集团公司绩效管理考核标准体系全套专项方案.doc

山东*某企业绩效考评方案（）之 渔 咨 询.07目 录第一部分绩效制度篇 2第一章 绩效管理制度 2第二章 薪酬福利制度 2第三章 业绩分成方案 2第四章 工作会议和工作汇报制度 2第二部分绩效实施方案篇 8第一章 绩效考评实施前准备工作 8第二章 绩效考评实施步骤步骤 8第三章 绩效考评相关时间节点 11第四章 绩效分值和系数设定 12第五章 绩效面谈和绩效申诉 12第六章 绩效相关培训宣讲 12第三部分绩效应用篇 13第一章 绩效工资标准和发放 13第二章 岗位评价和岗位薪酬调整. . 14第三章 绩效提升和改善计划. 15第四章 职员晋升和职业发展通道. 15第四部分表单篇 16表一：年度目标管理卡. 16表二：工作周报表 16表三：工作月报表. 16表四：月度绩效考评表.16表五：绩效考评得分汇总表16表六：绩效申诉表.16表七：绩效面谈表. 16第一部分 绩效制度篇第一章 绩效管理制度第一节 总则第一条 为了愈加好地实现山东某企业（以下简称某企业）战略发展目标，深入提升企业规范化管理水平，提升职员工作主动性和主动性，特制订本制度。第二条 本制度以工作绩效提升和工作激励为关键目标，经过建立以目标管理和岗位职责推行为导向关键绩效考评（KPI）评定体系，对各部门各岗位工作绩效进行过程控制推进和结果综合评定。第三条 实施标准客观公平性绩效考评指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化考评为主，月度考评不设主观评价，年度考评主观评价比重控制在15%以内。简单实用性以实际工作需要和关键性指标考评为基础出发点，同时确保考评指标和标准简单实用，易于实施。落地实施性全部考评指标均以工作目标达成、职责推行为基础，有较强可实施性和落地性。第四条 绩效考评以过程控制和目标导向为关键目标，考评结果应用于工作绩效改善、工作激励、薪酬管理、职务调整和年底评定等方面。第五条 本制度适适用于某企业智能/某企业除总经理以外全部部门和岗位。第六条 本制度本使用期两年，两年后需依据企业实际需要进行对应版本修正，确保相关制度能够适应企业管理发展。第二节 绩效考评方法第七条 依据企业管理特点和岗位情况，实施以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为根本，以“关键绩效指标考评”为内容绩效管理体系。第八条 以“岗位职责”为基础绩效考评体系以各岗位岗位职责为基础，经过明确各个岗位岗位职责，从岗位职责推行中提炼绩效考评指标，并设定对应考评标准。第九条 以“目标管理”为根本某企业智能/某企业绩效考评体系将根据目标管理要求，经过将企业经营管理目标自上而下进行“企业-部门-岗位”横向分解和“年-月-周”纵向分解，结合工作汇报和例会制度，经过对工作计划实施情况监督检验，和工作目标完成情况，对企业各个部门进行对应绩效考评。第十条 以“关键绩效指标考评”为内容某企业智能/某企业绩效考评体系将依据各个岗位工作内容，根据关键程度不一样分别提取不一样权重工作指标，并依据指标之间内在联络对关键性、主导性工作指标设定为关键绩效考评指标。第三节 考评内容和周期第十一条 绩效考评内容依据岗位职责不一样和性质不一样，分为管理指标考评和业绩指标考评两大类管理指标考评全部岗位全部要进行管理指标考评（非业务岗位只进行管理指标考评），管理指标考评依据目标管理要求和各岗位岗位职责进行提取考评指标，并设定对应考评标准，具体管理指标及标准详见各岗位月度绩效考评表。业绩指标考评业务岗位或业务相关岗位在开展管理指标考评同时，还要进行业绩指标考评。业绩指标考评依据各岗位工作目标不一样分别设定对应考评和奖励标准，具体内容及分类详见业务分成方案和各岗位月度绩效考评表。第十二条 考评周期分为月度考评、年度考评和项目周期考评三类月度考评各部门月初制订工作目标计划和质量进度，以工作月报形式提交到审核经过后开始实施。某企业绩效考评小组在月中（每七天）进行周绩效检验和督导，月末时依据本月目标计划完成情况，进行对应月度绩效打分，月度考评得分情况对应对应月绩效工资或月度分成奖金。年度考评各部门在年初制订相关年度目标计划，以年度目标管理卡形式提交到相关上级审核和审批经过开始实施。某企业绩效考评小组在年底底时依据整年度目标完成情况和各月度绩效得分情况，进行对应年度绩效打分，年度绩效得分情况对应对应年度绩效奖金。项目周期考评实施项目管理部门，在立项评审结束后制订项目工作目标计划和质量进度，以*项目目标管理卡形式提交审核经过后开始实施。某企业绩效考评小组在项目周期内（每七天/每个月）进行周绩效检验和月绩效考评，项目周期结束后进行对应项目结项评审和项目绩效考评打分，项目绩效考评得分对应对应项目分成奖金。第四节 绩效考评目标分解和计划制订第十三条 绩效考评目标从层次上分解为企业目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周目标和项目周期目标四类。第十四条 自上而下目标分解年度企业战略目标企业目标是决定企业发展方向和道路战略性目标，年初企业依据企业年度发展计划和经营战略，制订整个企业发展和经营战略目标体系。企业战略目标体系经企业总经理办公会议讨论审核经过后，进行战略目标分解，形成企业供给侧开发战略目标、需求侧开发战略目标、网络营销中心战略目标、系统集成中心战略目标、渠道营销中心战略目标、品宣策划中心战略目标、财务管理战略目标、人力资源管理战略目标、行政管理战略目标等分解目标。部门年度目标各部门依据企业各战略目标，结合本部门工作情况和部门职责，修改完善形成当年度部门目标，部门目标不能低于企业战略目标要求。岗位年度目标各部门依据企业战略目标和部门目标，结合本部门下属岗位工作内容和职责要求，形成当年度各岗位岗位工作目标。月度目标和周目标各部门依据企业年度战略目标和部门年度目标要求，结合部门工作统筹安排，将整年度部门目标分解到各个月度，月度目标之和不能低于年度目标要求。同时，对每个月目标进行再度分解，形成各个周目标进度计划。项目周期目标各系统集成项目依据项目立项评定确定项目周期工作目标，并进行目标分解，制订对应实施计划和进度计划，项目实施过程中关键进行各类计划跟踪督导和目标吻合度检验。第十五条 自下而上计划制订岗位周计划/月计划各岗位人员依据各自岗位工作目标，结合本岗位工作内容和职责要求，制订对应工作计划和实施方案、步骤等，工作计划以工作周报/月报表形式按时上报部门责任人。部门周计划/月计划各部门依据部门内各岗位工作周报/月报表，结合本部门部门职责和企业目标要求，汇总整理后形成部门工作计划和实施方案、步骤，以工作周报/月报表形式按时上报企业绩效考评小组。第十六条 目标计划制订和上报时间企业年度战略目标每十二个月12月底或1月初企业向各部门下发年度战略目标讨论稿，并在当月召开企业年度目标研讨会上进行讨论确定，确定后企业年度战略目标在春节前企业年会上进行正式公布。部门年度目标各部门依据企业12月底或1月初下发年度战略目标，召开部门年度目标研讨会讨论确定本部门年度部门目标，各部门确定后部门年度目标在春节前企业年会上进行正式公布。部门月目标和计划每个月企业月例会前，各部门将本部门下个月目标和实施计划上报至行政人事部，在企业月例会上进行公告，并由企业总经理对各部门目标和计划进行审核后同意经过。部门周目标进度和计划每七天企业周例会前，各部门将本部门下周目标进度和实施计划上报至行政人事部，在企业周例会上进行公告，并由企业总经理对各部门目标和计划进行审核后同意经过。岗位目标和计划各部门在企业周/月例会召开前，部门内各岗位上报各自工作目标和实施计划。第十七条 企业绩效考评小组依据各部门上报并审核经过周/月目标和计划，进行对应绩效监督检验和绩效考评。第五节 绩效考评组织和职责分工第十八条 成立某企业智能/某企业绩效考评小组，作为企业绩效考评工作最高领导机构，绩效考评小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，企业分管副总、总监、各部门经理任组员。第十九条 绩效考评职责分工采取分级考评方法，即上级对直接下属进行绩效考评，并对结果负责。第二十条 绩效考评小组职责分工及权限以下：组成组员职责权限考评分工组长总经理企业绩效考评最高权力人和最终裁定人1. 绩效考评体系审核权；2. 绩效考评制度方案审批权；3. 绩效考评结果签字权；4. 绩效考评申诉最终裁决权。负责对分管副总进行绩效考评副组长人力资源主管1. 负责制订绩效考评相关制度、措施、实施细则、表单等文件资料；2. 负责绩效考评宣贯培训、实施教导、解释、绩效面谈、考评结果通报等工作；3. 负责指导、监督、检验、审核各部门绩效考评实施情况；4. 负责组织开展绩效面谈、主持职员绩效申诉、建立职员绩效考评档案、绩效结果反馈、绩效提升改善等工作；5. 绩效考评工作直接对绩效考评组长负责。帮助总经理对分管副总进行考评，同时监督指导分管副总、总监、部门经理考评组员分管副总总监部门经理1. 负责组织开展对直接下属绩效考评工作，并对绩效考评结果负责；2. 自觉接收绩效考评小组绩效考评工作指导、监督、检验和审核，主动参与或组织参与绩效考评相关培训、思想宣贯、引导等工作；3. 必需确保绩效考评实施公正、公开和合理性。负责对直接下属进行绩效考评第六节 绩效面谈和申诉第二十一条 绩效面谈绩效考评实施过程中，绩效考评小组应在绩效考评实施前、实施过程中、和考评结果出来后，开展对应绩效面谈工作。实施前绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为关键目标，可采取培训或座谈形式；实施过程中绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、搜集提议或意见为关键目标，可采取座谈、调研等形式；考评结果出来后绩效面谈，以解释抚慰、思想引导、申诉裁决为关键目标，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。第二十二条 绩效申诉被考评者有对考评结果提出异议或提起申诉权利，绩效考评小组应主动回应，不得拒绝或消极应对。被考评者如对周例会上通报阶段性工作绩效情况，或月例会上通报月度绩效考评结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考评副组长提出异议或申诉要求。绩效考评副组长应进行对应调查或核实，并在异议或申诉提出后2个工作日内给对应回复。被考评人如对绩效考评副组长回复不满意，能够书面向绩效考评小组组长提起申诉，绩效考评小组组长裁决为最终裁决。绩效申诉使用期为绩效考评结果通报后1个工作日内，逾期将视为无条件认同考评结果。第七节 绩效得分和应用第二十三条 绩效考评采取倒扣分标准，即月初视为绩效考评满分。第二十四条 遵照奖优罚劣标准，绩效考评现有扣分项，又有加分项。第二十五条 绩效考评得分有效区间为60，120，即绩效考评得分下限为60分，上限为120分。“绩效考评得分下限”定义该分数对应着符合岗位任职能力要求最低标准，即低于该分数就不符合该岗位最低任职能力要求。月度考评得分假如低于60分，本月考评得分即为零；年度绩效考评得分低于60分，或十二个月内月度绩效考评得分累计达成三次低于60分，本年度考评得分即为零。第二十六条 依据考评指标关键程度不一样，设定不一样考评权重分值，并设置电网指标项、无限扣分项考评项中将会设置电网指标，即只要该项违反或未完成，本月考评得分即为零。考评项中将会设置无限扣分项，即不设权重，根据违反次数或未完成次数无限扣分；第二十七条 尤其要求作为企业基础规章制度之一职员手册中明确要求含有基础任职资格能力是职员应该遵守企业基础规章制度。年度绩效考评得分为零，视为不符合岗位基础任职资格能力，将根据严重违反企业规章制度给予降职或解聘处分。第二十八条 绩效考评得分和绩效工资换算公式：实际绩效工资 = 绩效考评实际得分/100 * 绩效工资基数第二十九条 绩效考评结果关键应用于以下方面1. 个人绩效改善和提升；2. 月度和年度绩效工资兑现；3. 岗位评价、职位调整、工资变动依据；4. 个人职业生涯计划指导和分析。第三十条 企业每十二个月年初依据年度绩效考评结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件被考评人进行岗位调整或工资等级调整。第八节 附 则第三十一条 本制度和某企业智能/某企业薪酬福利制度业绩分成方案等配合使用。第三十二条 本制度由山东某企业智能/某企业负责修改和解释。第三十三条 本制度自下发之日起实施，原有要求和本制度不相符，以本制度为准。第二章 薪酬管理制度（另附）第三章 业绩分成方案（另附）第四章 工作会议和工作汇报制度（另附）第二部分 绩效考评实施方案篇山东某企业智能科技、山东某企业电子商务（以下简称某企业智能/某企业）绩效考评以目标管理（MBO）为根本，以业绩指标考评和管理指标考评为只要内容，以关键绩效指标考评（KPI）为关键考评方法。第一章 实施前准备工作绩效考评实施准备工作包含岗位说明书完善、管理框架文件体系完善、绩效培训和思想宣贯、绩效考评指标提取和标准设定、绩效考评表格制作等步骤，具体工作内容以下：1) 岗位说明书体系完善岗位说明书是绩效考评指标起源之一，经过对现有岗位说明书修改完善，明确各岗位岗位职责和工作内容。2) 管理框架文件体系完善管理框架文件体系包含三大文件体系：规章制度体系、工作步骤体系、工作表单体系。管理框架文件体系是明确工作顺接和传输关系工具和载体，经过对现有规章制度、工作步骤、工作表单等修改完善，理清各部门及各岗位工作顺接和传输关系，明确各自责任和权限，为绩效考评公正性提供依据。3) 相关培训和思想宣贯绩效考评相关内容培训和思想宣贯工作是绩效考评实施确保，经过正确思想引导，让企业职员对绩效考评有一个正确思想认识，并了解考评内容和步骤，从而愈加好地提升工作绩效。4) 绩效考评指标提取和标准设定合适考评指标和公正合理考评标准是确保绩效考评得以顺利实施前提条件之一，经过对各岗位关键性绩效考评指标提取和对应考评标准设定，确保了绩效考评正确性和公正合理性。5) 绩效考评表格制作绩效考评各类相关表格制作是绩效考评载体，完善各类绩效考评表格有利于绩效考评顺利实施。第二章 绩效考评实施步骤绩效考评实施步骤步骤，以供给侧开发部为例（一） 考评周期开始前，由某企业副总组织确定供给侧开发部工作目标、工作标准、奖金标准、考评标准等，形成对应文件资料，并下发学习落实。责任人职责内容产出物分管副总组织制订供给侧开发部工作目标、工作标准、奖金标准、考评标准等供给侧开发部工作目标、工作标准、奖金标准、考评标准等书面性文件资料供给侧开发经理参与制订并组织实施本部门及下属各岗位工作目标、工作标准、奖金标准、考评标准等供给侧开发部及各下属岗位工作目标、工作标准、奖金标准、考评标准等书面性文件资料供给侧开发主管参与制订并实施本岗位工作目标、工作标准、奖金标准、考评标准等本岗位工作目标、工作标准、奖金标准、考评标准等书面性文件资料（二） 供给侧开发经理每个月月底前，组织制订本部门及下属各岗位下个月供给侧开发目标和进度计划，供给侧开发部职员每个月月底提报工作月报表给供给侧开发经理，供给侧开发经理每个月月底提报工作月报表给分管副总，分管副总审批经过后开始实施。责任人职责内容产出物分管副总审核供给侧开发部月度目标供给侧开发部工作月报表（审批后）供给侧开发经理指导制订并搜集各下属月度目标供给侧开发部工作月报表开发主管工作月报表（审核后）开发主管制订本岗位月度目标开发主管工作月报表（三） 供给侧开发部职员每七天周末提报工作周报表给供给侧开发经理，供给侧开发经理每七天提报工作周报表给分管副总，工作周报内容分为本周工作情况总结和下周工作计划。责任人职责内容产出物分管副总搜集并审核供给侧开发部工作周报表供给侧开发部工作周报表（审核后）供给侧开发经理搜集并审核开发主管工作周报表，提交供给侧开发部工作周报表供给侧开发部工作周报表开发主管工作周报表（审核后）开发主管提交开发主管工作周报表开发主管工作周报表（四） 某企业总经理、分管副总、开发经理、人力资源主管依据工作月报表和工作周报表工作进展情况和目标计划完成情况，进行绩效检验和督导，填写月度绩效考评表。责任人职责内容产出物总经理作为分管副总绩效考评责任人，负责考评各分管副总分管副总月度绩效考评表分管副总作为供给侧开发经理绩效考评责任人，负责考评供给侧开发经理供给侧开发经理月度绩效考评表供给侧开发经理作为供给侧开发部下属各岗位绩效考评责任人，负责考评供给侧开发部各下属岗位供给侧开发主管月度绩效考评表人力资源主管帮助总经理开展对分管副总绩效考评，同时监督指导分管副总、供给侧开发经理绩效考评工作分管副总月度绩效考评表供给侧开发经理月度绩效考评表供给侧开发主管月度绩效考评表（五） 人力资源主管依据月度绩效考评表得分情况，核实绩效工资。责任人职责内容产出物分管副总审核供给侧开发部经理及各下属岗位月绩效考评得分供给侧开发经理月绩效考评得分表（审核后）供给侧开发主管月绩效考评得分表（审核后）人力资源部核实供给侧开发部月度绩效工资供给侧开发部月绩效工资第三章 绩效考评相关时间节点某企业智能/某企业绩效考评各时间节点所需表格时间节点年度目标管理卡每十二个月 月 号下班前提交工作周报表每七天周 六 下班前提交工作月报表每个月第一周周 六 下班前提交月绩效考评表每七天绩效检验情况（电子版月度绩效考评表）和周报提交时间一致，每个月绩效考评情况（纸质月度绩效考评表）和月报提交时间一致月绩效考评得分汇总表和月报提交给总经理时间一致年度绩效考评得分汇总表每十二个月 1 月 15 号下班前完成并提交第四章 绩效考评分值设定一、 月度绩效考评分值设定依据某企业智能/某企业管理特点和考评内容，月度绩效考评满分设定为120分（含加分项20分），绩效考评得分有效区间为60，120，即绩效考评得分下限为60分，上限为120分（含加分项）。“绩效考评得分下限”定义该分数对应着符合岗位任职能力要求最低标准，即低于该分数就不符合该岗位最低任职能力要求。月度考评得分假如低于60分，本月考评得分即为零。考评采取倒扣分标准，依据考评指标关键程度不一样，设定不一样考评权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项（详见月度绩效考评表）。二、 年度绩效考评分值设定年度绩效考评得分区间为60，120，包含月度绩效指标考评平均得分、年度绩效指标考评得分、年度工作表现评价得分三部分，对应权重以下：组成权重各月份月度绩效考评表平均得分年度绩效考评表得分年度工作表现评价表得分100%60%30%10%年度绩效考评得分计算公式：年度绩效考评得分 = 各月份绩效考评平均得分*0.6 + 年度绩效考评表得分*0.3 + 年度工作表现评价表得分*0.1年度绩效考评得分低于60分，或十二个月内月度绩效考评得分累计达成三次低于60分，本年度考评得分即为零。第五章 绩效面谈和绩效申诉一、 绩效面谈绩效考评实施过程中，绩效考评小组应在绩效考评实施前、实施过程中、和考评结果出来后，开展对应绩效面谈工作。实施前绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为关键目标，可采取培训或座谈形式；实施过程中绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、搜集提议或意见为关键目标，可采取座谈、调研等形式；考评结果出来后绩效面谈，以解释抚慰、思想引导、申诉裁决为关键目标，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。二、 绩效申诉被考评者有对考评结果提出异议或提起申诉权利，绩效考评小组应主动回应，不得拒绝或消极应对。被考评者如对周例会上通报阶段性工作绩效情况，或月例会上通报月度绩效考评结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考评副组长提出异议或申诉要求。绩效考评副组长应进行对应调查或核实，并在异议或申诉提出后2个工作日内给对应回复。被考评人如对绩效考评副组长回复不满意，能够书面向绩效考评小组组长提起申诉，绩效考评小组组长裁决为最终裁决。绩效申诉使用期为绩效考评结果通报后1个工作日内，逾期将视为无条件认同考评结果。第六章 相关培训和座谈为确保绩效考评体系顺利运行和绩效考评目标达成，依据某企业智能/某企业管理特点和工作内容，需进行以下绩效考评相关培训和座谈工作：一、 绩效考评思想宣贯培训二、 目标和计划管理培训三、 会议管理培训四、 岗位说明书梳理座谈五、 绩效考评实施培训六、 薪酬制度优化调整宣讲七、 其它依据实际情况需要而进行培训第三部分 应用篇第一章 绩效工资兑现各岗位绩效工资百分比和基数，参见山东某企业智能/某企业薪酬福利制度及其附表。月度绩效工资按月兑现，年度绩效奖金按年一次性兑现，项目周期绩效工资按项目周期分阶段兑现。第二章 工资调整、岗位评价和岗位调整依据职员整年绩效考评情况和表现评价，对于表现优异、绩效得分较高职员应进行对应正激励，包含工资晋级、职位晋升等。对于表现较差、绩效得分较低职员应进行对应负激励，包含工资降级、职位下调、解聘等。一、 工资调整1、 工资调整分为全员普调工资和个人工资调整两类，其中个人工资调整又分为工资晋级和工资降级两类。2、 工资晋级每十二个月只能一次，于每十二个月1月份年度绩效考评结束后进行。工资晋级幅度标准上不得超出2级，新工资实施时间为调整通知下发后次月1号起。工资晋级必需全部符合以下条件：1) 入职超出六个月，且十二个月内没有重大过失或处分；2) 未有过工资调整或距上次工资调整超出十二个月；3) 年度绩效考评得分95分，且月度绩效考评平均得分90分；4) 经企业董事会三分之二以上人员审核经过。3、 工资降级每十二个月一次，于每十二个月1月份年度绩效考评结束后进行。工资降级幅度标准上不超出2级，新工资实施时间为调整通知下发当月。出现以下条件之一，工资下调1-2级：1) 考评年度内，月度绩效得分累计三次低于70分，但大于60分；2) 年度绩效考评得分低于75分，但大于60分；3) 因工作主观失误给企业造成较大财产或形象声誉损失；4) 经企业董事会二分之一以上人员审议经过其它达成工资降级标准情形。二、 岗位调整1、 岗位调整每十二个月调整一次，于年度绩效考评结束后进行，分为升职和降职两类。2、 岗位升职标准上不得越级升职，岗位降职不受限制。3、 岗位调整时对应工资待遇也进行调整，升职后工资实施时间为岗位调整通知下发次月，降职后工资实施时间为岗位调整通知下发当月。4、 岗位升职必需要进行对应职位晋升考评，且必需全部符合以下条件：1) 入职超出六个月，且十二个月内没有重大过失或处分；2) 入职后未进行过岗位调整或距上次岗位调整超出六个月；3) 年度绩效考评得分95分，且月度绩效考评平均得分90分；4) 职位晋升考评合格；5) 经企业董事会三分之二以上人员审核经过。5、 依据企业绩效考评体系标准，出现以下条件之一，职位下调1-2级：1) 考评年度内，月度绩效得分累计五次低于70分，但大于60分；2) 年度绩效考评得分低于70分，但大于60分；3) 因工作主观失误给企业造成较大财产或形象声誉损失；4) 经企业董事会二分之一以上人员审议经过其它达成职位降职标准情形。三、 解聘月度绩效考评得分累计三次低于60分，或年度绩效考评得分低于60分者，视为不符合岗位基础任职能力，给予解聘。第三章 绩效提升和改善计划 一、 月度绩效考评时，依据绩效考评结果，各部门、各岗位应立即进行自检自查，对于绩效失分点进行整改。二、 月度绩效考评得分低于80分者，需制订书面绩效改善和提升计划，并上报企业绩效考评小组或部门责任人。三、 年度绩效考评时，全部被考评人员均应制订书面绩效改善和提升计划，对工作中不足和问题进行总结整改，全方面提升工作绩效。四、 绩效改善计划应包含失分原因分析、处理对策或措施等内容。第四章 职业生涯计划指导经过对绩效考评结果汇总分析，绩效考评小组应立即发觉职员工作中存在通常性或普遍性问题，尤其是对于中基层职员，立即进行绩效面谈或调研，从个人职业生涯计划方面对职员进行指导和帮助。同时，亲密了解职员思想动态，立即处理职员工作迷惑，帮助职员制订正确职业发展计划和方向。第四部分 表单篇表一： 年度目标管理卡表二： 工作周报表表三： 工作月报表表四： 月度绩效考评表表五： 月度绩效考评得分汇总表表六： 绩效申诉表表七： 绩效面谈表