包业务的基础。从组织角度构建协调机制传统勘察设计企业多采用条线分割式管理，上下沟通比较通畅，条线之间部门墙很厚。这种组织结构在开展工程总承包业务时，遇到的突出问题是部门之间、专业之间的协作不畅，需要通过建设“项目中心型”组织来加强协同。工业工程勘察设计企业大都已转型成为以开展工程总承包业务为主的工程公司，其“项目中心型”组织的特点更为突出。典型工程公司模式下，公司集中经营，生产统一管理，工程总承包项目规模大、标准化程度高、项目数量少。郭刚科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人当前，工程总承包是勘察设计企业业务模式转型的重点方向之一。新的业务模式需要新的配套机制，如果说设计业务的核心在于技术质量的管理，工程总承包业务的关键则在于业务和资源的整合。只有加强协调和共享机制建设，方能有效促进工程总承包业务的发展。工程公司组织结构具有以下特点：一是以专业部室为基础，包括专业项目管理部室和专业职能部室，如采购部、造价部、工程部属于专业项目管理部室，而商务部、财务部、设计所属于专业职能部室，部门所有的业务活动都围绕工程总承包项目来开展；二是实行项目经理责任制，公司和项目签订责任书，对项目下达目标并进行考核，项目经理在拥有权利的同时，承担项目管理的主要责任。在当前工程总承包推广较快的建筑和土木工程领域，由于行业特点的差异，这些行业的勘察设计企业大都采用院所二级的分散经营模式，企业很难像工程公司那样整体转变为“项目中心型”组织。在开展工程总承包业务时，更多由一个生产部门，如工程总承包事业部，来负责工程总承包项目的实施。工程总承包业务的经营和生产离不开其他平行设计部门的参与和配合，如果部门之间协调不力，会产生设计和工程脱节的问题，不能充分发挥设计为龙头的工612023861百言成刚 程总承包业务优势。如何在分散经营的组织结构模式下加强协同？一是需要充分理解强矩阵项目管理模式下项目各参与方的权责，在实施工程总承包项目时以项目为中心将设计阶段的管理纳入工程总承包项目管理的范围，而不是设计部门做完设计交给工程总承包事业部去施工；二是匹配好工程总承包项目管理模式和设计项目管理模式，在工程总承包项目采用项目经理负责制的情况下，对应的设计团队也应采用项目经理负责制，便于设计团队的快速反应，加强设计和施工的协同，同时也有助于设计项目经理的培养，为总承包项目经理队伍建设输送人才；三是做好部门之间的利益切分，并建立相应机制，促进工程总承包项目的合作经营和参与实施。从流程角度构建协调机制根据工程建设各阶段工作要求构建协调机制，促进设计、采购和施工的深度融合，提升工程总承包项目管理的效率和效益。设计阶段的协调工作主要包括两个方面：一是设计工作本身的协调；二是发挥设计的龙头作用，强化与采购、施工的协调。设计工作本身的协调目标是使设计成果满足工程建设要求。设计工作协调由工程总承包项目的设计经理来负责，其工作包括牵头明确设计工作思路、组织内部设计人员和外部分包方实施设计工作、保障设计质量等。设计龙头作用的发挥主要体现在设计阶段需要对工程效益和质量产生积极影响，如对设计方案进行论证和优化以降低项目造价；将影响施工的重大因素融入设计，做到施工方案与设计图纸的有效结合；针对施工技术难题制定解决方案，保障设计对整个工程建设的统领作用，等等。采购是工程总承包的中间环节，对设计和施工起到承上启下的作用。从成本影响上看，设备、材料以及专业施工力量采购费用约占工程总费用的60%80%，对工程总承包项目利润的实现有重要影响，因此采购阶段的协调工作也很重要。采购阶段协调工作主要包括两个部分：一是采购与设计施工的协调。重点在于采购工作质量、进度的一致性和及时性，如采购设备材料质量的一致性、采购变更协调、采购设备现场技术服务的及时性等。二是采购工作内部的统筹协调。一方面，需要建立采购管理制度，对供应商选择、设备材料采购等环节进行有效控制；另一方面，需要根据项目合理确定分包模式及分包方，保障工程履约。例如，机电等专业工程可采用专业分包，在方案设计、深化设计等方面发挥专业分包商的特长，为项目创效贡献力量；劳务分包可采用包工包辅材等模式，适度让利给劳务队伍，强化对劳务队伍的选择与管理。施工阶段的协调工作主要包括设计变更和施工履约协调。设计变更往往带来项目工期的变更和成本的变化，因此需要建立设计变更的协调机制。一方面，减少不必要的设计变更，对业主、施工单位等提出的设计变更要统筹考虑，确定其必要性、技术性和经济性；另一方面，在设计变更发生时加强与业主、施工单位等的协调，明确责任和成本。施工履约协调主要通过施工进度管理来进行，在编制工程进度计划时，应充分考虑各种因素发生的可能性，以施622023862百言成刚 工组织设计为纲要，开展工程履约策划，并细化为阶段控制目标，通过日跟踪、月考核的方式来确保施工组织方案的落地实施。履约阶段还需要建立反签证和索赔机制，杜绝恶意签证和索赔，杜绝“低价中标、高价索赔”的分包商经营模式。建设共享机制，让各参与方共赢开展工程总承包业务，不仅需要依靠企业自身的力量，还需要充分整合外部的资源。因此，需要着眼构建三个共享机制，即企业与项目团队的共享机制、设计与施工的共享机制、承包商与合作方的共享机制。企业与项目团队的共享机制工程总承包项目工作环节多、需要的资源多、管理协调的要素多，只有企业与项目部通力合作，才能实现高质量履约。企业与项目部的共享机制是工程总承包项目履约成功的保障。根据“权责利对等、风险共担和利益共享”的原则，企业与项目团队共享机制的本质是权责利在企业与项目之间的分配。对于工程总承包项目而言，权力分配是建立共享机制的基础，工程总承包项目权力分配可以根据企业项目管理体系和项目团队的成熟度而有所不同。一般而言，可以将权力分为三类：第一类是重大事项的决策权，如项目经理任命权、项目目标制定权、项目奖惩定夺权、重大资金支出权等，这类权限一般由企业掌控；第二类是一般事项的决策权，如项目人员选择权、项目物资采购权、小额资金支出权、项目内部奖惩权等，这类权限可以授予项目部，可随项目规模大小等因素而差异化授权；第三类是项目具体操作的权限，如项目计划、协调、指挥权等，这部分权限通过制度明确分配给项目部，是进行项目管理的基础。在明确项目权力和责任分配后，可以建立企业和项目团队的共享机制，一般有三种做法：一是利润分享机制。依据工程总承包项目核算出的利润，提取一定比例利润或超额利润分配给项目团队，从而鼓励项目团队积极工作、创造利润。利润分享机制主要适用于主要决策权和资源分配权在企业、主要风险由企业承担的项目。二是风险抵押金机制。项目团队缴纳风险抵押金，并设置项目目标成本。达到目标成本，返还全额风险抵押金，并奖励同等额度的风险抵押金；超过目标成本的部分为超额利润，项目团队和企业按照既定比例分成；未达到目标成本的，按照目标完成率返还部分风险抵押金。这种机制适用于项目重大事项的决策权和重要资源分配权在企业，一般事项的决策权和资源分配权在项目部，项目部按照风险抵押金来承担有限风险，剩余风险由企业来承担。三是项目合伙制。根据工程建设的资金需要，项目团队跟投一定比例的资金，享有同比例的项目收益分配权，形成项目合伙机制。项目合伙制下，项目的主要决策权和资源分配权由企业和项目部共同享有，项目风险由企业和项目部共同承担。设计与施工的共享机制设计是开展工程总承包业务的“龙头”，设计对工程总承包项目的成本与质量控制具有举足轻重的作用。如何更有效地激励设计人员，让设计人员从工程总承包项目的角度来开展设计工作，而不是仅仅根据规范来设计，至关重要。目前，行业内主要有以下两种做法：一是增加工程总承包项目设计工作的产值（通常，工程总承包项目设计工作量比常规设计项目工作量要高出至少30%）；二是设置设计优化奖来建立设计与施工的共享机制。例如，某工程公司根据设计优化带来的经济效益，按累进制分段计算设计优化奖励的金额。计算方式如下：优化效益20万元以下，奖励金额为设计优化效益的8%；优化效益在20万元到50万元之间，奖励金额为设计优化效益的15%；优化效益在50万元到100万元之间，奖励金额为“50万15%+（设计优化效益-50万）11%”等，通过设计优化奖，来充分调动设计人员参与工程总承包业务的积极性。承包商与合作方的共享机制承包商与合作方的共享机制也十分重要，成功开展工程总承包业务的关键是整合资源，通过共享机制促进项目各参与方齐心协力，才能真正做好工程总承包项目履约。建立承包商与合作方的共享机制，要求企业必须树立长期共赢的理念，改变通过挤压分包商来获取利润的做法，适度让利给合作方。一方面，优选合作方，在具体项目合同中给合作方留足一定的利润，从而通过长期稳定的合作方来增强自身的业务竞争力；另一方面，在工程总承包项目实施过程中，如通过方案改进、材料节约等方式获得收益后，也应与合作方共同分享。承包商与合作方之间也应承诺杜绝通过签证索赔的方式，来获取自己的利润而侵害对方利益的行为，以此让双方真正成为合作共赢的战略伙伴。后城镇化时代，在工程建设组织模式改革和市场需求推动下，勘察设计企业向全过程乃至全生命周期服务发展是大势所趋，只有不断加强组织、人才、机制等各方面建设，加快全过程服务能力培育，勘察设计企业才会拥有更加美好的未来。