激励沟通-管理制度和管理哲学样本.doc

听老板就错了序 1、厉以宁：利用之妙，存乎一心 2、香港理工大学校长潘宗光推荐篇 3、施振荣：突破瓶颈，才能发明出价值 4、高希均：一个“格局决定结局”范例 5、企业假如只是一个人说了算，早晚会垮台 6、自序：再大胆一次第一部 危机就是转机 人生1 有危机才有表现机会 人生2 不按牌理出牌 人生3 精算风险 谋略闯关 人生4 善用新官三把火 第二部 从人本出发 人生1 学会糊涂 人生2 对职员忠诚 理念1 法、儒、道家管理哲学 理念2 世界不是一条生产线 理念4 授权相对论 理念5 自我管理最省成本第三部 世界因你而不一样 人生1 不一样才能当第一 人生2 不怕犯错才能创新 人生3 二十四小时服务不打烊 奇招1 中层主管是创意杀手 奇招2 计划跟不上改变 奇招3 最高招服务：认错！ 奇招4 用户说不买反而是机会第四部 E时代交战守则 人生1 不做跟昨天一样事 人生2 态度决定高度 人生3 小不忍则乱大谋 守则1 成功者四项特质 守则2 乐观是唯一方法 守则3 永远说YES，BUT 守则4 不要比老外还老外 守则5 能影响人才是大成就1、厉以宁：利用之妙，存乎一心宋朝对辽、金作战，讲究布阵，而阵图往往是事先拟好，有些还直接出自中枢，将帅必需按阵布防，不得违反。至于阵图是不是适合疆场地理人文情况，那就不知道了。这么一个作战方法，怎能不打败仗？而岳飞用兵，却打破了宋朝常规。她说：“阵以后战，兵法之常，利用之妙，存乎一心。”战场情况千变万化，地理人文因村因乡因景而异，不从实际发出，不采取灵活机动作战方法，肯定四处被动，时时受制于敌。岳飞正因为突破了按阵图布防和出击常规，才能屡建战功。我想，这对于商场上竞争，对于企业经营管理一样是适用。很快前，仔细读了著名企业家、ING安泰人寿总裁潘*!昌先生口述听老板就错了书稿我加深了对“利用之妙，存乎一心”这句至理名言领会。潘燊昌先生提出了她自己三C哲学。三C就是把Change(变动)视为challenge(挑战)，反而有Chance(机会)开创出新局面。这实际上就是化为主动道理。古往今来，不管是战场上还是商场上，不管是政府治理还是企业经营，通常能从容应对危局，把劣势变为优势，全部离不开“变动挑战机会”转化，这也是潘先生所说“危机就是转机”。她在书里列举了不少例证，读来引人入胜，对于EMBA、MBA、大学和专科学生，和一切从事企业经营管理人全部很有启示。早在1970年，美国一位企业家伊利戈尔德斯顿在读到著名经济学家加尔布雷思(J.K.Gabraith)新著后，就在美国经济评论(1970年5月)上撰文对加尔布雷思进行挖苦。她说，你们这些经济学家好比是鱼类学教授，总是粘在珊瑚礁上，从水面上往下看鱼群游动，品评一番，而我们这些企业家好比是鱼，我们在水里看到周围鱼群游动，看她们是怎样寻求生存，从水里看鱼群游动和从水面上看鱼群游动完全不一样。这段嘲讽很有意思。潘先生是企业家，她对商场情况了解，对企业经营管理心得体会，正同鱼在水里观察四面一样，有自己独到之处，确实要胜过经济学家很多。何况，企业经营管理中奥秘和制胜之道，更不是讲坛上经济学教授所能了解。潘先生是全香港第一位经过英国精算师资考试香港居民，精算是她本行。用她自己话说：“要学会糊涂”，“整天和数字交往，只要算得精就能够了。但在和员工相处过程中，我学到很多做人道理。”作为精算师，要算得正确：作为企业家，又要学会胡涂。这莫非不正是“利用之妙，存乎一心”表现吗？学识渊博经济学家中间，有多少人能真正知道这一点？使我最感爱好是书中相关法家、儒家、道家管理哲学阐发。她见解和我不谋而合。我在所著超越市场和超越政府：论道德力量在经济中作用(经济科学出版社1999年版)中曾这么写道：“法治出发点是人性恶；因为法治从性恶出发，所以强调是告诫，是处罚，非如此不足以使社会安定、有序，所以要落实有法可依，有法必依，执法必严，违法必究标准；因为法治从性善出发，所以强调是道德感染和教化，是循循善诱，诲人不倦，从而不仅能够使社会安定、有序，而且能够使每个社会组员全部成为道德高尚人。”(第251252页)儒家主张德治，法家主张法治，二者尽管侧关键不一样，但不一定是相互排斥，大到社会治理，小到企业治理，对不一样层次、不一样工作岗位人有不一样对待方法。潘先生在她著作中，对儒家管理哲学和法家管理哲学在企业内部利用，讲得十分透彻：首先有赏有罚，严格实施规章制度；其次采取“人性化”管理，以身作则，以德服人，发挥团体精神。不能否认，这些正表明在企业内部德治和法治兼用必需性。至于道家管理哲学，我和潘先生各自从不一样角度来领会和阐发。我在北京大学光华管理学院开设管理制度和管理哲学课程中，是这么讲授：“道家管理哲学关键点，是尊重客观规律，顺应客观规律事情。凡事全部要站高些，看得远些，待人要宽厚，缓流总比急流宽，这么，处理大事时就总会留有余地。”潘先生在书中则写道：“世事改变无常，很多事情成功是否要看时机，所谓天时、地利、人和，缺一不可。决议者只能尽力而为，制胜关键在于能否在于让企业优势和环境大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，仿佛黑里有白，白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身。”她还说：“了解到企业盈利时无须太愉快，反之也不用太悲伤，有时候反而能看得更清楚。”从这里可能清楚地看到，她把道家管理哲学利用到企业经营管理时，结合自己经营理念，谈出了独到见解。这些全部有利于使读者经过本书而深入了解她和她所领导企业取得成就不是偶然。尤其需要介绍给读者，是潘先生下面这两段话。她说：“落到管理现实面时，法、儒、道三家精神强部分。但总括来说，越是基层管理，法家方法百分比越重；层级越往上，道家百分比就越重，而我最向往，则是道家无为而治。”这两段话十分精辟，无疑是潘先生长久在企业工作体会总结，期望每一位阅读本书人不要对这两段话一瞥而过。当读者读到这两段话时候，不妨阖上书本，先静思一番，再往下读。道家“无为而治”，到底意味着什么？用潘先生话说，就是寓“管理于无形之中”。这可能是管理最高境界吧！我作为北京大学光华管理学院院长，有幸请到潘先生来光华管理学院演讲。她在光华管理学院讲坛上发演出说时，生动语言，风趣用词，深刻地内容，使学生们受益颇多，掌声不绝。我在会议结束时说，欢迎潘先生以后常来。可惜因她事务繁忙，不能像我所期望那样常到光华管理学院和同学见面。现在，这本代表她经营管理思想听老板就错了一书在大陆出版了，我会对光华管理学院学生们说，快去认真读一读这本书，从这里不仅能够学到知识，还能学到方法，不仅能够开阔视野，还有利于建立新概念，对二十一世纪企业工作者来说，是必不可少。北京光华管理学院院长厉以宁 2、香港理工大学校长潘宗光推荐篇潘燊昌先生是我执教香港大课时学生。燊昌为人主动、主动、勇于接收挑战。毕业后她加入了公务员行列，但很快，又毅然从安稳职位退下来，投身充满挑战性保险行业。她决定充足展现了她胆识，及富有冒险、进取精神。这些年来，看见燊昌在保险业中面对种种困难及危机时主动及正面态度，我实在为这位出色学生骄傲。在她著作听老板就错了中，她和读者分享了一位成功企业家经验，亦描述了个人心路历程。燊昌在书中提及工作方面实战经验，肯定能够帮助时下年轻人，尤其是没有社会经验一群，掌握及重整工作应有态度。在猛烈职场上怎样突出自我并争取表现机会，和训练创新思维方法，全部是现今年轻上班一族步向成功要诀。燊昌凭她在保险业丰富经验，和读者分享她怎样凭着“不一样才能当第一”、“不做跟昨天一样事”信念来争取骄人成就。在职年轻人即使已离开校园，仍须透过终生学习来帮助自己提升竞争力。很多在工作上应持有心态及技巧，是要透过学习加上实践，才能领会个中要诀。只要以终生学习为目标，透过观察并汲取前人经验，肯定能于工作上有所裨益，步向成功。我诚意推荐这本书给全部年轻人，并期望读者在书中取得事业成功良方。香港理工大学校长潘宗光 3、施振荣：突破瓶颈，才能发明出价值ING安泰企业在保险界素负盛名，我三年前就曾邀请安泰总裁潘燊昌先生来宏基，向企业经营团体传授服务业观念和心得。六个月前又安排企业同仁赴安泰参观，并派各级主管数次观摩其电话服务中心。日前潘先生计划发表新书，请我替她写序，我欣然同意，也所以对她经营理念有深入了解。潘总裁强调“有危机，才有表现机会”和“不怕犯错，才能创新”企业文化，和我一再鼓励同仁“挑战困难、突破瓶颈、发明价值”座右铭，有着相同精神和意义。我总认为，不管个人或企业，只要能够突破瓶颈，就可达成最高效益，因为很多资源全部在瓶颈处因为不敢尝试，而被浪费或耗损掉。要突破瓶颈，必先挑战困难，而挑战困难时，不免遭遇失败，一个人是否有面对现实、屡败屡战勇气和毅力，就变得很关键。我常形容一个人假如成功了，她就会更有信心，处于一个“良性循环”里；但若是失败，就要记取教训勿再犯一样错误，从“负面循环”里跳脱出来。所以除了从失败中学习、不停充实之外，也不得不讲求策略；在遭遇困难时，或暂缓、或绕道而行，最终目标全部是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，终究会水到渠成。宏基发展历程，就是不停地印证这么挑战哲学，在组织上不停地创新再造。书中提到潘总裁为了激励创意，刻意营造一个“领导者包容犯错”企业文化，和我多年来在宏基内部喊出“帮职员犯错付学费”是一样用心良苦。她采行“走动式”管理激发基层创意，并用“轮调方法”逼着高层主管再学习和创新。而我一向激励“企业内部能有不一样声音是件好事”，宏基内部开会时，能够说是“没大没小”，每个人全部能够有自己想法，但不是无乱放矢、为反对而反对，提出提议必需是双赢或多赢建设性意见。为了激励研发人员有创新，我激励她们不只在试验室里研发，还要走出试验室，将创新精神融入到生活里。仿佛我们办公桌上茶杯，天天全部是放在左手边，哪一天换到右手边，说不定会带来新心情或是新思维。从年轻时起，我想法总是和她人不太一样，中学时大家想考医科，我就不认为然；大课时同学全部想出国，我也不认同，一直是勇敢地走自己路；以后宏基自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业经营模式，全部和时下很多企业做法“和众不一样”，这点我倒是很认同潘总裁所说“不一样才能拿第一”。在我经验当中，很多事情往往在正向思索中陷入困局，利用“反向思索”，反而能够出现很多活路，有利于突破人生和事业经营盲点。宏基集团董事长施振荣 4、高希均：一个“格局决定结局”范例最近我常指出“台湾有三个”：一个是陷入困境、正在努力争取上游“公家”台湾(Public Sector)；一个是内外受逼、无商不“艰”“企业”台湾(Corporate Sector)；一个是无处不在、活力旺盛“义工”台湾(Non-profit Sector)。在无商不艰、经济不确定大环境中，台湾就必需要靠多种产业企业领袖不停地冒险、不停地创新、不停地突破，为自己树立声誉、为企业赚取利润、为经济注入冲力。传统产业中王永庆、高清愿、刘金标，高科技产业中张忠谋、曹兴诚、林百里，正是这些典范。可惜，在优异国家中占领导地位服务业，在台湾一直未能得到应有重视。此刻在保险业中最终冒出了一个受人注目标人物，那就是ING安泰人寿总裁潘燊昌。这位以提倡3C变动、挑战、机会(Change、Challenge、Chance)出名保险奇才，现在正卯足全力，要“复制台湾经验到大陆”，再为她企业，在中国开辟另一片广阔天地。(二)潘总裁和其它企业领袖最大不一样，就是敢“和众不一样”。“Do something different”这个理念，也正是两位管理大师杜拉克和韩第多年来所强调。韩第在大象和跳蚤(The Elephant and the Flea)一书中指出：“我给企业人忠言是：不是去做得愈加好，而是做得和众不一样。”她“和众不一样”当然不是孤注一掷，也不是为标新立异而立异，而是经过自己精算和评定以后新思维和新策略。敢做“和众不一样”决定，既具风险、也具高回收。她是要和竞争对手拉开距离、划清界线。最关键是她勇敢地放弃了稳健“me too”策略、“老二哲学、以有“传统智能”(Conventional wisdom)。作为一个企业领袖，“敢”和“不敢”之间，常常决定了“卓越”或“平庸”。化危机为转机就是“卓越”，把转机陷入危机就是“平庸”。潘燊昌说：“我喜爱做和众不一样事情，因为我很懒惰。因为做历来没有些人做过事，就没有和人一较高下压力，更能够发挥自己。”这是她自我调侃。实际上，她喜爱做和众不一样事情，不是因为她懒惰，而是因为她有远见。(三)在讨论“中国结”时，我终是期望两岸能够追求双赢，而且多年来一再提出“格局决定结局”宏观愿景。这本书使我意外地发觉潘*摹案矣胫诓煌保褪撬涤辛苏庋蟾窬值乃嘉艘滴窨焖俪沙暮媒峋帧庖彩歉杖赖闹熘傧樵谒杜史濉芬皇橹谐拇档摹疤染龆叨取钡男拍睢?/p 全书分四大部分，分别讨论到作者管理思维和实际运作，又分别以“人生”、“理念”、“脑筋急转弯”和“大哉问总裁”来细述所蕴含管理经验和智能；而且尤其请CoCo穿插了十一幅生动漫画，提升了幽默感和吸引力。我们远见杂志副总编辑刁明芳为潘总裁整理这本书，做了很贴近统计，全书架构清楚，例证生动。一书在手，就想一口气读完。在目前台湾景气低迷时刻，读者应该能够从潘总裁旺盛生命力，和她冒险和创意实战经验中，得到知难而进鼓舞。美国威斯康辛大学荣誉教授高希均 5、企业假如只是一个人说了算，早晚会垮台刚从战火硝烟战场上下来人，全部想把战争残酷、失败痛楚和胜利喜悦告诉她人。多年闲下来了，我一直想写一本书，想把“小护士”化妆品企业这十几年拼搏历程、失败教训和成功经验告诉她人。前很快，一位好友把一本书放在我案头，一看听老板就错了我当初就惊呆了，这书名就是我常常对我同事说话。翻开里面内容，哎呀，亲切，太亲切了，我一口气读完，太痛快了。亲切是潘燊昌先生书中经验就是我这十几年所思、所想、所感、所悟，我们共同感悟假如量化话，大约在百分之九十以上。痛快是最终有些人把我想说全说出来了，尽管我落后了，尽管这些经验不是出自我笔下，不过我欣慰、我兴奋，在此之余不免心头有些酸溜溜。“听老板就错了”，我在多种会议上(企业发展战略研讨会、人力资源、产品开发、市场推广、年度经营计划等等会议)也是这么讲：“在座各位每人是一票，我也是一票，大家千万别光听我，假如光听我就错了，一个企业假如只是一个人说了算，早晚会垮台”。在岗位目标、企业阶段目标和企业年度目标实现过程中，我也常常讲：“我只管结果，不管过程，至于怎样实现目标，你们别听我，我只认定结果。”我这么讲目标，是期望能发掘职员智慧，群策群力、群威群胆。“没有落伍行业、只有落伍想法。”我很赞同这个见解。“小护士”化妆品企业成立时，当初全国有二千多家化妆品企业，有些好心好友劝我，这么行业不能进，竞争太猛烈了。到现在全国发展到六千多家化妆品企业，不过小护士化妆品在这十几年竞争中，名列全国护肤品前2名，就是因为我们不停创新，包含产品创新、市场推广创新、企业管理创新、人力资源管理、考评、组织架构设置创新等等。当行业内有些人担心中国外大品牌化妆品进入中国后会对中国品牌产生强大冲击时，我们自信只要企业坚持不停创新、不停满足消费者多层次需求，就一定会在竞争中立于不败之地。目前有很多中国品牌化妆品在和国外品牌竞争中不仅没有退却，反而占据了越来越大市场份额和战略地位。潘先生讲：“我对职员忠诚要大过于职员对我忠诚。”这句话我感受太深了。冷静地想一想，企业成功就是领导者和全体职员共同协作成功。在小护士公司这十几年发展中，有些职员犯了严重错误，我也会再给她们机会，而不是简单地放弃，甚至有些中高层管理人员给企业造成了上百万、上千万损失，我至今也没有解聘她们，而她们能在失败中吸收教训，交了学费(即使学费高了点儿)，至今在企业发挥着中流砥柱作用。当初有些人不了解，全部说我心慈手软，没有标准，老好人，可我不这么想。我认为人犯错误不外乎两种情况，一个是无意，一个是有意。无意者，在错误中找出失败原因接收教训，正所谓失败乃成功之母，她们会在未来将事情做得愈加好。有意者，犯错误后感受到是处罚和解聘，她们会在宽容中受感动，而悔悟自新，以良好心态和同事协同完成目标。我写序目标是为了多一个人用不一样行业成功案例来说明听老板就错了一书见解和经验是宝贵，是值得借鉴，她决不是一本传统理论教科书，也决非是没有参与过战争人所叙述战争战略制订和战术实施空头理论，而是一位身经百战将军在战火洗礼中所感悟战争规律。作为一名读者，作为一名和潘燊昌先生有共鸣读者，我感谢潘先生能把她几十年心血结晶无私地奉献给大家，“为是让部分在目前身处剧变时代年轻人，在她们成为未来企业中坚或领袖过程中，能降低部分迟疑，增添部分自信”。是啊，多少企业从小到大从弱到强；多少伟人，从默默无闻到名声显赫，无不是借鉴着前人成功经验和失败教训。然而，多少成功韬略全部源于厚积薄发，千里之行始于足下，让我们共勉吧！丽斯达日化董事长李志达 6、自序：再大胆一次两年多前，我出了第一本自传胆大包天，没想到，书卖得不错之外，还得到当年金鼎奖青睐。太太、孩子和我全部快乐极了。“赶快出第二本吧！你这么受欢迎。”有段日子，很多好友一见到面，就催我催个不停。刚好，出书后这两年，是我人生中工作改变最大两年。我服务企业被并购，过程中发生了很多“好玩”事，让我一下子增加了很多珍贵学习经验，也丰富了我另一段心路成长历程。在友人不停激励下，我决定再大胆一次，出一本充满个人色彩独白。出这本书动机只有一个，就是期望透过我个人亲身经历，给眼前身处猛烈变动时代年轻人部分“不安分”提议。在她们成为未来企业中坚或领袖过程中，能降低部分迟疑，增添部分自信。必需时候，敢去做“和众不一样”决定。我首先要感谢为数超出十万胆大包天读者，是她们给了我继续出书最大信心。我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位好友，愿意为我写序。她们不仅为本书生色添辉，也为读者做了高水平品评。口述过程中，负责文字整理刁明芳小姐常常为我广东国语所苦，一并在此致谢。最终，未能免俗，我要尤其感谢家人这些年来对我无尽支持。一如书中所述，我将大部分时间投入工作，常常疏忽了近在身边她们。期望本书多少能够填补我在家，却话不多遗憾。 人生1 有危机才有表现机会未来要发生事，不是你能掌控，担心也没有用；若是你能掌控，又何须担心呢？六月天荷兰，姹紫嫣红美不胜收，我心情也像百花绽开。这天来自全球ING集团两百多个国家总裁和总经理们，在阿姆斯特丹近郊一个度假胜地共聚一堂，票选出年度业绩表现最好国家、地域和经理人。台湾ING安泰是当日会场内，风头最健地域，因为我们才完成并购不到十二个月半时间，业绩表现出奇得好，在这次企业大奖中取得头筹；我接班人石宝忠也取得全球最好领袖奖，台湾是表现最为突出一个地域。ING集团最高领导人、总裁EwaldKist在大会整场演说中，前后三次提到我名字，大为肯定和赞赏，坐在一群蓝眼金发同侪席间，我真是认为无比光彩，一股荣誉感油然而起。我感觉耳根烫烫，猜想自己可能脸全部红了，只是旁人极难窥视到我内心澎湃情绪。职场生涯最大挫折两年前，一样六月天，我飞了大半个地球，赶到康乃狄克美国安泰人寿总部，当场晴天霹雳地得悉，总企业最终还是决定将我们国际寿险部“卖”给ING集团。这是我职场生涯中，感觉最错愕、也最挫折一天。尽管从初以来，ING集团并购安泰谣传一直不停，但我一直充满信心。因为台湾安泰是个盈利机构，十二年来，我从零开始，将它打造为外商保险企业第一品牌，业绩名列台湾第四，又在1998年被评为亚洲最杰出保险企业。一片大好势头下，不仅进军大陆市场，还买下一家日本企业，这么好企业，怎会沦为作嫁她人、被“卖”掉命运？不过就在前十二个月，总企业还曾评定要将金融管理部和国际寿险部合并，成立一家国际金融企业，计划以后在华尔街上市，并内定我是未来亚洲区主管，相当于企业二号人物，让我兴奋不已。怎么可能一夜之间，我从等着要高升、集团内最刺眼大红人，变成并购易主、前途未卜、任人摆布棋子？先前曾有台湾媒体报道说安泰想并购国泰，这下安泰反被人先买走了，我完全能够想象，同业间是怎样等着看我笑话。被选择，也选择自己前途从美国返回台湾飞行途中，我看着窗外朵朵白云，哪里想到自己也会有从云端跌落万丈深渊一天。学校毕业后，我就一直是同侪间佼佼者。年纪轻轻就考上令人称羡公务员；随即进入香港最大寿险企业，成为全香港第一位精算师；外派马来西亚表现优异，是集团内最年轻总经理；来到台湾一手打造安泰传奇我这一生几乎全部是打着顺手球拍，在“稳操胜算”中不停开拓出自己格局。安泰被并购，使我生平第一次认为，自己像被缴了枪械士兵，命运不是操控在自己手里。长久以来，我一直奉行商业社会竞争法则：只要努力表现，一定会被肯定。这次并购事件，却让我深受打击：个人纵使再努力，大环境条件不配合，也是枉然，太多变量不是你能掌控。说来奇妙，当我这么一想，反而重新得力，心情整个全部放开了。未来要发生事，不是你能掌控，担心也没有用；若是你能掌控，又何须担心呢？于是我解开了先前种种疑虑：“ING是真有诚意要留用我？或是过渡人选？”“未来老板好相处吗？”“两家企业并购后人事大权，我还能掌控吗？”我只问自己：“想不想留下来？”毕竟这个决定权，还操控在我手里。其实人生最难面正确是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心全部会跟上来。我大约只花了一个星期时间，就从谷底情绪走了出来，关键是我想清楚了自己下一步该往哪里去。我做了一个很“感性”抉择：继续留在安泰。其实人生最难面正确是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心全部会跟上来。没有白吃午餐我知道这个决定在大家眼里是不够“理性”，通常专业经理人面临企业被并购时，多半选择另谋高就。因为新东家大多有自己人事布局，会重用旧人情况极少。即使重用，也是因应过渡期，就等新接班人培养出来，旧人被撤换只是时间早晚问题。在传出ING集团将并购安泰前后时间里，曾有多家保险企业和我接触过，但我深知“天下没有白吃午餐”，这些企业争相挖角，所花成本以后全部要在你身上回收，一定会逼你回头去挖更多原先企业资源，像人力、用户之类。这种做法，我认为跟自己良心很过不去。我在安泰十几年，一直标榜“要做一家很不一样寿险企业”，很多职员为了理想进来，很多用户也赞同我们经营理念，反而我自己破坏了那么好企业，岂不太可惜了吗？我心里有一个声音很清楚地告诉自己：“一旦离开安泰，绝不会继续待在保险业。”长久以来，安泰就像一个大家庭，职员们喜爱我，也很依靠我。我心想：“自己一手经营企业，我离开后应该要愈加好才是，而不是以后走下坡。”就个人来说，我确实是做了一个“感情用事”抉择，但就大局来考虑，其实是一个很“理性”决定。越困难，越喜爱驱使我留下来另一个强烈动机，就是越困难工作，我越喜爱做。众人全部看好我去别家企业，认为那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证实，不管ING集团新老板怎么待我，我领导台湾团体就是不一样。既然ING集团是靠并购起家，我跟其它同事一样，全部是ING“买”来，一样背景，别专业经理人能够做下去，为何我不行呢？何况我能力一点也不输给她们！两年过去了，我和我经营团体心手相连，在新东家领导下，ING安泰业绩再创高峰。通常企业在合并以后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、职员适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区业务，也是亚洲区实施董事会组员之一，职权比以前更大。ING集团也比以前更主动布署大陆市场，继上海以后，在大连和广州分辟新据点，朝我梦想“复制台湾经验到大陆”，更前进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己道德和信念下”一一达成，是我最感到欣慰和骄傲。尤其是我一向主张“3C哲学”：把Change(变动)视为Challenge(挑战)，反而有Chance(机会)开创出新局面，也在这场并购易主“婚变”案中，得到最好实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。人生2 不按牌理出牌订一个人人绞尽脑汁、全力以赴，甚至熬夜加班全部未必能达成高目标，谁还有时间力气去争位子、传流言，和打小汇报？很多人全部知道我喜爱不按牌理出牌，即使换了新东家，我还是不改本色，企业合并后走立即任第一天，我就向新旧同仁宣告企业“不裁员”。大家大吃一惊，因为几乎全部企业在并购以后，为了精简人事成本，一定会裁员，因应新变局。尤其我新老板ING集团是靠并购起家，怎么可能答应新并入企业“不裁员”？当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我很坚持：第一，保留“安泰”原名称；第二，不裁员；第三，照料“91”孤儿承诺不变。ING集团谈判代表当场面露惊讶和不解表情，她们过去从未处理过这种“不裁员”要求，心中一定在想：“这个人简直是给自己找麻烦！”等着看我怎样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”营运下，业绩大幅跃升39%，赢利营收超乎想象好。我不按牌理出第二张牌，是在两家企业合并不到六个月，正值兵荒马乱整合阶段，独排众议，坚持报名参与全岛“品质奖”。这个全岛性比赛，被业界视为卓越管理最高荣誉，过去37年全部只有制造业报名参与，台积电、华硕、IBM等全部曾得奖。当初一位记者好友很不屑地问道：“保险业也敢来参与？”同仁们也认为我们参赛时机很不利。结果ING安泰落选，不过就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大家看我三不五时，总会出些“和众不一样”招式，认为我这个人好出风头，其实我有一套自己战略思维。因为懒，所以想和人不一样我喜爱做“和众不一样”事情，是因为我很懒惰。因为做历来没有些人做过事，就没有和人一较高下压力，更能够发挥自己。反而是跟着前人脚步，走相同路线，认为这么比较轻易成功，但其实必需要做得比前人愈加好，才能有所超越。当你做“和众不一样”事时，还能够看到更多机会，因为在你之前，历来没人做过相同事情，没有些人发觉这里面其实隐含着很多契机。所以每当我想达成高目标绩效，以“和众不一样”方法来做，成功机会反而比较大。大部分企业在合并以后全部会裁员，理由不外乎是节省成本。而我一向不主张裁员，因为企业假如要请人走路，有措施、能干人一定先走了，剩下来职员不知道哪天轮到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，怎样能够达成新老板更高要求？要知道新老板全部是花了不少银两进行并购，势必订下更高业绩目标，才能赚回她收购成本。职员要加倍努力，才能让新老板满意，压力其实相当大，此时更需要稳住军心，提升士气，所以我绝不主张裁员。在ING集团和安泰并购过程中，我不仅不裁员，还极力挽留职员，而且在人事布局上，颇费一番心思索虑，以稳住大局。心思花在“正事”上没错，安泰原先员工快要一万五六千人，乔治亚不过一千五六百人，两边主管历练能耐是有些不一样。但我认为合并最关键就是把人留下来，尤其要把生产单位人心留住。安泰团体向心力一向很高，这点我很有把握，而乔治亚因为是将被解体企业，职员人心难免浮动，制度上也要迁就安泰作调整，这时让她们人当主管，下面人会比较有安全感。我记适当初乔治亚已经有员工开始松动，跟随她们原来总经理跳槽到别家寿险企业去。人心思危之际，安泰展现宽容气度，稳定了不少人心。常有些人问我，莫非你们合并后，不曾出现派系倾轧或是人事斗争现象吗？我很坦白地回复：“相互是要花些时间和力气去适应对方，但要花心思和时间去斗倒对方，我看极难！因为她们有太多正事全部忙不完了。”我做法很简单，就是定下一个很高目标营业计划，让大家全部精力全部放在这个看似不可能达成任务目标上。当人人绞尽脑汁、全力以赴，甚至熬夜加班全部未必能完成新任务，谁还有时间力气去争位子、传流言和打小汇报？越忙越快乐外勤人员忙着冲业绩，内勤人员我也不让她们闲着。尤其我坚持不裁员，在人手充裕情况下，怎样让大家全部有工作忙，而且忙得很有意义，又能在短期内看到表现绩效，实在是一门大学问。这就是为何我在合并之初，执意参与“品质奖”竞赛原因。我心想，过去十几年来，安泰一直在冲业绩，目标能达成就很满意了，没有余暇检视工作步骤和品质。利用这回合并变革时机，恰好进行内部大整理，借着参赛将企业里人、事、制度、策略做一个总体检，等于是把企业优缺点全全部揭露出来，在短期内改善我们工作步骤。没有想到，“品质奖”过去全部是发给生产导向制造业，服务业或是金融业历来没有些人来申请，更别提保险业了。安泰参赛，确实令大家感到错愕。通常人刻板印象，认为保险业时有理赔纠纷，员工不要骗人就不错了，还高谈什么服务品质？不仅通常大众不懂，就连担任评委各大学管理教授，也对这个行业不太了解，在评审过程中提问题，常常牛头不对马嘴：“你们为何要做这个？要做那个？”“背后动机是什么？”从评委问问题就知道，她们其实也在学习。这些在学校讲课评委，看到安泰能够将“用户导向”四个空洞字，落实为能够量化、标准化和人性化步骤管理，和过去参观工厂质量管理经验完全不一样，眼界为之大开，当场认真做笔记，采撷实例，作为以后讲课教材。结果第十二个月我们不幸落选，我认为有些惋惜，评委们可能并不很清楚怎么评定保险企业品管。第二年卷土重来，我尤其指派一位资深副总经理负责这项工作，而且请她加入董事会做汇报。我对此比赛重视，可能又开各家保险企业先例。总而言之，全企业上上下下被我“整”得很惨，又是请顾问企业训练上课，又是天天开会检讨，洋洋洒洒编出了四大本工作步骤。同事们即使叫苦连天，但原先发份公文要三天步骤，现在只要两天即可完成，“用户满意度”也比并购之初提升很多，工作效率大为提升，这份成就感比得奖还快乐。人生3 精算风险 谋略闯关没有些人是天生将才，我也是从一次次临危授命中，逐步磨出自己胆识，最终有机会将理想付诸实现。我年轻时任职香港友邦人寿，因为表现优异，高升外派到海外。在马来西亚工作那七年，真是蛮值得回味。饶富南洋情调吉隆坡，环境舒适、物价廉价，马来人又很热情，中午饭局永远排不完。下了班大家就回家，工作竞争没有香港那么猛烈，生活很惬意。我第二个和第三个孩子全部是在那儿出生，周末时候，我常和两个儿子就在后院空地上踢起足球来，尽享亲子之乐。工作上磨练更是前所未有，一个接一个挑战，难度越来越高，我也越战越勇，从一位害羞专业精算师，历练成独当一面管理者。而我最珍爱经验，是和当地政府在拉锯谈判中，首开东南亚各国风气之先，开创“员工考试制度”、“寿险训练中心”和“马来西亚精算师协会”等等，有一个拓荒者成就感。处理问题靠变通没有些人是天生将才，我也是从一次次临危授命中，逐步磨出自己胆识，最终有机会独当一面，将我理想付诸现实。在这历练过程中，我发觉一个很有趣现象：企业全部设有制度，但很多时候处理问题不是靠制度，是靠你能随机变通；企业也一定有工作手册，偏偏要你负起责任时候，就是手册上没有写！胆大包天、心细如丝我大胆行事，还能够从“诈”弹事件中看出。当初马来西亚工会仍和企业处于对峙状态，常常有些人电话骚扰，威胁警告在大楼安置了炸弹，就等着看我们疏散全体职员，通知警方拆除炸弹，弄得全企业人心惶惶，无法正常上班。几次下来，大家也知道是谎报事件，但基于安全顾虑，每次还是丢下手边工作，全员大撤离，真是到了不堪其扰地步。有一天，又有电话打进来说企业被安置了炸弹，这一回我铁了心，不想再被人威胁，于是做了一个很大胆动作，就是什么动作全部没有，让全企业继续上班。事后很多同仁被我吓坏了，认为我不该拿大家生命安全当赌注。我告诉她们我不是“枉顾”人命，而是我很笃定当日根本不可能会发生意外。因为企业已连续两天被警告说装了炸弹，人员疏散了两次，警方也做了两次大清查，而且加强戒备中，歹徒怎么可能在第三天一大早就又安置了新炸弹？众人这才明白，我即使大胆行事，其实心思细密。别忘了，我是个精算师，我要冒风险，一定全部事先“精算”评定过。果然以后以后，企业再也没有接获“诈”弹电话威胁。我是个精算师，我要冒风险，一定全部事先“精算”评定过。送你鱼，不如教你钓鱼我“突出”表现，很快就赢得总部赏识，而且在业界打响了名声。当初友邦集团在马来西亚除了一家分企业之外，也和当地人合资经营了另一家寿险企业，规模很小，只有一百多名员工，成立了十多年全部在亏损。企业于是派我过去帮忙，先是担任副总一职，不到十二个月光景总经理生病住院，改由我独挑大梁。我接任这家小企业总经理后，就开始苦思怎样扩大企业业务。原来小股东们当然不愿再投资，没有资金投入怎样能够推进新业务呢？苦思良久，我想出了一个“革命性”做法，利用改变传统佣金发放方法，让这家小企业转亏为盈我胆敢尝试这套新做法，一来因为企业小，员工才一百多人，还能够抚慰得住人心；二来我将业务关键放在招募新人上，打出口号是“佣金虽少、训练最好”。因为我们将佣金成本花在教育训练上，所谓“送你一条鱼、不如教会你钓鱼”，对行业里新手来说还蛮有吸引力。过去从没有一家保险企业愿意这么大手笔地训练新人，借着改革，我最终将多年理想付诸实现。脑袋比口袋关键激励职员最好方法，不是只有加薪，而是帮助她们拥有终生受用专业能力。而且不管新旧职员，我全部给她们训练课程，训练她们含有更强销售能力。结果企业营收增加了，成本没有增加，又有财力再去扩展新据点。在我步步为营下，十二个月后这家企业业务量整个成长了一倍，员工也扩充了三四百人。企业股价也在十二个月内从一毛四飞涨到两块多，到我离开马来西亚时候，企业股价已增值为十四块多。但我认为最大收获，是看到员工和企业关系大为改善。过去相互只有“计算佣金”金钱关系，现在多了一层“帮员工赚到更多钱”训练关系。我从员工感激眼神中，看到激励职员最好方法，不是只有加薪，而是帮助她们拥有终生受用专业能力，就是我常说：“脑袋里东西比口袋关键！”我一向主张，帮助职员累积智能，比累积金钱更可靠。因为智能能够换钱，钱本身没有措施再生钱，要让钱变更多方法，就是用智能去换。智能不仅能够换到金钱，还能够换到愉快，不单只是物质方面，在心灵方面也能够得到满足，投资回报率能够说是无限高。人生4 善用新官三把火1983年中英开始谈判九七大限问题，香港人心浮动、港币贬值，移民风潮盛行，只要有措施人全部想搬离香港。我却在这时候“逆势而行”，主动向美国总部毛遂自荐，期望从马来西亚调回香港，主动争取到当初恰好出缺总经理职位。旁人替我担心，大环境动荡不安，业务恐怕极难拓展，这时候坐上总经理位置，等于是自跳火坑。但我一向自信：“越是艰困环境，越有挑战，也越有表现机会。”从年轻到现在我全部是如此，只要有危机出现，我就精神百倍，很兴奋。我认为这个时候调回香港，才是大展身手好时机！拼命点火求表现道理很简单，就是因为大环境差，人心思变，企业上下才会寄望你来大刀阔斧做改革，把企业业绩带起来。假如景气佳、钱很好赚，大家全部不想改变，当主管就很累了，再有能力也极难发挥。我一直相信，做生意有很多个路径能够成功，坚守住自己道德信念，企业一样能够赚到钱。而且盈利中不忘道德，才是企业真正成功。充足准备，不生烦恼看到周遭发生大大小小事件，我习惯同时思索：假如发生在自己企业或工作上，