母子公司供应链管理控制实施样本.doc

怎样实施母子企业供给链管控供给链管理就是指对整个供给链系统进行计划、协调、操作、控制和优化多种活动和过程，其目标是要将用户所需正确产品（Right Product）能够在正确时间（Right Time）、根据正确数量（Right Quantity）、正确质量（Right Quality）和正确状态（Right Status）送到正确地点（Right Place）即“6R”，并使总成本最小。 下面是供给链管理多个方法： 1.在时间上重新计划企业供给步骤，以充足满足用户需要。推迟制造（Postponed Manufacturing） 就是供给链管理中实现用户化关键形式，其关键理念就是改变传统制造步骤，将最表现用户个性化部 分推迟进行。 2.在地理上重新计划企业供销厂家分布，以充足满足用户需要，并降低经营成本。这里要考虑是供给和销售厂家合理布局，因为它对生产体系快速正确地满足用户需求、加强企业和供给和销售厂家沟通和 协作、降低运输及储存费用等起着关键作用。 3.在生产上对全部供给厂家制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多供给厂家，为了满足某一个具体用户目标，就必需对全部这些供给厂家生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供给链管理中关键方法。 我们能够将供给链管控模式根据供给链管理两种实施方法分为领导式管控和中介式管控这两种模式。下面，我们从供给链战略管控、供给链战略伙伴选择管控、供给链管理优化和评价来分析供给链管控行为。 （一）供给链战略管控 不管是哪一类供给链管控模式,全部要求企业集团首先从战略高度审阅其所处供给链,将供给链战略管理作为集团战略一部分。 企业供给链构建必需符合关键企业战略要求,供给链管理强调合作企业整体最优,整体最优标准由关键企业制订,所以供给链应该选择关键企业战略要求。链内企业选择标准就是看是否符合关键企业战略,链内信息控制、物流计划、资金流动要在关键企业总体战略指导下设计。 （二）供给链战略伙伴选择管控 供给链管控另一个关键问题就是供给链战略伙伴选择管控问题，包含跨层次联盟管理。 供给链中合作关系能够分为战略伙伴关系和战术伙伴关系。战略伙伴关系致力于实现共同战略目标,而战术伙伴关系是为了提升本身竞争地位而采取短期合作行为。战略伙伴关系表现组织内外部资源集成和优化,在供给链中,战略伙伴选择直接影响供给链绩效。 （三）供给链管理优化和评价 供给链组员之间协调合作是供给链优化关键内容。供给链组员之间协调应经过利益机制从制度上确保节点企业围绕供给链整体利益来运作。 当然,供给链管理优化过程是不停改善微调过程。供给链管理优化需要建立供给链整体评价标准,评定整条供给链绩效,将供给链管理战略实施结果和预期目标相比较,对整个供给链进行调整和优化。 另外，信息系统在供给链管理中占据极其关键地位。供给链信息系统建设，将有利于提升资源调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流协调高速运转。所以，供给链信息系统及安全管控，也是供给链管控中不可或缺关键部分。 下面，以中国网通打造高效供给链案例，来深入掌握企业集团供给链管控实施过程，和信息管控在供给链管控中关键作用。 多年来，中国网通经过大力推进全集团集中采购取得了很好效益。现在，中国网通超出85物资已集中到集团和省级企业，集团、省两级关键物资、服务采购全部归口至采购和物流中心。，中国网通集团对7种物资实施了全局性集中采购，各省级企业全部完成了41类关键通信物资集中采购，累计节省资金7.6亿元人民币，压缩库存11.6亿元，全集团代管料总额已达4.6亿元。 中国网通推进采购和物流建设、打造高效供给链是从两年前开始。 在通信大发展时期，电信企业在采购和物流步骤上管理比较粗放，多头多级采购、重购轻用等现象比较突出，物资积压、网络资源沉淀等现象较为普遍。中国网通认识到，这种现象假如得不到根本性改变，不仅降本增效目标难以达成，更难实现经过企业集团间战略合作应对竞争目标。尤其是伴随中国“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”战略深入推进，电信运行商将迎来新一轮发展机遇。要抓住信息化发展机遇，深入服务社会、经济、生活各方面，电信企业必需加紧转型。在企业由“网络提供商”向“综合信息服务提供商”战略转型过程中，提升资源调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流协调高速运转，加强企业全方位供给链管理已成为关系企业连续发展极为关键课题。 研究表明，经过实施有效供给链管理，企业总供给链运作成本降低了2550，生产效率提升了1016，库存降低了2566。7月，中国网通审时度势作出了“重建采购和物流体系，加强供给链管理”战略决议，成立集中采购管理委员会和采购和物流中心，对各级各类物资、服务实施采购和物流统一归口管理。经过连续不停研究、探索、论证，并结合电信企业特有网络分布广、管理层级多、物资采购和流转管控难度大等特点，系统化地提出了“中国网通采购和物流体系基础定位、总体思绪和体系框架”。 中国网通将采购和物流工作定在企业关键基础步骤，贯穿企业生产运行全过程中，保障企业资金流向物资流立即转换和有效管控，最终实现资金流、物流、信息流三流合一。采购和物流工作以建立符合企业发展战略供给链为目标，以提升对生产运行和管理有效支撑为重心，以逐步实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，降低物资综合获取成本、提升物资利用率，发明企业“第三利润”为根本目标，主动推进企业向精细化管理转变，主动推进企业快速实现战略转型。 针对以往在物资管理上重购轻用、网络资源沉淀等现象，中国网通在电信业首次提出“物资全程可视化管理”，即在物流角度将物资进入企业到流出企业全过程自始至终视为物资，将物资不在用状态视为库存，将全过程中各步骤合理备用物资作为库存标准，将物资流转中全部存放点视为“库”，细化物资管理颗粒，依据物资流量流向，优化库存组织和库存标准，采取信息化手段，和供给商信息系统有效衔接、相互协同，从而实现从采购到物资流转全程可视管理体系。 采购和物流体系建设为中国网通带来了显著效益，增强了企业发展后劲。中国网通表示，近期将坚持效率、效益和效果并重标准，继续深化体系建设；大力推进类别采购、模板采购和联合采购；加紧基础知识库建立和完善，深入扎实物流基础管理，主动推进仓库标准化管理、标准化库存管理、物资贮备定额管理和代管料管理；实现资产类物资个体跟踪管理和耗材类物资末梢管控试点突破，初步形成“物资全程可视化管理”框架。中国网通表示，将在实现26类物资全国集中采购，55类物资、服务实现省级集中采购。 和此同时，中国网通还深入明确了下一步目标，即编制和实施采购和物流五年计划，确定未来5年具体实施计划、实施策略和阶段性目标。在未来两三年至“十一五”期末，中国网通将实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，并努力提升物资利用率，实现物资在全生命周期价值最大化，最终建立中国网通供给链管理体系，从而助推中国网通战略转型。 华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构五位合作人组建，专门为用户提供战略整合和母子企业管控业务咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思索作为关键技术咨询企业，不光服务在用户物理构架，更重视对用户心里架构变革服务。经过有效变革管理，为用户提供母子企业管控为关键一体化深度服务。