构建企业人才安全体系探析样本.doc

构建企业人才安全体系浅探 加入世界贸易组织，意味着中国开放程度深入提升，也意味着外国资本和技术涌入中国，更意味着中国竞争国际化，国际竞争中国化，但最终竞争是人才竞争。中国不仅面临着中国企业和外国企业在人才个体和人才群体素质上竞争，而且还面临着国和国在人才战略层面上竞争。高级人才成为世界稀缺性资源，这种资源稀缺性决定了人才争夺战残酷和肯定性。人力资源作为一个特殊资源，它关键经过流动实现增值。这使得人才流动含有内在动力。人才争夺战白热化，更使人才面临多个流动诱因和流动机会。人才流动在国家范围内是流动，对企业来说则是流失。所以一个国家、一个企业怎样在这个大时尚中尽可能降低人才流失，加强人才安全体系构建，对其发展极为关键。企业中含有安全隐患人才关键是掌握企业关键技术科研人员和对企业发展起战略作用管理人员。这些人员流失首先实现了人力资本增值，其次，也有可能造成企业用户资源和关键竞争力丧失，使企业遭受到致命打击。目前集体辞职和集体应聘成为人才流动新现象，集体跳槽给企业带来冲击之大，更凸现了构建企业人才安全体系关键性。一、构建企业人才安全体系条件企业人才安全体系构建需要部分必不可缺条件，其中既需要软件支持即企业观念转变，也需要必需管理硬件支持，如一定管理制度基础，同时也需要社会和政府支持。有些条件含有需要一段时间，这决定了企业人才安全体系要经过企业渐进式管理逐步得到完善。1、企业人才安全意识真正觉醒中国加入了世界贸易组织后，我们正在进入一个全球性人才市场，它必将带来人才价值再发觉。中国已经离别离别物美价廉人才时代，优质人力资源正成为企业关键竞争力，成为经济社会发展第一资本，一个关键战略资源。在人力资本日益成为企业发展关键推进力时候，企业必需真正意识到企业之间竞争是人才竞争，企业发展关键是人才发展。只有真正做到以人为本，才能在越来越猛烈竞争中取胜。企业人才观和人才意识强弱将会直接影响对企业人才安全重视程度。2、企业管理制度相对完善 对于追求成功中高级人才来说，成功不是简单职务加薪酬。成功包含职务、薪酬，但工作过程中满足感、成就感和上司认同程度，学习和成长机会和友好人际关系，工作和家庭生活平衡等原因往往对这些人更关键。企业中相对比较完善考评制度、培训制度和良好沟通渠道，将给人才发明良好工作气氛，满足人才受尊重和自我实现需要。这些基础管理制度对于企业人才安全体系构建和维护极其关键，她们组成了企业人才安全体系基础。3、管理者对企业经营管理有较大自主权管理者对企业经营和管理拥有较大自主权，是企业发展必需条件。在中国很多私营企业中老板决定大部分事务，中高层管理者无法将全部才能投入企业管理和经营，而且其决议权也受到了很大限制。因为企业人才安全体系得构建不仅需要人力资源部门制订政策和方法，而且需要企业中其它部门权力配合。而企业高层管理者要做到通观全局，统一协调控制。假如管理者权力有限，肯定会影响到企业人才安全体系在整个企业范围内建立和实施。另外，国有企业因为体制原因要受到多方面限制。如政策限制使国有企业薪酬制度改革面临很大困难。企业内部收入差距不能拉开，优异人员收入就无法向市场水平靠拢。国有企业内部存在大量冗员，但人员精简并不能完全由管理者决定，它受到社会环境和职员心理承受能力制约。国有企业实际上负担了部分政府职能。所以，国有企业在人员管理上面临双重困境，想留人难以留住，想辞人无法辞掉。管理者权限受到很大限制，使国有企业构建人才安全体系阻力极大。二、构建人才安全体系关键步骤1、构建前准备工作首先，划分出哪些人属于企业关键职员，并考察企业人才安全问题尤其是非企业意愿职员流失情况，分析这些问题给企业带来后果和影响，和产生这些问题具体原因，最终，按部门职员职位、绩效考评水平等不一样方面分类考察，以确保人才安全体系针对性和有效性。其次，进行职员满意度调查，了解在职职员对企业不满之处，和职员期望企业为其提供东西，分析企业能够改善和提供地方。第三，在此之前，明确各部门主管工作职责，并将人才安全体系建立、完善和实施工作纳入部门主管工作职责，并将人才安全体系建立、完善和实施工作纳入部门主管工作责任书中去。因为企业人才安全问题原因分析，和人才安全体系构建和实施必需有相关部门主管参与，没有相关部门协调和配合，人才安全体系运转几乎是不可能。第四，要尽可能争取到企业高层领导支持和关注，这对人才安全体系顺利建立和实施很关键。2、实施计划职员流入步骤培训薪 酬 管 理职业生涯设计考核心理契约破坏职员离 职人才安全问题出现事前管理事 中 管 理事 后 管 理价值观管理根据企业和职员之间雇用关系建立和雇用关系得终止这两个时点，将人才安全体系分为三个层次。第一层次为事前管理，是企业和职员雇用关系建立之前企业为了预防人才安全问题出现而进行管理。第二层次为事中管理，是企业在对职员实施人力资源管理时为预防人才安全问题出现而采取各项方法，其目标是降低促进关键职员流失原因。第三层次为事后管理，即在职员离职后为阻止人才流失而带走企业机密对职员进行连续跟踪管理，和在发生了人才安全问题以后为降低损失而进行管理， 经过事后管理将损失程度降到最低。企业价值观管理则是一直贯穿事前、事中和事后管理又一层保护屏障。她们之间相互交错，共同组成了企业安全体系。（1） 事前管理事前管理关键经过在源头处消除人才安全问题发生隐患，做到防患于未然。这需要在职员流入前各个步骤如职位设计，职员流入等步骤中采取适宜方法。1)、职务设计这是事前控制第一步，其任务是为职员和岗位匹配制订一个标准，所以它必需做到两点：其一，明确职位对人才在技术上、组织上和性格上和其它方面要求，说明职员怎样进行工作，其二，明确企业和职员关系，使人才在工作中得到满足。经过合理工作设计达成既能最大程度提升组织效率和劳动生产率，同时又能最大程度满足职员个人成长和增加福利要求。因为职员需要从工作中得到不仅仅是表现在经济收入外在酬劳，她们还要体验表现为工作成就感和满足感内在酬劳。职位设计应该兼顾企业需要和个人需要，要求该职位任务、责任、权力和和其它职位关系，并使它对特定对象含有吸引力，这对降低企业人才流失十分关键。2)、职员流入步骤雇员流入步骤是企业人力资源管理形成步骤，由招聘、筛选和录用组成。企业人力资源形成这些步骤为人力资源管理者提供了关键、有效控制职员流失机会。招聘是在正确时间把含有对应技术、能力和其它特征人才吸引到企业空缺岗位上。有效招聘系统，可使企业取得匹配人才，从源头上降低人才流失。在招聘过程中，企业能够经过真实工作预览增加企业招聘真实性，经过这种预览让应聘者首优异行自我筛选，使不符合企业要求职员在加盟企业之前自行退出招聘过程，以此提升职员和企业职位匹配程度。这种方法不仅对职员个人有利，也让职员感受到企业真诚而增加对企业忠诚度。另外，企业在出现岗位空缺时，应首先考虑从企业内部劳动力市场招聘。充足尊重企业内部渠道招聘并保持它通畅，在控制人才流失方面有着特殊意义。内部招聘除了对应聘者比较了解，易于正确取舍之外，更是给职员了一个特殊权力，从某种意义上说，它更是一个职务晋升机会，对人才是一个很好激励，能起到稳定人才作用。筛选和录用 雇员进入企业并和企业逐步匹配是一个动态过程。在这个过程中，企业能够经过多个方法了解到应聘者是否含有和职位匹配要求相符合态度和能力，对企业规范、多种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值判定上能否接收。企业能够采取标准化测试、面谈、申请表、笔记分析等手段来完成这项工作，也能够采取评价中心、心理测试和计算机模拟测评等手段。这些方法在经过信度和效度检验以后能够成为有用筛选手段。经过这些手段企业能够了解应聘者知识水平、综合能力、个性品质和潜力各方面，在这些方面分企业要着重了解求职者个人品质、价值观和企业价值观差异程度和改造难度等，并将其作为录用是否关键考虑原因，努力争取使被选中者和职位有更高匹配度。最终，在企业决定正式录用职员前，一定要进行必不可少一环：背景调查。背景调查对于降低职员跳槽很有效。企业经过背景调查能够了解到应聘者信用问题和以前工作情况，将缺乏信用，道德品质低下和跳槽倾向较大应聘者拒之门外。（2）、事中管理事中管理是指在职员稳定时和离职潜伏期对职员忠诚度进行培养和管理。职员稳定时是指从职员正式进入企业到开始展现离职倾向那段时期。这段时期是职员忠诚度管理关键阶段。离职潜伏期是指职员开始展现离职倾向（如缺勤、迟到、早退次数显著增多，工作心不在焉，精力不集中等）到递交离职汇报那段时期。这段时期是职员离开企业最终一道闸门，是挽救职员忠诚度，预防关键职员流失最终一个阶段。事中管理关键是经过企业各项管理制度完善，提升职员满意度，培养职员归属感和提升职员在企业总体效用，尽可能维持心理契约或对心理契约进行补救。它组成了企业人才安全体系制度确保。1)、加强薪酬福利管理企业工资水平差异是人才流失关键原因。因为在中国，大家收入还普遍比较低，收入差距成了雇员最看重原因。所以，加强这方面管理是控制人才流失关键步骤。企业应亲密注意市场薪酬水平改变，进行薪资调查以确保薪酬含有行业竞争力，这对于吸引人才很关键。同时企业要建立和完善业绩评价体系，使职员酬劳和工作绩效和所做出贡献亲密联络起来，消除企业“大锅饭”，让职员明确自己努力方向。中国企业尤其是国有企业要次凹处企业内部不公平现象，拉开骨干人才和通常人才、复杂岗位和简单岗位人员收入水平。大量调查表明，组织内作感受公平远远比组织外公平来关键。很多职员并不是因为企业所给薪酬太少而是因为支付不公平而离开企业。另外，企业应为职员提供个性化福利，满足职员特殊需求，增加职员工作满意度。2)、建立动态、合理绩效考评体系关键职员全部期望自己能力得到充足发挥，自己工作能力得到企业立即地认可，在事业上由高度成就感和满足感。所以，建立一套完整职员绩效考评体系，立即对职员工作进行评价和反馈很关键。企业评定系统因该由以往关注职员工作态度转移到工作业绩上来，给职员工作以客观、公正、全方面正确地评价，让职员立即地了解自己业绩情况，从而极大地激发职员工作热情。考评系统最关键是建立评价会见机制，考评实施者应不停保持和职员交流，发明一个开放环境。沟通是考评双方双赢前提，使考评生命线。国有企业要建立科学、规范和制度化价值评价体系，消除价值评价过程中不公平，一次作为收入分配一个关键依据。将企业中按资排辈发放工资、分房子分配体制转变为以业绩为导向分配和晋升机制。3)、重视职员职业生涯计划企业合适参与职员职业生涯计划能够使企业立即掌握职员职业发展动向，了解职员需要、能力及自我目标，调和其存在于现实和未来之间机遇和挑战矛盾，企业加强职员个体管理，辅助以根据职员爱好、专长和企业需要相结合培训和发展计划，充足挖掘其潜力，使职员真正安心于企业工作并发挥最大潜能，发明企业和职员连续发展良好气氛。职业生涯计划是联络职员和企业相互沟通，共同促进一个工具。经过为职员职业生涯提供一定培训不仅能够提升职员能力，也使得职员产生和企业同命运、共发展内在动力和创新能力，推进企业发展，使企业和职员实现双赢。同时，职业生涯计划为职员展示美好前景，让她们真切感受到自己在企业内美好前景，增强对企业归属感和忠诚度，降低人才安全问题出现。4)、丰富职员非物质酬劳非物质酬劳包含工作本身和工作环境，工作本身包含工作前沿性、趣味性和挑战性。工作环境包含领导能力和魅力，企业著名度，融洽健康人际关系，优越企业文化和被社会推崇企业，还包含企业对职员突出工作成绩认可，培训机会，弹性工作时间和优越办公条件等等。这种非物质酬劳关键使职员从心理上得到愉悦，从而提升生活质量。领导人尤其是职员直接上司是人才成就感和价值感关键起源和促进器，而且和上司融洽关系使职员对企业有很强归属感。企业经过企业品牌宣传和推广提升企业著名度，会让职员从内心深处产生一个自豪感和荣誉感，这对于企业吸引优异人才和留住优异人才很关键。另外，企业要开辟多个沟通渠道，促进职员之间和职员和上级之间关系。如举行部分活动，让职员相互了解、认识，定时开展座谈会，了解职员思想状态，开辟让职员提出合理化提议渠道，如专门提议信箱或电子信箱。在这种情况下，高层人员要提倡企业内部沟通和交流，做到信息共享，发明出一个坦然相待，相互信赖“家庭”气氛，使职员产生强烈归属感而忠于企业。企业也要尽可能让企业职员参与企业部门决议，因为职员参与企业决议越广，程度越大，职员对自己在企业中地位和关键性评价就会越高，其归属感也就越强烈，反之，职员就会疏远整个管理层和整个组织，更谈不上忠于企业。企业也要尽可能给职员提供培训机会，提升职员能力，让企业培训成为留住人才关键手段。（3） 、事后管理事后管理关键是在职员感受到心理契约被破坏而决定离职后和职员离职以后对职员行为进行控制，降低因人才流失而带来损失。关键是职员离职期和离职后这两个阶段。1)、辞职期面谈企业在职员辞职之前和职员进行一次面谈很关键。这种方法能够使企业了解职员离职真正原因，对职员谈到原因和企业在在以前分析职员流失原因进行对照，了解其对企业各个方面意见和见解，从而发觉部分存在而未被发觉企业运作方面问题和缺点，为以后企业管理完善提供依据和借鉴。然而，达成上述目标假设前提是，立即离开企业职员会比较客观公正。研究发觉，立即离职职员有38%人指责工资和福利，只有4%人指责基层主管，在离职18个月后，有24%人指责基层主管，只有12%人指责工资和福利。所以企业要在离职面谈中作深入努力，如选择适宜离职沟通员，控制面谈内容真实性，选择适宜地点，包含科学合理面谈问卷，注意离职职员在谈话过程中语气和神态语言，以获取尽可能真是信息。2)、为了确保企业商业秘密，确保关键职员离职后不造成企业关键资源流失，企业应该使用方法律手段来捍卫本身权益。针对离职职员尤其是企业关键人员离职，企业应和她们签署竞业避止协议。竞业避止是指在一定范围和期限内，经过对应得法律和政策使用人单位关键雇员不得利用其职务关系所取得商业秘密，为自己和她人经营本企业业务提供便利，谋取利益。精液币值能够分为在职竞业避止和离职竞业避止两种。对于离职职员，签署竞业避止协议 时要明确协议使用期限，在要求期限内能够经过法律手段确保商业秘密不外泄。（4）、价值观管理形成企业本身价值观，建立企业文化是现代企业管理一个关键内容，也是企业人才安全体系得一个关键组成部分。它经过加强职员对企业价值观认可程度，形成人才安全体系意识层。企业管理一个极其关键作用就是形成自己价值观并使职员认可这些价值观。当职员对企业价值观认可程度较高时，则职员忠诚度也就越高，对企业忠诚职员不轻易做出不利于企业行为。而且含有优异价值观和企业文化企业在吸引人才方面含有更大优势，其良好企业企业气氛和深厚管理经验积累对优异人才来说是一个很好激励。在本文最终，作者想说是以后人才流失问题是每一个企业全部必需面正确问题，也肯定是一个棘手难题，我们企业应早做研究和准备，依据实际，打造适合自己企业人才安全体系。