摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案样本.doc

摩托罗拉薪酬和绩效管理绩效评定目标 摩托罗拉职员薪酬和晋升全部和评定紧密挂钩，不过摩托罗拉对职员评定目标绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评定目标是：使个人、团体业务和企业目标亲密结合；提前明确要达成结果和需要具体领导行为；提升对话质量；增强管理人员、团体和个人在实现连续进步方面共同责任；在工作要求和个人能力、爱好和工作关键之间发展最好契合点。评定目标 摩托罗拉业绩评定成绩汇报表（）是参考美国 国家质量标准制订。各个部门依据这个质量标准，针对具体业务制订自己目标。摩托罗拉职员每十二个月制订工作目标包含两个方面，一个是战略方向，包含长远战略和优先考虑目标；另一个是业绩，它可能会包含职员在财政、用户关系、职员关系和合作伙伴之间部分作为。也包含职员领导能力、战略计划、用户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 职员制订目标实施要求老板和下属参与。摩托罗拉每个月会考评职员目标实施情况。职员在工作中有一个联络紧密合作伙伴，摩托罗拉称之为，她们相互之间能够相互推进工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联络，使考评达成度平衡。怎样避免误区 有些人在工作中焦点不是用户，而是怎样使她老板 满意。这种情况也造成评定误区，出现两种不好情况： 一个是职员业绩比较通常，不过老板很信任她；另一个是后加入团体职员，成绩很好，不过没有和老板建立信任交情。人力资源部细致工作就变得很关键了。人力资源部会花很多精力在工作表现前名和后 名人身上。有时候假如这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮她找一个好老板。论功行赏 摩托罗拉年底评定在月份进行，个人评定是每三个月一次，部门评定是十二个月一次，年底对业务进行总结。依据 情况，企业年底决定职员个人薪水涨幅，也依据业绩晋升职员。摩托罗拉常年全部在选拔干部，通常比较集中时间是每十二个月、月份，企业挑选管理精英，到总部去考评学习，到、月份会定下管理人才来。管理者素质是关键 假如职员对评定有不公之感，能够拒绝在评定结果上签字。每个职员评定表会有自己主管和主管主管签字，所以她上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，处理存在问题。 评定质量怎样和管理者关系很大。摩托罗拉很重视管理者素质，因为管理者是制度实施者，所以选拔管理者有很多明确条件。比如摩托罗拉对副总裁侯选人素质要求有四点：第一是个人道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己人员；第三是在实施总体业务目标时，能够实施得好，包含最好效果、最低成本、最快速度；第四是需要能够创新，了解用户，大胆推进部分项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等全部会有其就职要求。摩托罗拉有很多给领导素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给她们跨国性培训，让她们在全球做项目，让她们知道做事方法不只一个。 摩托罗拉重视管理者素质，假如管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。适应变革薪酬 在摩托罗拉，薪水标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉薪水一大部分是基础工资，占百分比很大，还有年底奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏， 年摩托罗拉工资结构有所改变，会增加部分可变动工资，并将以前每十二个月一次奖金改为每三个月发放。以前奖金和全球市场挂钩，年将以一个国家单元业绩作为奖金考评依据。科学调整薪酬 假如职员对自己薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，假如真比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成全部职员曾经反应说工资低，人力资源 部就经过调查市场，发觉情况确实如此，然后给职员涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上差异会在工资中表现出来，比如硕士和本科生会有差异。工作后，本科生 比硕士高是很可能。伴随时间推移，老职员可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生涨幅就会比老职员高。对有发明性人摩托罗拉会破格调级。大家全部有奔头 摩托罗拉经理等级为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，职员男女百分比相当。摩托罗拉经理数有人，女经理人数占到经理总数，而且计划要发展到。在摩托罗拉，中专毕业工人也有达成部门经理。摩托罗拉强有力培训给很多人提供了成长空间。在摩托罗拉技术人员能够搞管理，管理人员也有做技术，做管理和做技术在工资上有可比性。在很多企业大家全部看着职业经理人位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术和做经理完全能够拿钱一样多。摩托罗拉对很多职能部门全部有专业职称评定，比如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有 名有摩托罗拉内部职称专 业人员，分布在个不一样机关。摩托罗拉中国企业培训措施 一、 培训条例 第一条 为配合本企业发展目标，充实从业人员知识技能，发挥潜在智能，以提升效率，特订定本措施。 第二条 从业人员培训由管理部统筹实施下列各项： 、 综合并直辖市各单位培训计划，确定整年度培训计划； 、 依整年度培训计划实施培训； 、 搜集及编制培训教材及教导资料； 、 检验各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： 、 新进人员培训； 、 市场业务人员培训； 、 督导人员培训； 、 经营管理人员培训。 第四条 培训实施： 、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； 、 企业开展培训或参与企业和其它单位共办培训； 、 选修大专院校研究所相关课程； 、 参与中国培训单位所举行培训； 、 参与中国参观考察； 、 选派国外受训或考察。 第五条 培训考评和奖惩： （一）考评： 依实际情形分为： 、测验； 、 提出考察汇报； 、 提出受训汇报； 、上课情形或受训后应用结果评定。 （二）奖惩： 、受训成绩优异者除发给奖状外，可加发奖品以资激励； 、受训人员必需按时到训，因故未能参与者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参与人数分摊，其项目及标准以下： （一）讲师酬劳： 、 本企业从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬； 、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； 、 外聘讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由企业内部组织培训，酌情供给受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参与训练或担任讲师者，依中国外出差措施之要求办理，但勤务时间除外，接收训练者，不以加班论。 第七条 本措施经呈准后公布实施，修改时亦同。二、 培训方法 培训方法很多，关键有以下四大类型： 、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方法，教导教学；然后再利用讨论方法讨论，沟通或树立正确观念；以后再依人员和环境多种情势作部分教导、集体教导，以适应其需要。故此法又分为集体教学部分教学两种。 即以示范、体验、协作等方法，辅助受训人员自我形成，以养成正确习惯、态度、技能、行为；比如活动指导、生活教导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模拟，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适适用于动作性内容培训。 、情境法 指导用情境影响力进行培训。比如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达成培训训练功效。 、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目标在使参与受训者对工作实况处理，作广泛深刻思索、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及处理之道；其原理在于经过交流，提出多种不一样见解，以交换经验、沟通思想。 以上多种方法，含有普遍可行性，但其怎样应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训和专业培训并重标准。三、 培训计划 制订培训计划应考虑到相关培训实施很多内容，关键从以下多个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是企业产生某种人力资源需求时才提出，这些需要包含： 营造良好工作气氛，提升职员士气； 确立在同业竞争者中优越地位； 提升营销技巧； 促进产品销售； 提升企业营运效率； 改善业务内容和工作步骤； 职员晋升； 提升技能和开发新技术时； 要担当职责以外新任务时； 企业有新进职员时。 （二）培训总体计划包含： 明确地指出培训必需性和目标； 造成实施培训气氛和环境； 确立培训方针，并在企业内根本施行； 决定负责培训者和确定培训组织体系； 确定培训计划和准备关联业务； 确定培训内容具体计划和准备必需教材； 培训实施和进展； 实施后效果和内容评价、检讨。 （三）制订培训计划方法。所谓制订培训计划方法就是在设计培训实施应该考虑那些具体操作内容，即所谓培训“七”要素： “培训目标是什么？ ：培训内容是什么？ ：谁负责培训？ ：培训什么样人？ ：培训时间及所需时间？ ：培训场所设施？ ：怎样进行培训（包含培训方法、方法、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑相关培训质量、评价方法指导、和工作业务关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详 细培训计划。四、 培训分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中一个步骤，指是对于新进人员或首次寻求工作人员所初设一个任职前短期培训，目标在于配合组织特定需要，传授某种专门知识和技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用人员管理体制中职前培训是人员任用前提基础。 、职前培训目标和功效新进职员即使学识丰富，见闻广博，但因为缺乏特定实际工作经验和认训，必需加以职前培训，才能配合未来任用效果。职前培训关键理想目标。可归纳出下列几点： （）提升管理效率，以合理提升企业投资之时间、人力、物力、财力和实际成效之间合适比率。（ ）发掘并判定新进人员才能，以补考试方法之不足。其目标在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。 （）不停改善求新，以奠定训练基础标准。 、职前培训内容实施职前培训关键内容包含： （）解企业历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作步骤等等，以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。 （）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立职员自尊心及工作关键性观念。 （）发工作手册、沟通关键观念，并授予基础技能。 （）表示对职员意见及需求，直接永久接触意愿。 （）介绍企业环境及器材设备利使用方法则。 、职前培训方法 （）推行委托合作。路径有三个：委托和著名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。企业为贮备人才，提升人员素质，必需和企业外著名经济管理商学院保持联络，以确保人才合理贮备。 （）实施专业培训。为实际培养熟练技术职员，企业多向外公开招考一批人才，给予十二个月至二年专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （）新进职员始业培训。此种职前培训方法是对于新进职员给予短期讲习或培训，使之明了企业组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其和其它部门关系。此种方法为期较短，大约是一周至30天，然后分发到各部门实际作业。 （）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专员指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者取得各方面知识和技能，依实际措施及进度，进行定时实习训练，并考评其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则给予淘汰。 （二）在职培训 、在职培训类型。职员在职培训，就其内容及目标而言，能够有三种范围：（）改善人际关系培训；（）灌输新知识、新观念及新技术培训；（）为晋级准备培训。 （）改善人际关系培训。这类培训关键是使职员对下述人际关系问题有一个比较全方面认识。这包含：职员和职员之间感情、交往；职员自己本身社会关系和心理情况；职员对单位、整个组织认同感或疏离感；和组织内单位，部门和部门之间关系等。相关人际关系，组织方面所要求，通常是合作、协调、忠诚和职员含有高度感受力等。总括来说，就是要求职员态度必需倾向于组织目标达成。 （）新知识、新观念和新技术培训。伴随时代进步、科学技术日新月异。假如要发展、跟上时代步伐就必需随时注意环境变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给职员，不然职员肯定会落伍。所以，新知识、新观念和新技术培训也就成为企业在职训练关键形式之一。 （）晋级前培训。晋级是企业中人事管理肯定过程，因为编制扩充、人员退休、离职等多种原因，较低级职员一定有机会晋升。 大致上，一个职员在刚刚接任一个新职务时，总是认为很生疏，不知所从，这是难免。然而，我们能够经过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对于新进职员要施以职前培训原因。同理，当一个职员要从她久任旧职晋升到未曾担任高新职时，其情况是和新进职员所具务职务陌生感相同。因为，为了让立即晋级职员，在晋级之前先有个心理准备，而且取得相关知识、技能和资料等，组织必需对其施以培训，而此种培训也是在职培训一个。 、在职培训计划。举行在职培训，必需先明确组织现在情况及所需要培训是什么，这些全部一定要在事前加以计划妥当。 通常，这方面工作从以下多个方面进行： （）业务分析。了解组织现在业务情况，把生产或服务业务按次序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必需步骤就应该加以汰减，使企业业务分明。 （）组织分析。组织情况会影响个人和集体工作成绩，假如将组织加以分析，发觉它弱点，就能够找出个人和团体需要培训线索。组织分析应包含：目标是否达成、计划实施是否混淆、授权是否不妥、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作配置是否合理等. （）设备分析。了解工作人员操作机器情况，以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需，同时，也能够知道，设备是否充足，是否需要更新。 （）确定培训需要。以上述分析结果作为基础，对职员实际工作情况加以考察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事统计、组织政策和发展计划，就能够制订出一套符合业务需要在职培训计划。 、在职培训方法。计划好职员在职培训计划以后，剩下就是实施计划问题；也就是要以何种方法来实施在职培训问题。相关这个问题极为复杂，能够就两方面以讨论： （）组织自行实施培训。通常而言，只要是稍具规模组织一定会自行举行职员在职培训。其方法有所谓工作轮换、批派尤其业务、举行专业研讨会、聘用教授学者演讲或讲课。 （）委托组织以外培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训方法，含有很好效果，它在组织在职培训过程中起到关键作用。五、 管理人员培训 管理人员培训关键在以下五方面： 、熟悉开展工作环境。对于管理人员要求她们对于企业经营性质、管理制度和所分配部分工作性质要充足了解。只有如此才能有效开展工作。 、注意团体生活培养。在团体中生活，向含有经验老手或干部学习工作经验是最快速有效方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体一分子，直接参与团体活动和生产行列，在工作中取得经验。另外，工作安排最好由最基层干起，使她们确切了解基层人员工作情形、心理状态和工作中可能发生疑难。这在未来主管工作中是最好经验。 、提出工作汇报。在早期培训工作中要求被培训人员定时提出工作汇报，最好以三天或一星期为一期。内容最少要有工作日志、心得汇报、专案汇报和改善提议等事项。每份汇报均需向其工作主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员学习进度和深度，方便作必需高速和加强训练。主管人员必需对每份汇报内容了解后，以疑难方法给予解答或指示怎样自行发掘答案。有错误要更正，有合理提议意见要立即实施。 、随时进行工作考评。除了定时工作汇报外，主管应以随机测验方法作不定时考评。这种测绘方法可使主管更深入了解被培训人员工作绩效和培训结果。主管人员更可藉此机会和她们进行沟通。通常工作考评可由被培训人员逐层主管进行，但主管有必需自己亲自了解其部门内人员工作能力工作绩效。这种随机测验方法能够以单独会谈方法进行，使被测验人员不至于因担心拘束而影响其表示。就是通常工作人员考评也可采取随机测验方法进行，测验结果要统计，方便前后比较在被测期间进步情形。 、合理工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其它工作，尤其是部分能力较高，有前途和有发展潜力新进人员尤不可使其长久做同一工作，以免浪费人才，而造成士气低落和离职她就危险。合适调动工作，使其能在最短时间内学习最多工作经验。