集团公司加强全面预算管理工作的优化措施.pdf

理财周刊MONEYWEEKLY121Aug 22/2023内部管理的强化、全面预算管理的实施，可促进企业提升管理水平和效率，对集团公司的高质量发展具有重要作用。然而，就当前实际情况而言，我国大多数集团公司虽然对全面预算管理的运用价值有所了解，但是公司管理层对其价值缺乏准确认识，再加上各种因素的影响，全面预算在集团公司的运用中仍存在诸多问题。因此，本文对集团公司全面预算管理的必要性展开探究，分析集团公司全面预算管理工作存在的问题，并提出相应的应对措施，以此优化集团公司全面预算管理的运用，为集团公司的后续管理打下坚实的基础。文/喻滢集团公司加强全面预算管理工作的优化措施集团公司已经认识到财务经济价值管理战略的重要性，其发展本质在于对价值的创造。但此认识不可单纯停留在创新层面和管理思路上，需要将其运用到实际工作中，同时深入展开全面预算管理工作，对经济活动进行有力分析，优化编制全面预算的流程，缩短编制预算的具体周期，进而完善全面预算制度，增强预算考核，做好绩效评价，使全面预算管理在实际运用中具有更高的效率和准确性。在具体工作中，集团公司应明确全面预算管理工作的重要性，明确其现状和问题，并重点分析问题，从更为深入的层次剖析原因，并采取措施进行有效的改善，从而提升全面预算管理工作的质量。本文基于此对集团公司的全面预算管理问题进行分析，并对其相应策略和建议进行说明。集团公司全面预算管理的必要性首先，有助于缓解企业信息不对称的矛盾。集团公司部署战略的范围较广，开展的项目在地理位置上有着较为广泛的分布，且进度也存在差异，因此，出现了信息不对称的情况，也就无法充分发挥集团公司资源配置的作用，这就给集团公司的管理工作提出了更高的要求。而全面预算管理的引入，可对子公司具体项目设定目标，保证监督的严格性，从而缓解企业信息不对称的问题，提高集团公司集中管控能力。其次，促进战略目标的实现。当今时代背景下，全面预算管理在集团公司中的重要地位逐步凸显，成为资金集中管理中较为重要的一个方面。面对激烈的市场竞争，集团公司可借助全面预算管理，实现资金的集中管理，合理配置内部资源，提高资金使用效率，降低成本，提升盈利能力。同时，利用全面预算管理可实现资源的优化配置，敏锐把握市场机会，让集团公司实现成本控制最大化，并获取最大利润，从而在竞争中占有优势地位。另外，集团公司的全面预算可提升其在面对风险时的防范能力，各部门通过全面、系统地对收支、成本等进行计划和控制，及时发现并防范潜在风险，以此保证集团公司战略目标的稳步实现。最后，促进集团公司提升综合实力。近些年，集团公司得到了迅速发展，行业之间的竞争导致利润率不断降低，不少集团公司逐步从较高利润走向较低利润的时代，如房地产行业竞争中，物美价廉已然成为最为关键的方面。企业借助全面预算可合理规划项目建设，对建设工作起到良好的衔接作用，进而细化企业资源，对管理机制进行深化，进而从根本上提高集团公司的综合实力。集团公司全面预算管理工作存在的问题缺乏强烈的全面预算管理意识尽管多数集团公司领导层对全面预算有了一定的了解，但是存在相应的认识偏差，认知程度过低。在编制阶段，不少部门仅将其视为财务部门的工作，与自身部门无关的事情就漠不关心；在执行阶段，大多管理层所关注的也只是财务内容，并不关心其他问题，从而使得相关部门对全面预算管理重要性认识不足；在考核阶段，大多集团公司也仅以财务指标进行考核，因此其他部门的工作积极性较低。由于缺乏强烈的全面预算管理意识，没有有效结合全面预算管理和业务发展、企业规划，全面预算管理很难充分发挥其应有的作用，最终对集团公司全面预算工作的展开产生了不利影响。与企业战略管理的融合性不强集团公司在未来发展中，以中长期战企业成长Business Growth122Aug 22/2023略规划为基本纲领，这是全面预算目标制定的基本指南，同时也指引着企业未来的经营发展。一些公司在实施全面预算时，未将其与企业长期战略管理充分融合，尤其是不少企业在全面预算管理的实施过程中缺乏全面性、综合性，在生产、经营及销售等相关环节未能有效融入，从而没有形成“价值链闭环”管理模式，并未达成全面预算管理的深入渗透。另有一些公司编制的全面预算目标和战略目标方向不一致，全面预算目标导向难以完全对企业发展战略进行承接，进而忽略了企业的中长期利益预算，更加关注短期利益。在整个发展战略期间，集团公司应充分发挥其预测、调节、监控、分配、统筹等相应作用。全面预算应在积极关注公司中、长期及短期战略目标的基础上，以战略目标为导向，预测公司的生产经营指标和资本性支出指标，同时制定明确的利润目标。只有有效融合集团公司的发展战略，才可充分发挥全面预算管理的作用，提升集团价值。预算管理的信息化程度较低集团公司在全面预算管理中积极运用信息化技术有助于提高公司工作效率，降低成本，提高决策质量。但是集团公司在实际实施预算管理时的信息化程度不够，往往会出现一些问题，给全面预算管理工作的实施造成了不利影响。首先，缺乏较强的数据处理能力。企业在编制预算时，需要对大量的历史数据、经营目标及市场信息等数据进行搜集和处理，而较低的信息化技术将会使信息处理的过程更为冗杂，不利于预算编制的顺利展开，同时影响数据准确性和时效性，使得预算编制缺乏真实性。其次，预算执行和监控问题。理财周刊MONEYWEEKLY123Aug 22/2023由于集团公司的信息化程度不高，对预算执行情况的掌握不及时，因而无法带来较好的管控效果，这不利于合理分配和利用资源，从而影响执行预算的效果。再次，信息化方式有所缺乏。公司在监控预算环节的反应速度和调整能力也将受到限制。最后，沟通协作效率较低。预算管理工作需要各部门、子公司之间的共同合作，而信息化程度较低无法为集团公司带来通畅的沟通，信息共享也面临着一定的困难，由此带来更高的沟通成本，对预算管理的整体推进造成影响。执行管控未落于实处集团公司具有多元化的经营业务，在预算管控实施时需有效结合预算执行控制以及业务管控，为预算管控带来更好的效果。然而，当前企业对于预算执行的管控缺乏有效落实，预算执行控制效率较低，全面预算管理和业务流程之间的有效融合不够到位。究其原因，一方面是因为集团公司的预算管理缺乏完善的信息化系统。集团总部和下属单位之间未进行较有强度的关联，由此没有从信息系统上为预算的编制、审核、资金管理及绩效考核等提供有效支持。集团总部无法及时获得下属单位的预算信息，难以有效监控全面预算管理工作的执行情况。另一方面，当前全面预算管理未全面实现对业务的管控作用。集团公司对信息缺乏深层次的分析，业务及预算缺乏有效的流程融合。业务活动仅限于支付环节，对项目预算是否具有充分的额度进行考核，对业务信息的事前分析不够深入，未能有效对业务活动进行更为强烈的预算控制。集团公司全面预算管理工作的优化措施提升全面预算管理意识集团公司实施全面预算管理的根本目的在于战略决策目标的实现，管理层应对全面预算管理有所重视，对市场环境和行业数据进行分析，结合长短期目标，切实在全面预算管理的各项计划中对集团公司战略导向目标进行分解，管理层只有通过全面预算管理工作指导理念的梳理，才能让全部员工均具有全面预算管理意识，由此激发员工的工作热情，让他们更好地参加集团各项工作。全面预算管理工作的实施应涉及日常工作的每一个方面，同时进行相应的培训，让所有工作人员对预算管理知识进行学习，从而能够更加精准地划分预算管理任务，使责任落实到个人，让所有人的意识得到强化，进而对全面预算管理与集团公司战略发展重要性有所了解，并在制定目标和业务经营实施中对各方面因素进行综合考虑，在全面预算管理工作中保持积极的态度，实现资源合理配置，降低成本和风险，以全面预算管理的实施随时对成本进行控制，促进公司实现价值的最大化。融合全面预算管理和战略目标管理集团公司在经营中的全面预算应和集团战略目标相对应，与企业财务管理整体规划密切联系，同时企业战略目标决定着公司短期内的运行方向。通过量化运用规划，借助全面预算自主调整配置资源，可使企业在经营中降低管理成本，实现经济价值最大化。唯有科学合理进行预算管理，才能帮助公司实现最大价值。公司实施的全面预算管理应充分融合集团发展战略。通过对集团公司管理机制和体系的优化和完善，使集团公司中长期的总体发展目标在不同阶段得以具体的分解。在充分明确国内外经济形势、了解行业变化情况和技术竞争的基础上，从整体上调整全面预算目标，使集团公司战略规划在全面预算管理目标上的反映与国内、国际的政治经济形势相一致，由此实现年度预算目标的合理分解和运用，各业务部门也可将其视为最为重要的工作目标，以实现集团公司战略发展目标和全面预算目标之间的相互支持、相互促进。完善预算管理信息化系统信息化系统的高效建立，有助于集团公司提高编制、执行及监控预算的效率，降低成本，提高决策质量，从而实现企业战略目标。公司应全面分析信息化需求，对预算管理信息化系统具备的性能和功能进行确定，以保证系统的设计和实施可满足企业预算管理的实际需求。分析信息化需求应涉及搜集和处理数据、编制预算、执行监控和分析报告等各个环节，由此保证信息系统的完善性。同时，公司应通过必要资源的投入，将先进的信息技术和管理系统融入其中，从而使得预算管理信息化系统更加稳定可靠。在对信息和管理系统进行选择时，公司应对其兼容性、安全性和可扩展性进行关注，以满足企业不断发展和变化的需求。严格贯彻落实执行监管首先，集团公司应对业务流程进行梳理，使其符合预算管理流程。无论是预算的销售、采购售后，还是其投筹资环节，都应对管控流程进行梳理，对其重要控制点进行确定，以此实现预算管控责任的落实，强化过程性监督。应保证管理机制具有通畅的流程和清晰的权责，确定预算方案和计划，并将预算分解到月度、年度，同时持续跟踪预算执行情况。关注投资事项的收益及回收期。梳理业务流程，管控业务端的预算执行，让预算进入业务体系最深处。其次，集团公司应针对信息系统，对集团公司和下属单位的系统关联度进行完善，并进一步强化监督业务数据。下属单位需在业务系统中引入预算管控标准，日常业务中的所有管理流程都应匹配集团公司的预算控制体系。如在预算执行中，应通过预算系统自动获取业务预算数据，比较分析预算标准，进而完善监督预算过程。最后，集团公司应强化对预算执行的分析。一方面，在召开的执行会议上分析其差异，若项目和对应责任单位区别较大时，应强化关注。更为深入地对形成差异的原因进行分析，对关键性节点做出确定，实施更加精准的改进措施。另一方面，应对预算的经营及执行两个方面进一步展开分析。预算分析下，可了解集团公司的经营问题，对资产、负债、资金及收入等有所掌握，对经营的完成指标作出判断，使企业决策具有更强的可靠性。全面预算是指企业综合性地对各项资源进行管理，有效指导集团公司的经营决策。为此，集团公司应针对预算管理机制，从更为深入的层次挖掘集团的管理潜力，不断对管理策略与方法进行调整和修正，从而打破管理桎梏，凸显企业核心竞争力。针对当前集团公司全面预算管理存在的意识薄弱、与企业战略管理融合不够深入、预算管理信息化程度较低及执行管控不到位等问题，应及时采取增强意识、加强与战略管理的融合、完善管理信息化系统及严格落实执行管控等措施进行优化，为预算管理奠定基础，促进集团公司的长久健康发展。L（上海保险交易所股份有限公司）