探索项目合同为最小单元颗粒绩效管理的实践.pdf

208 Vol.40,No.2February,2024第 40 卷第 2 期2024 年 2 月IT REPORT0 引言新时代背景下，我国积极推动传统产业的结构性调整，鼓励企业向新兴产业领域转型，这是供给侧结构性改革和建设现代经济体系的重要内容。作为世界最大的钢铁材料制造和综合服务商之一，近年来，HG 集团推进“钢铁向材料”“制造向服务”的转型升级，形成钢铁材料、新兴产业与产业金融深度融合、高效协同的格局。然而，传统的绩效管理模式不能适应复杂、多元和扩张带来的挑战，严重影响了企业的管理效能和价值创造。为此，HG 集团在非钢产业（新兴产业）建立试点后，全面推开面向外部市场的基于项目合同最小颗粒度的绩效管理，通过按单、按项目核算，实现实时透视最小经营单元成果，将绩效评价考核结果与薪酬总额挂钩，为奖励分配机制改革提供管理平台支撑，成为助力 HG 集团子公司产业发展创效的新探索项目合同为最小单元颗粒绩效管理的实践高薇（河北经贸大学，河北石家庄050000）摘要：本文以 HG 集团为研究的案例对象，HG 集团在向战略性新兴产业转型升级过程中，涌现大批新技术、新业态、新岗位的同时，也相继出现了管理不到位、人力资源利用率下降等问题。针对这一系列挑战，HG 集团提出“最小单元颗粒”这一概念，以项目合同为最小会计主体、收付实现制为会计核算基础、以现金流为绩效考核基础，从组织结构、现金流管理、人力资源管理和激励制度等方面改善上述问题，以适应新业务环境的需求。关键词：项目合同；最小单元颗粒；最小会计主体；收付实现制中图分类号：F272.92文献标志码：A文章编号：1672-4739（2024）02-0208-03Explore the Practice of Project Contracts for Performance Management of the Smallest Unit GranularityGAO Wei（Hebei University of Economics and Business,Shijiazhuang 050000,China）Abstract：This paper takes HG Group as the case object of study.In the process of transformation and upgrading to strategic emerging industries,HG Group has emerged a large number of new technologies,new formats and new positions,but also has problems such as inadequate management and declining utilization rate of human resources.In response to these challenges,HG Group proposed the concept of minimum unit particle,taking project contract as the minimum accounting body,cash basis for accounting,cash flow as the basis for performance assessment,and improving the above problems from the aspects of organizational structure,cash flow management,human resource management and incentive system to meet the needs of the new business environment.Keywords：project contract；minimum unit particle；minimum accounting entity；on the cash basis动力。1 HG 集团非钢产业发展面临的困境HG 集团以钢铁产业链为基础，把服务钢铁流程的工序变成市场单元和创效单元，培育出新兴产业集群，成为新的效益增长极。在这过程中，相继出现了管理不到位、人力资源利用率下降等问题，薪酬分配机制、单一利润考核方式等显现弊端。1.1 纵向管理不能穿透责任主体在管理上，无论是主钢产业还是战略性新兴产业的非钢产业，产业链的拉伸会使传统的金字塔式科层管理组织结构在层级内分割，增加了层级内级次，层级间“隔壁”增多，集团头部与产业链末端责任主体的最小管理单元颗粒“间距”加长，导致集团头部政策向尾部责任主体最小管理单元颗粒传递过程中的纵向“穿透力”下降，甚至不能“穿透”，出现“政策漏损效应”，使管理效能下降，甚至无效。1.2 横向管理宽幅不到边规模的扩张、服务区域的拓展、经营范围的扩大和经收稿日期：2024-01-17作者简介：高薇（1999.01-），女，汉族，河北石家庄人，硕士研究生，研究方向：财务会计。209 Vol.40,No.2February,2024第 40 卷第 2 期2024 年 2 月IT REPORT营板块的划分，使得 HG 集团横向发展的“扁平化”程度加深，加之非钢产业市场竞争环境日益激烈，使集团管理信息的系统性、专业性和及时性滞后，出现横向管理幅度不能到边，集团管理横向不能辐射最小管理单元颗粒的现象，导致集团资源资产流失，人力资源利用率下降等问题。1.3 部分员工对公司价值创造贡献度低HG 集团伴随着国有企业改革而发展，其产业的升级换代、集团治理结构和组织机构的变革、管理制度和员工的安置的变迁，既提供了很多成功经验，也积累了许多历史遗留问题。人事关系、利益分配关系不顺等问题降低了责任主体创效积极性，特别是对末端最小单元管理颗粒的纵向不能“穿透”，横向管理不到边，导致企业最基本的行为主体最小单元管理颗粒创效积极性不高，特别会有“拿工资，不干活”，以公司资源谋取个人利益的现象，对公司价值创造的贡献度不高，甚至为零。2 HG 集团最小单元颗粒绩效管理的主要做法企业以财务共享平台为核心，整合、链接供应链管理平台、内行资金管控系统，构建多元化按单核算平台，运用“单元现金流”理念，按项目合同核算，反映最小创效单元绩效实况。2.1 划分最小单元颗粒项目合同为了解决在集团转型升级进程中由于历史遗留因素而导致的末端管理主体创效能力下降、创效积极性不高等问题，HG 集团提出以项目合同为最小单元颗粒。最小单元颗粒一词是由“阿米巴经营模式”演化而来的，将企业中的大组织划分为若干个具有独立核算能力的小组织，集生产、经营、会计于一体，实现全员参与经营，提高员工参与经营的积极性。1在 HG 集团，强调以项目合同为一种维度，进行绩效管理和核算，使得绩效管理可以更精细化、个性化，企业能够更准确地识别和评估各个业务单元的贡献，从而有效地解决纵横两个方向上的管理问题。2.2 确定会计核算基础收付实现制会计核算基础有两种：权责发生制和收付实现制。在权责发生制定义中：属于本期的收入，不管其款项是否收到，都应作为本期的收人。然而在实际工作当中，在现金未收到之前就确认收入往往会给企业带来财务困难。为适应市场化经营，HG 集团在会计核算方面实行了收付实现制，即根据款项的收付情况来确认本期的收益和费用。2HG 集团采用收付实现制为核算基础，可以更好地激发最小单元颗粒的经营意识和责任感，提高资金流动性和现金管理效率，反映真实的财务状况和经营成果。2.3 优化组织结构在运用“从上而下”的原则和“项目管理组织架构要与集团管理组织框架相适应”的原则的基础上，基于项目经营的管理实行集团、公司和项目三级管理体制：1）在集团内部设置“项目管理领导小组”专门负责基于项目管理的改革工作；2）集团委托供应链公司和财智云财务公司提供实现基于项目经营组织的技术平台；3）在公司内部设置“项目管理部”专门负责本公司的经营项目管理；4）项目是直接面对市场并以市场理念和规则经营项目的主体。三级管理体制可以明确各级的权责和职能，实现集团对项目的战略指导和监督、对项目的资源支持和协调。2.4 完善项目合同制度2.4.1 完善项目合同的准入和退出制度为提高 HG 集团项目的质量和效益，对享受集团战略性新兴产业支持政策的公司或单位，及其作为最小单元经营管理颗粒实行准入与退出制度。1）项目合同准入条件：项目的产品（提供的劳务）属于集团支持的产业、行业；经公司综合评判，认为项目的实施具有可行性；项目的风险总体可控，且有具体的应对风险措施与防控方法；项目的净现金流大于零或项目的边际贡献率大于零。若综合评判该项目可以立项，将以项目为单元进行管理，纳入供应链平台，予以技术和资金支持。2）项目合同退出条件：项目完成，负责人提出结项的；项目负责人认为项目不能继续实施，申请退出的；考核不合格，经公司决定取消或停止项目实施的；项目违反公司或集团的规定予以取消或停止实施的；集团与公司认为项目继续实施，可能产生不可承受的损失或风险，不宜继续实施的；项目不再属于政策支持的单位，或者项目的内容不再属于政策支持的产业、行业。项目合同退出制度的完善保证项目合同的有效性和公正性，激励项目团队提高项目的执行力和效率，促进项目团队与管理者、供应链公司、财智云财务公司等相关方的沟通协作，提高项目的质量和效益。2.4.2 完善项目合同的管理制度满足准入条件的项目在多元化平台注册开户，成为自主经营、独立核算的最小经营单元，为激发项目经营积极性，保证风险的可控性，平衡利益相关方“权、责、利”奠定制度基础，实现创效单元的“小微化”。合同管理实行集团、公司和项目三级管理机制：1）集团负责对其与公司签订的合同进行管理，根据合同管理制度对公司与公司之间的合同监督，审批纳入政策支持的项目经营合同；2）公司负责对与其他公司、公司内部部门和公司与项目之间合同的管理，并负责对项目经营管理合同的论证和管理；3）项目负责人负责与其所属公司签定的合同、与公司内部其他部门、外部单位签定合同的管理，并负责向其所属公司提交合同论证的材料。这打破了传统的层级式的委托代理关系，形成一种网络式的委托代理关系。每个最小经营单元，即最小会计主体既是委托人，又是代理人，既有自主权，又有责任心。210 Vol.40,No.2February,2024第 40 卷第 2 期2024 年 2 月IT REPORT这种委托代理关系更加灵活、高效和透明，增强了合同的约束力和激励机制，也更能激发会计主体的积极性和创造性。2.5 搭建平台化的业务模式结合国企改革政策、独立经营单元实行超额利润分享的相关规定，各单位可以依托多元化平台对非钢产业及其最小经营单元经营业绩实时统计和评价，绩效奖励可以打破传统的季结、年结，实现快速兑现，激发最小经营单元创业活力。ERP 系统、内部结算系统、供应链平台、银企直联等平台间的数据共享与渠道共享，形成公司与最小经营单元利益共享、风险共担机制，为最小单元颗粒绩效管理提供更精准、更高效的大数据共享支撑，满足更细化的单元拆分和更频繁的交易。2.6 形成市场化的运营模式基于资本市场和内部市场的支持为最小单元颗粒之间提供便利的交易条件和公平的竞争环境，促进其相互合作和竞争，HG 集团通过以下三方面使运营模式市场化：2.6.1 市场化的经营管理模式各单位给予最小单元颗粒一定的自主权，让它们可以自己做出经营决策和奖惩分配，同时让平台来监督责权利。最小单元颗粒将业务相关的资金收支与原单位内行账户分开，单独核算和运行，保证对业务资金的控制力，提高业务效率；在开展业务时如果需要短期资金周转，可以按照市场规则向平台申请金融支持，如果符合风控条件，多元化平台就会根据贸易、结算等信息，提供数据增信和金融服务。32.6.2 市场化的选人用人制度HG 集团的人力资源管理实行集团、公司、项目三级管理制度，实现“责权利”管理“专门化”。集团赋予公司一定的用工自主权，公司则建立以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工制度，公司和项目负责人有权在总量控制的额度内根据需要调整用工结构。此外，公司按照“契约化管理、差异化薪酬”的原则，以合同管理为核心，岗位管理为基础，采用“老人老办法，新人新办法”的差异化用工管理制度，建立劳动关系管理模式。2.6.3 市场化的激励机制集团鼓励新兴产业公司实施市场化的考核机制。按照“效益增工资增、效益降工资降”的基本原则，实行年度工资总额浮动机制。按照“风险共担、利益共享”原则，建立超额利润分享激励机制，全面激发企业发展活力。主要做法是通过利润分配进行激励，以最小核算单元形成的税后利润作为分配内容。也可以将分配的利润转换为股权，或者两者相结合。项目结项的税后利润按以下顺序分配：1）按协议或相关规定向项目所属单位缴纳利润分成；2）项目所属公司按项目利润的 5-10%提取风险基金；3）按以上两项分配后，负责人决定剩余利润的分配。3 最小单元颗粒绩效管理应用的启示3.1 以项目合同作为最小单元颗粒激发企业精细化管理3.1.1 增强纵向管理穿透力按项目合同划分最小单元颗粒的绩效管理模式，可以将企业的战略目标分解为具体的项目合同目标，实现企业战略的有效传导和执行。企业领导层通过项目合同的签订，明确传达企业的战略意图和要求，确保每个层级的管理者清楚自己的责任范围，从而避免管理的模糊性和政策漏损。另一方面，领导层可以加强对项目合同的全过程监控和风险防控，及时发现和解决项目合同的执行问题，保障项目合同的按时按质按量完成，有效地支持和服务企业的战略实施，提高纵向管理的效率和质量。3.1.2 提升横向管理传导力按项目合同划分最小单元颗粒，企业可以明确项目合同的签订主体、履行主体和考核主体，激发各级管理者和员工的创效能力和创效积极性。同时，实现对资金、人力、物资等资源的动态调配和精准投入，避免资源的浪费和闲置。企业实施这一绩效管理模式，可能存在资源过度集中在某些项目上的问题，应确保项目间的信息共享和透明度，对项目合同的执行情况进行客观、公正、透明的评价，通过更有效的沟通和信息流，实现横向管理的有效监督和激励。3.2 最小单元颗粒绩效管理模式激发员工创效积极性HG 集团实施以项目合同为最小单元颗粒的绩效管理后，HG 供应链在非钢领域中的主导作用进一步凸显，HG 供应链运输事业部和邯郸分公司分别完成兑现了首次多元产业按单按项目核算奖励的创效工作，充分调动了员工参与项目的主动性、积极性和创造性。通过最小单元颗粒绩效管理模式，企业实现责任、权利和利益的有效对接，提高员工的工作满意度和忠诚度，有助于降低“拿工资，不干活”现象的发生。按单、按项目核算为企业带来机遇，也可能带来一些挑战和风险，需要更多的监督和控制能力来实现最小单元颗粒的合规和安全，保护其持续改进和发展。参考文献：1 甘卓霞.国有企业阿米巴经营的实施路径研究基于全生命周期视角 J.财会通讯,2021(22):103-108.2孙彦永,姚继国,韦秀长.激发基层责任单元活力 促进运营体制改革J.财务与会计,2015(05):18-20.3章凯,李朋波,罗文豪等.组织员工目标融合的策略基于海尔自主经营体管理的案例研究J.管理世界,2014(04):124-145.