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珠海JY酒店破产原因分析

任 燕

【摘要】经过对JY酒店部分历史资料和数据研究，方便从经营管理角度来探究企业失败含有普遍意义内外在原因——战略失误、因循守旧、独断专行领导者、缺乏财务控制、软弱人力资源管理和缺乏对外部环境改变把握、竞争对手重视和突发事件应对能力，同时在总结JY酒店失败教训基础上研究企业发展中出现危机部分可参考估计方法，从而揭示企业自我诊疗基础方法，以防患于未然。
研究中关键采取资料分析方法。这其中所采取资料分析关键是建立在现存数据统计分析方法上，其基础思绪是归纳法和逻辑推理，即从具体、部分、经验事例中逐步归纳、推理并抽象和提升到理论上。依据整理分析资料，还经过JY酒店来验证了部分企业自我诊疗方法，其中包含单变量比率分析、Z—得分分析、A—得分分析等。当然，每个企业失败原因各不相同，但全部失败者全部能从其它失败者身上看到自己影子。尤其是那些带有普遍、共同部分原因，是需要认真总结并从中吸收教训。

【关键词】经营分析、 失败征兆、 单变量比率分析、 Z—得分分析 A—得分分析

第一章 绪论

1.1问题背景

珠海市JY酒店系珠海XG集团股份（珠海XG集团股份为原中国有色进出口总企业直属企业，上市企业）下属一家全资酒店。该酒店1992年11月18日正式开业，占地面积4900平方米，建筑面积14100平方米，拥有皇式套房、豪华套房及豪华标准间等各式客房97间，有中、西餐厅、多功效宴会厅、钢琴吧、咖啡屋、卡拉OK歌舞厅、保龄球馆、室内外游泳池、桌球室、网球场等服务场所，装修豪华气派，是珠海当初服务项目较为齐全一家高级酒店。酒店自开业之初就确定了走高级路线，以高价位入市经营策略，关键客源市场瞄准了港、澳、台等地商务客人，并大力开发当地很含有消费潜力大企业用户，在当初珠海较为缺乏设施设备齐全高级新酒店情况下，JY酒店很快就占领了一定市场份额，甚至有段时间珠海当地一些消费者把能在JY酒店消费视为一个身份象征。也正因为如此，1993年至1995年期间，其每十二个月营业收入及经营利润全部在逐年攀升，年营业额最高时达成2960多万元，年经营利润最高也达成400多万元，业绩卓著。于1995年7月25日被国家旅游局评为四星级旅游涉外酒店。
然而就是这么一家曾在珠海颇具影响、且看似有着美好发展前景四星级酒店自1996年下六个月起营业额开始下降并出现亏损，并在以后几年经营中债台高筑，以致拖欠职员工资、拖欠供给商货款等不良现象随之而来，最终因长久欠交电费于11月被迫停业。去年年底相关部门拟将对其进行拍卖，以偿还债务。此消息一经传出，在社会上引发了很大反响，也所以引发经营管理者尤其是酒店业界普遍关注。

1.2研究问题及研究目标

从经营管理角度来看，企业成功经验当然可贵，但失败教训更值得大家研究。历史经验表明：企业成功经验极难复制，因为它产生于不一样环境、不一样个人，但失败却是一个过程，而非一个结果，是一个阶段，而非全部，失败是以后者养料，失败教训是能够让大家汲取，时而敲起警钟，不要再犯一样错误。正是出于这么一个研究冲动，笔者选择了本研究问题作为自己MBA毕业论文研究课题。
笔者研究这一课题优越条件是自己于1994年至期间在JY酒店管理部门工作，有机会亲身经历了JY酒店兴衰全过程，直接接触并深刻了解整个酒店管理方方面面。本文意在经过对JY酒店部分历史资料和数据分析研究，从经营管理角度来探究它失败根本原因，同时在总结其教训基础上研究企业成长中可参考估计方法，以期给酒店业及其它企业以借鉴，这也正是本文研究目标所在。

1.3 研究限制

本文关键研究了JY酒店经营失败原因及其征兆，并由此验证了部分企业自我诊疗方法。至于JY酒店是否有重整可能，这将包含到更多JY酒店资料，受搜集资料和研究时间限制，笔者没有更深入地探讨。要讨论其重整问题，首先要处理其现金流量问题，这是后续研究能够尝试研究问题。

第二章 文件评论

2.1问题背景理论范围

本文所研究问题理论范围关键包含到企业管理基础理论。其
中包含管理计划、决议、组织、领导、控制等方面理论。

2.2相关文件综合和分析

2.2.1酒店概念

“酒店（HOTEL）”一词起源于法语，当初意思是贵族在乡间招待贵宾别墅。在港澳地域及东南亚地域因受西方文化影响通常也被称为“酒店”，但在中国大陆却多被称为“宾馆” 、“饭店”等。珠海JY酒店之所以命名为“酒店”，举行者原期望引进西方理念并期望用此概念吸引高消费群。
唐文在《现代酒店管理》 唐文著：《现代酒店管理》，企业管理出版社
一书中对酒店归纳出含有以下基础条件：
※ 它是一座设备完善大众周知且经政府核准建筑；
※ 它必需提供旅客住宿和餐饮；
※ 它要有为旅客及用户提供娱乐设施；
※ 它要提供住宿、餐饮、娱乐上理想服务；
※ 它是营利，要求取得合理利润；
※ 它以满足社会需要为前提。
由此，我们不难发觉作为企业一个形式酒店产品是一个服务产品，这种服
务产品是由服务项目、服务质量、服务设施及服务环境或称酒店整体气氛组成。确切地说酒店产品是指有形设施和无形服务，所以，其管理现有和很多企业相同共性，更有其本身特殊性。

2.2.2 相关管理理论

当然，不管酒店产品是怎样，酒店一直是一个企业那是毋庸置疑。杜拉克认为，企业建立及经营，首先必需设定纲领性基础理念，而其中首先内容便应是相关企业宗旨和使命设定。[美]杜拉克著，苏伟伦编译，《杜拉克管理思想全书》，九洲出版社
这亦表明企业首先必需回复自己“本企业是个什么企业？应该是个什么企业？”由此就不能不提出“谁是用户？”，“用户眼中价值是什么？”，从而才能清楚地知道用户真正需要，也才能真正谈得上怎样推进企业发展问题。在本研究中，笔者将首先根据这一思绪去分析所研究问题。
自上个世纪90年代以来，整个世界社会环境改变莫测，经济发展不停发生着动荡。作为企业经营管理者自然不能将明天简单地了解只是今天延续。正如杜拉克所说，谈到管理，必需兼顾“现在”和“未来”，必需兼顾“短期”和“长久”，也即管理“时间层面”就是“管理”本质。 [美]杜拉克著，苏伟伦编译，《杜拉克管理思想全书》，九洲出版社
当然要了解这一点必需把握两个关键：其一，经营管理者每一项决议均会对企业发展产生一对应后果，而且，伴随科技进步，社会经济发展，这一后果所表现速度将加紧；其二，当今世界对于未来，我们唯一能把握就是“唯一不变就是变”。 斯宾塞·约翰逊著，吴立俊译，《谁动了我奶酪》，企业管理出版社

2.2.3 单变量比率分析法

2.2.3.1 短期偿付能力

短期偿付能力对规模较小企业来说是很关键而且常常是造成企业破产关键原因。因为突发现金短缺可能很快造成灾难。衡量短期偿付能力指标是流动比率。
流动比率 = 流动资产 ÷ 流动负债
流动比率用于衡量流动资金——即能得到维持日常经营活动资金偿付短期负债能力。通常情况下，流动比率为2：1对于大部分企业是比较适宜，说明企业有两倍流动资产来确保一倍流动负债偿付。 张鸣、贾莉莉著，《财务分析入门》，上海人民出版社

2.2.3.2 企业赢利能力

企业赢利能力是经过成本利润率反应出来。
成本利润率 = 净利润÷成本费用总额
该指标反应了企业每元成本费耗用能为其发明多大收益。该指标通常情况下越大越好，反应了企业能用较少成本费用获取较多利润收益，总体上表明企业经营和财务管理水平较高。 张鸣、贾莉莉著，《财务分析入门》，上海人民出版社

2.2.3.3 企业盈利能力

获取期望利润是企业最终经营目标，也是企业生存和发展关键确保，所以，企业盈利指标对于企业来说也是相当关键。销售净利率就是反应企业销售收入最终获取税后利润能力。
销售净利率 = 税后净利÷销售收入
该指标大，说明企业销售盈利能力强。 张鸣、贾莉莉著，《财务分析入门》，上海人民出版社

2.2.4 “Z—得分”分析理论

“Z—得分”分析法 余长国著，《企业重整》上海人民出版社
是多变量比率分析方法一个，它是将一系列加权会计比率组合起来，方便给一家企业打一个“积分”。爱得华·奥尔特是这个领域权威。她为上市企业设计了一套“Z—得分”模型——
Z=1.2×Z1+1.4×Z2+3.3×Z3+0.6×Z4+1.0×Z5
其中：Z1=流动资金÷总资产
Z2=留存盈利÷总资产
Z3=利税前利润÷总资产
Z4=账面资产净值÷总负债
Z5=销售额÷总资产
依据爱得华·奥尔特曼设计经验值：得分不低于3.0企业属不会破产之列；得分不高于1.81企业将面临破产，得分在1.81和3.0之间企业处于灰色区域，也即“未知域”，需要谨慎对待。
当然对于刚建立很快企业，“Z—得分”所表明企业背景可能比其实际显得差些。所以，对“Z—得分”进行分析时，企业背景是极其关键。即使有这种缺点，但它仍不失为一个有效管理工具。笔者在论文中引入“Z—得分”模型分析珠海JY酒店“积分”目标，既是为了说明“Z—得分”能够引入对一单一研究对象进行分析，同时也能够引入对中国大陆部分非股票上市企业经营情况分析，从而能够为企业管理提供诊疗企业发展症状可借鉴工具。

2.2.5 A—得分分析法理论

企业失败内在原因很多，而管理不善往往加速了企业最终走向破产。这颇似一艘船淹没。假如船本身是正常而且船长有能力话，那对于它来说，仅仅被一个波浪或一系列波浪打击就下沉是不可能。而且，即使遇上风暴，船长仍能够经过收听天气预报并采取对应方法进行预防。唯有不正常船体和无能船长才会使船随时面临淹没危险。所以说部分企业失败，不仅仅是因为管理者不能处理问题，而更在于管理者不能发觉问题，尤其是她们对于自己企业存在缺点简直就是愚昧无知。
美国约翰·阿根蒂提出估计企业破产A—得分法给企业管理者们提供了一个有益工具 [美]约翰·阿根蒂“估计企业破产”，《会计文摘》第138期
。她引用了美国那恩克雷兹特企业1973年所作一次调查结论：企业破产93％是因为管理不善造成，其它7％原因是疏忽、弄虚作假和天灾人祸。阿根蒂根据多个缺点、错误和征兆给企业打分，还依据它们对破产过程产生影响大小分别对它们作了加权处理。如表1-1：
表1-1 A—得分表
项 目
分 值
缺点

独断专行领导者
董事长兼总裁
被动董事会
技能高低不平衡
负责财务管理经理能力差
管理缺乏深度
没有预算控制
没有现金周转规则
没有成本核实制度
应变能力差
8
4
2
2
2
1
3
3
3
15
以上缺点总和最高分
以上缺点及格分
43
10
错误

过分举债经营
过量交易
过分依靠大项目
15
15
15
以上错误总和最高分
以上错误及格分
45
15
征兆
财务迹象
报表弄虚作假
非财务迹象
晚期迹象
4
4
3
1
以上征兆总和最高分
12
全部各项总和最高分
全部各项及格分
100
25
资料起源：《估计企业破产》 [美]约翰·阿根蒂“估计企业破产”，《会计文摘》第138期

阿根蒂要求只有确信某项情况在“目前讨论企业是显而易见”时，才能给这一项打分，且每项只能是零分或满分，不许可给中间分。及格总分是25分，任何超出这个得分企业均被认为显示了足够濒于破产迹象。
显然，这种给企业打分分析形式主观性很强，它依靠于评分者对企业和企业管理者有相当具体了解，并给客观、理性地打分。不过这种方法却优于纯粹统一计算分析法，如“Z—得分法”，因为它不是完全依靠于会计资料。所以，假如利用适当，并配合其它工具，还是极为有用。

2.2.6 非正式组织对企业影响

非正式组织是伴伴随正式组织运转而形成。在正式组织展开活动过程中，组织组员肯定发生业务上联络，这种工作上接触会促进组员之间相互认识和了解。她们会逐步发觉在其它同事身上也存在部分自己所含有、所欣赏、所喜爱东西。从而相互吸引和接收，并开始工作以外联络。频繁非正式联络又促进了她们之间相互了解，这么，久而久之，部分正式组织组员之间私人关系从相互接收、了解逐步上升为友谊，部分无形、和正式组织有联络、但又独立于正式组织之外小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其组员因为工作性质相近，社会地位相当，对部分具体问题认识基础一致，见解基础相同，或在性格、业余爱好和感情相投基础上产生了部分被大家所接收并遵守行为规则，从而使原来松散、随机性群体，逐步成为趋向固定非正式组织。因为正式组织和非正式组织组员是交叉混合，因为大家感情影响在很多情况下要甚于理性作用。所以，非正式组织存在肯定要对正式组织活动及其效率产生影响。①若非正式组织目标假如和正式组织冲突，则可能对正式组织工作产生极为不利影响。②非正式组织要求组员一致性压力，往往也会束缚组员个人发展，从而个人才智不能得到充足发挥，对组织贡献不能增加，这么就会影响整个组织工作效率提升。③非正式组织压力还会影响正式组织变革，发展组织惰性。 周三多著，《管理学——原理和方法》，复旦大学出版社1999年版

2.2.7 绩效及奖酬理论

职员工作绩效，是指她们那些经过考评工作行为、表现及其结果。对企业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成情况；对职员个人来说，则是上级和同事对自己工作情况评价。企业经过对其职员工作绩效考评，取得反馈信息，便可据此制订对应人事决议和方法，调整和改善其效能。绩效考评目标关键是进行行政管理，如制订调迁、升降、委任、奖惩等人事决议。绩效考评含有激励功效，使职员体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感，其次，考绩也是实施惩戒依据之一，而惩戒也是提升工作次序、改善绩效不可缺乏方法；考绩结果也是薪酬管理关键工具。 余凯成、程文文、陈维政著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社

奖酬是企业对它职员给企业所做贡献，包含她们实现绩效、付出努力、时间、学识、技能、经验和发明所付给对应回报或答谢。奖酬关键由工资、奖励、福利三部分组成。奖酬关键功效就是能吸引来、保留住和激励起企业所需人力资源。

第三章 研究方法和设计

因为工作关系，笔者有机会亲身经历了JY酒店由兴而衰全过程；同时自己作为当初酒店中层管理者，首先为工作需要，其次也是自己爱好，所以在JY酒店工作七年时间中一直坚持了记工作日志和周志，还有部分难得历史资料，也就是自己当初在酒店工作中所作过部分用户访谈录，用户满意度调查，和各部门年度工作计划及工作总结，其中也包含了部分关键财务报表和职员薪酬发放单。今天翻阅、整理并分析这些资料，使自己似乎又回到过去工作岗位，当年场景历历在目，心中也别有一份感慨。而过去积累和保留下来这些珍贵资料亦成了本研究关键资料起源。

3.1研究方法

3.1.1资料分析方法

本研究关键采取资料分析方法。为了做好本研究，笔者根据本文所研究问题重新整理了“工作日志”，“工作周志”，同时也搜集了一部分在该酒店破产时相关部门提供含有法律依据原始资料，并按以下程序撰写了分析备忘录。
在搜集和整理资料过程中，随时停下来写分析型备忘录，方便记下自己那转瞬即逝思想火花，并使之成为自己“备忘录统计”。
⑴ 对写好备忘录反复进行比较，将相近和相异分别编码并探究其根本所在；
⑵ 一个专题一份专门分析备忘录，并将和本专题相关资料、事例及笔者思想、认识等集中在一起，最终用标签注明；
⑶ 将分析备忘录对应原始资料做好相同标识方便随时查考。

3.1.2“Z—得分”模型分析

本研究还将参考杜拉克经营理论利用“Z—得分”模型来分析JY酒店在发展过程中已潜伏危机，从而为本研究提供较为科学依据。
为做好本论文，笔者专门造访了JY酒店破产清算小组关键组员，和她们共同探讨了部分珠海JY酒店经营失败问题，并在她们大力支持下取得该企业1992年至间损益报表和资产负债报表，这为笔者利用多变量比率分析方法“Z—得分”取得宝贵数据。

3.1.3 A—得分分析法

笔者依据整理分析资料，根据阿根蒂理论进行了计分 。因为这些分数会受到事后看问题这种不利原因影响，但却因笔者曾作为JY酒店管理者一员能直接观察其中方方面面，所以得分在一定程度上是能够客观说明问题。

3.2资料分析基础过程

笔者资料分析关键是建立在现存数据统计方法上，其基础思绪是归纳法和逻辑推理，即从具体、部分、经验事例中逐步归纳、推理并抽象和提升到理论上；这些理论也按所利用管理理论范围进行对应分类。

第四章 资料整理分析和讨论

4.1 JY酒店情况概述

JY酒店座落于珠海市吉大海滨漂亮九洲湾，和九洲岛隔海相望，距离九洲港仅两分钟车程。由举行单位将酒店物业等固定资产折合为注册资本3000万元人民币，并投入开启资金80万元，于1992年11月18日正式开业。由中央美院负责室内外装潢设计，装修豪华气派，含有很高文化艺术品味，是珠海当初服务项目较为齐全一家高级酒店。正因为有着优越地理位置、高水平设计装饰、豪华装修及用具，齐全服务项目，酒店自开业之初就确定了走高级路线，以高价位入市经营策略，关键客源市场瞄准了港、澳、台等地商务客人，并大力开发当地很含有消费潜力大企业用户，定位为商务性酒店。JY酒店即使规模不大，但却因其娇小玲珑、典雅别致为客人营造出一部分样温馨和舒适，使客人身心能够得到根当地放松，并带来真正地享受。正因为JY酒店这一特色，同时迎合了当初市场需求，在1993年至1995年间，创下了年营业收入2600万元至2900万元人民币、年经营利润300万至400万元人民币骄人业绩（参见附录一），不仅发明了不菲经济效益，而且还带来了良好社会效益，这原来是为以后发展奠定了坚实基础，而且也于1995年7月25日被国家旅游局评为四星级旅游涉外酒店。
然而从1996年开始，JY酒店在顺利地渡过了培育期阶段，正当她犹豫满志、意气风发地步入成长久时，却没能再续辉煌。酒店经营却每况愈下，先是营业额及利润大幅退减，继而就发展成为亏损，并以后一蹶不振。，在JY酒店开业刚满十周年之际，因长久拖欠电费而被迫停业，随即宣告破产。JY酒店就这么在它成长久内轰然倒下了。
JY酒店曾被誉为珠海旅游业一朵奇葩，但它却象昙花一现那样过早地凋谢了，它失败引发了很多业界人士深深思索。

4．2 JY酒店内在问题分析

4.2.1 JY酒店组织结构

当年，依据JY酒店总经理室要求，JY酒店人力资源计划工作长久以职位分类和定岗定编工作为主。JY酒店共设有12个职能部门，1995年酒店总人数达成440人。而依据酒店管理国际通例要求，一家酒店人员配置数量和该酒店客房数量之比为2.5:1 《中外酒店管理》1996年第7期
。
JY酒店组织架构图

总经理室

总
经
办

人
事
培
训
部

财
务
部

市场销售部

采购部

前厅部

客房部

中餐部

西
餐部

康乐部

工程部

保安部

车务部
图4-1 （资料起源：1995年JY酒店各职能部门设置文件）

若按这一百分比来核定JY酒店职员数量应为250人最为合理，但实际上该酒店当初职员人数已大大超出了这个百分比。从图4-1中能够看出，一个小小JY酒店却有一个相当宠大组织机构，这就在组织上成为了酒店人员严重超员根源。而且JY酒店没有以“因事设职”为总标准 张德著，《人力资源开发和管理》，清华大学出版社
，却是以“因人设职”为标准进行酒店岗位设定。如依据笔者1995年一次工作日志中记载：在一次中层管理会议上，针对当初人浮于事，部门之间相互推诿、扯皮事件不停发生，和会者纷纷提议重整组织并合并职能靠近、工作量不多部门，这么不仅能够精简机构、降低工作人员、节省开支，同时更有利于提升服务质量和工作效率，避免相关联部门之间矛盾冲突；但会议最终却出现了一个令人啼笑皆非结果：增设车务部。实际上，当初JY酒店为单位内部行政事务及职员上下班只配有4辆车，其中大巴一辆，中巴一辆，小车两辆，只因为一个上级企业领导亲戚需要安排在JY酒店而且需要享受部门经理级待遇却所以设置了“车务部”。随即配专职司机6人，就是这么一个车务部依据财务资料可知仅1996年就消耗了达50万元以上费用；又如，JY酒店占地面积不足5000平方米，楼高仅有11层，而保安部人数最多时达成近30人，使得职员工作量极其不饱合，人浮于事现象愈加严重。同时在各部门管理人员配置上，也是常常出现“因人设位”情况。酒店最高管理层——总经理室就设有一位总经理，两位副总经理，一位助理总经理，但实际上并无明确分工，全部是总经理一人说了算，一抓到底，其它人员无所事事，只是在多种接待场所亮亮相而已；而诸如总经办、人事培训部、财务部、工程部、中餐部、西餐部等全部设有正副职，甚至还在有些部门同时设置总监和经理。这就在客观上使得首先机构膨胀臃肿、增加了大量管理费用（如1995年，每个月仅中层以上管理人员工资、福利和交际等费用酒店就要支付近20万元）；其次也所以形成了错综复杂人事关系，造成了在工作面前躲、在责任面前推、在荣誉面前争不良工作风气，在职员中也造成了极负面影响。致使酒店上上下下全部被这种不健康企业文化所充斥着，严重地影响了酒店服务质量，即使到了1996年下六个月酒店经营情况开始下滑时职员也丝毫没有危机感。而到了JY酒店经营后期1998年下六个月，在流动资金极度紧缺时候，管理层又开始了大规模裁员，把期望仅仅寄托在“节流”上，而不去考虑该怎样“开源”，似乎只有大量降低职员数量才是使这个企业起死回生唯一法宝，采取方法就是简单地撤消工作岗位包含部分不该撤销岗位，关闭大量服务场所，一时间职员内心极度恐慌，人心愈加涣散，纷纷寻求各自出路。从而造成工作质量急剧下降，服务中事故频频发生，客人投诉不停出现，这时实际上已和四星级品牌相去甚远，使客源大量流失，经营愈加困难。

4.2.2职员素质分析

职员是推进企业发展关键力量。所以，现代人力资源管理已成为企业管理关键组成部分。正如美国企管界大师史考特·派瑞先生说过：“未来市场中稀缺资源不再是资本，而是优异人才。” 李萧“中国职业经理人差距在哪里”，《经理人》杂志，第10期
但在JY酒店配置职员时，总经理室过分强调人才同质性。如在招聘职员时尤其强调应聘者必需含有同级酒店工作经验、管理经验，甚至认为，酒店只需要熟练工，不需要高学历人才，就算来了高学历人才也不想留。即使是对部分管理人员招聘，也只重视其以往工作经历，而对其学历及文化素质方面考察过少，所以造成了管理层学历过低。在JY酒店中层以上管理人员25人中，大专以上学历仅有5人，在全酒店400多名职员中，大专以上学历也仅有30人左右 JY酒店1995年至1996年职员档案
。显然这种仅看重经历招聘标准，只会使得酒店在创新能力和和行业外沟通能力、拓展能力等方面和其它企业差距拉大，不利于酒店长久发展。而作为酒店最高领导者总经理不仅不能够高瞻远瞩、运筹帷幄，反而因她陈旧价值观、落后职业观使其不能将自己行为规范到符合酒店长远、可连续发展利益和目标上来；而且因其眼光短浅经营思想、无特色经营理念和“店小二”式家庭管理模式抑制了职员进取心和创新能力。而作为酒店举行者——珠海XG集团股份这期间既未对酒店管理层实施有效监督，而且在酒店出现了经营危机和现金流紧缺时亦未做出实质性支持举措，这全部是使JY酒店在客观上造就了管理不善根源。

4.2.3职员奖酬制度和绩效考评及晋职分析

JY酒店奖酬分为基础工资和奖金两部分。基础工资中又含有等级工资、工龄工资和各项补助，每个上、下等级之间基础工资差距仅为10元——20元，而工龄工资为每十二个月增加5元。所以，在基础工资部分并未因岗位、职位不一样而拉开差距。奖金则是由财务部依据每个月各部门及酒店整体营业情况制订发放标准，然后再依据已定各等级发放系数发放。职员奖金分为A、B、C、D四个等级，每个月等级评定是由各个岗位主管就每位职员当月工作表现给定级，经部门经理签字同意报人事部门制表。在97年以前几年中，因酒店每个月经营情况很好，每个月奖金发放标准每份均在200元以上，是以客房、中餐、西餐、康乐等营业部门各自不一样销售业绩作为对应标准发放。然而尽管因JY酒店奖金分有四个评定等级，但却没有对应明确评定标准，同时对职员工作量也没有设置合理量化标准，仅仅是由主管一人来衡量和评判职员工作质量，致使奖金评定由此缺乏应有客观性、公正性、公平性，造成职员常常会产生强烈不公平感，挫伤了职员工作主动性，引发内部矛盾，造成人际关系恶化，形成不安定原因，直接影响到酒店服务质量及品牌形象。
另外，JY酒店职员晋升也没有形成一个良好竞争机制，一直没建立以职员个人素质、工作能力、操作技能、工作业绩、工作责任心作为晋升标准，而是论资排辈或是靠关系，所以不能真正选拔出适合人才，最终使一批含有潜力职员对酒店失去了信心，相继离职。

4.2.4非正式组织影响分析

因为JY酒店人力资源管理乏力，组织结构设置不合理，加之反复领导岗位设置、错综复杂人际关系、裙带关系等等应运滋生了许很多多多种多样非正式组织。其中有是因为部门管理人员设置过多，工作责、权、利不明确，并所以产生了纷争而分化成多种利益小团体，这种利益小团体直接影响工作效率和服务质量；有是因为多种裙带关系所形成，在JY酒店人员裙带关系是一个相当突出现象（如夫妻、弟兄姐妹、亲朋戚友等多种多样关系比比皆是。），甚至大部分部门经理也是这些裙带关系中一分子。这么一个情况严重干扰了酒店管理工作；还有是一批一同从其它酒店跳槽过来人员，这些人员一进入酒店就立即抱成一团，造成随时全部会有集体辞职威胁，这不仅对服务质量有很大影响，甚至有时还会影响到酒店正常运作。正是这些形形色色非正式组织存在，JY酒店管理中仅有部分监控功效也丧失怠尽。所以，诸如利用职务之便倾吞酒店财物，采购虚开发票、提升进货物品报价，从工程承包商处分成，让自己亲戚好友无偿消费等等现象屡见不鲜。显然，这些非正式组织已严重地危害到了酒店机体， 这也是造成JY酒店在短短几年内快速倒下一个关键原因之一。

4.2.5酒店硬件质量保障问题分析

硬件、软件服务质量是检验酒店经营质量关键标志之一，它们对酒店市场定位（即市场方向、客源群、客源层次等）提供直接支持。JY酒店现存资料表明从开业至破产清算，间从未进行过二期装修改造，致使大部分硬件设备严重老化，能耗加大，很多设备处于带病作业，甚至有些关键设备诸如消防系统及中央空调系统到后期已经基础不能正常运作，严重影响到了酒店正常经营。尤其时自1996年以后伴随珠海社会进步、经济发展，JY酒店很多营业场所设施已不能满足消费者需要，显得极为落后。比如，保龄球馆，当初建造时在珠海尚属优异，但在当初还没有出现电脑记分设施，可在随即几年中，不仅保龄球慢慢普及，而且出现了很多和之配套优异设施，电脑记分就是其中一项。可JY酒店并没有顺应发展需求，投资改造保龄球馆，增加电脑记分设施。使得保龄球馆以后形同虚设，在完全没有客人来消费情况下，最终不得不因节省费用，关闭了。又如中餐厅，因面积有限，没有设置豪华舒适包房，但伴随珠海市内大批高级酒店开业，客人对就餐环境要求就越来越高，而在JY酒店中餐厅没有象样包房显然就不能满足客人要求，所以严重阻碍了中餐厅经营发展。
经过财务分析也能够看出：因为JY酒店在辉煌时没有远忧意识，每十二个月全部未留存酒店发展基金，至1996年开始亏损后更无钱对该更新硬件设施进行装修改造和更换，举行者也无力拔款支持，致使酒店硬件设施老化、失效。如地毯、墙纸终年使用，加上清洁剂、清洁技术差，保养不妥，早已陈旧不堪，但却不得不将就使用。另外为节能、节支增效，标准间放置礼品袋、拖鞋等物品等级一降再降，低质易耗品质量得不到保障。显然因为缺乏硬件质量有力支持，酒店住宿环境、就餐环境及休闲环境大打折扣。
而正是这种环境形象毁损及服务品牌效益荡然无存使原本十分有限客源市场愈加萎缩，客源层次下降，关键用户流失，JY酒店在困境中迷失了方向。

4.2.6 珠海JY酒店1992年至财务情况及其分析

珠海JY酒店自1992年开始营业至停业进入破产清算程序，正式营业还不到九年。分析其财务情况对本课题研究有极大意义。笔者研究过程中从JY酒店资产清算小组取得1992年至资产负债表及损益表分别见附录（一）、附录（二） 资料起源：JY酒店破产清算小组
。

4.2.6.1 单变量比率分析

4.2.6.1.1短期偿付能力

依据资产负债表（附录一）计算得出表4-1

表 4-1 JY酒店1992----间流动比率
1992年
1993年
1994年
1995年
1996年
1997年
1998年
1999年

0.14
0.99
1.29
1.59
1.92
1.85
1.42
0.71
0.42

经过4-1表能够显著看出，JY酒店经营9年中，只有1996年和1997年两年流动比率靠近2：1，显然JY酒店时刻处于无力清偿到期债务危险边缘，尤其是在，流动比率竟低到0.42，其破产也就成了肯定。

4.2.6.1.2企业赢利能力

依据JY酒店资产负债表（附录一）计算得出表4-2

表4-2 JY酒店92——成本利润率
1992年
1993年
1994年
1995年
1996年
1997年
1998年
1999年

-0.06
0.13
0.04
0.06
-0.03
-0.04
-0.11
-0.20
-0.14

从表4-2中可看出，JY酒店整体赢利能力较差，从另一个角度也反应出该酒店能耗及管理等成本费用过高，财务控制不够力度，财务管理水平低下。

4.2.6.1.3企业盈利能力

由JY酒店资产负债表（附录一）、损益表（附录二）能够计算得出表4-3：

表4-3 JY酒店1992——销售净利率
1992年
1993年
1994年
1995年
1996年
1997年
1998年
1999年

-0.07
0.12
0.03
0.06
-0.03
-0.04
-0.12
-0.25
-0.17

依据表4-3数据能够看出，JY酒店盈利能力一样很差。每元销售收入最终获取净利很低，而且每况愈下。

4.2.6.2“Z—得分”分析

“Z—得分”模型即使是爱德华·奥尔特曼为国外股票上市企业设计，但经过我们一系列研究表明，这一模型仍可适适用于中国大部分企业，包含部分没有上市企业。在中国，上市企业全部有法人股没有上市流通，而上市流通仅是为数很小一部分股本，所以，中国大陆上市企业和非上市企业并未有太大差异，故而均适适用于“Z—得分”模型。由JY酒店资产负债表（附录一）、损益表（附录二）计算得出表4-4、表4-5。
从表4-5中能够看出JY酒店自1998年开始其财务情况已进入了灰色区域，且靠近破产临界点1.81（即使1992年也处于Z＜1.81范围，但那时为刚开业期 ，是不能证实Z—得分本质。）

表4-4 珠海JY酒店1992年至“Z—得分”数据

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

表4-5 珠海JY酒店1992年至“Z—得分”

Z=1.2Z1+1.4Z2+3.3Z3+0.6Z4+1.0Z5
“Z---得分”分布
Z＞3.0
1.81≤Z≤3.0
Z＜1.81
1992
1.2×(-0.763)+1.4×(-0.0201)+3.3×(-0.0201)+06×0.1263+1.0×0.281=-0.65329

√
1993
1.2×(-0.0037)+1.4×0.4273+3.3×0.4466+0.6×0.917+3.0496=5.66736
√

1994
1.2×0.1395+1.4×0.0990+3.3×0.0480+0.6×1.1119+1.0×2.532=3.66
√

1995
1.2×0.2741+1.4×0.1681+3.3×0.1931+0.6×1.1528+1.0×2.4373=4.33047
√

1996
1.2×0.3962+1.4×(-0.0763)+3.3×(-0.1109)+0.6×1.3311+1.0×2.3351=3.13641
√

1997
1.2×0.3914+1.4×(-0.1135)+3.3×(-0.1360)+0.6×1.1809+1.0×2.7182=3.289
√

1998
1.2×0.2462+1.4×(-0.3551)+3.3×(-0.3475)+0.6×0.5499+1.0×2.904=1.88549

√

1999
1.2×(-0.2898)+1.4×(-1.2701)+3.3×(-1.2409)+0.6×0.2542+1.0×5.1007=-1.27

√

1.2×(-0.9967)+1.4×(-0.9934)+3.3×(-0.9566)+0.6×0.5995+1.0×5.7173=0.33342

√

4.3 JY酒店外在问题分析

4.3.1外部环境改变

4.3.1.1 20世纪90年代珠海宾馆业发展情况

珠海JY酒店经营期恰好经历了20世纪90年代珠海宾馆业发展两个阶段：
①1992年——1996年。这个阶段能够说是珠海旅游宾馆业发展黄金时期。首先是泡沫经济影响，其次是旅游会议成风。在这个时期，珠海旅游宾馆业发展总体速度较快，也基础满足了市场需求增加和旅游业发展需要，旅游宾馆经济效益也增加很快。
②1997——。这个阶段能够说是珠海宾馆业一个下滑阶段。其特征是首先宾馆增加速度大幅飙升，其次和之相反则是宾馆经营效益连续下滑；而1997年7月东南亚金融危机爆发，更是加剧了珠海旅游宾馆业市场竞争。

4.3.1.2珠海宾馆业高速发展加速了JY酒店衰落

依据珠海市旅游局统计资料显示 《珠海旅游统计年鉴》，1996年，，
，从1995年开始，珠海老宾馆相继改造，新宾馆不停涌现。到，51家星级宾馆中三星级以上共有16185间房（含怡景湾、国际会议中心），另外还有各类有接待条件高级招待所（如部队宾馆、外地政府驻珠海办事处、航空企业飞行员培训中心、法官培训中心等）。除新项目建设（中天酒店、酒店、大明园酒店等已开业）外，老项目相继改造。1999年用于新项目标建设及老项目改造（包含装修）金额超出4亿2千万元（42663.76万元）。其中，投资金额超出1千万元企业有（仅指纳入珠海市旅游局行业管理单位）：国际会议中心￥14000万元，度假村酒店￥10000万元，粤财假日酒店￥4562万元，梦幻水城￥4500万元，华骏酒店￥3000万元，碧海酒店￥1800万元，珠海御温泉酒店￥1000万元等。据珠海市旅游局市场科提供数据 《珠海市旅游形势汇报》，第一期
，来珠海市酒店住宿过夜旅客仅330万人，而当初珠海市酒店业年提供住宿（16185间/天计）却在5826600间/年，显然酒