摩托罗拉员工培训手册样本.doc

摩托罗拉-百年大计,培训为本 一直被视为世界无线通讯巨人美国摩托罗拉企业，支配世界无线通讯市场已经有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车和音响名字，蕴含着1930年企业生产出第一台汽车收音机起步历史，从30年代车载通讯、到二战美国步兵无线对讲，直到今天宇航通讯，摩托罗拉“移动之声”发明了10亿美元年利润。1993年，近10万职员摩托罗拉企业销售额达170亿美元，比上十二个月激增28%，利润更是上升了77%。通讯器材和半导体是摩托罗拉两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌移动电话拥有高达40%拥有率，另外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享受极高声誉。在半导体方面，摩托罗拉每十二个月营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本NEC企业，位居全球第三。那么这家为美国人带来“美国荣耀”电子高科技企业是采取什么样秘诀和策略，在当今竞争日益残酷国际市场上取胜呢？推陈出新“竞争优势”在总结是什么原因使摩托罗拉在竞争猛烈高科技电子产业中出类拔萃时，该企业高层管理人员归纳出以下至关关键三点。1、不停推出让用户惊讶新商品。为此，企业在科研方面进行连续性投资，以巩固研究开发最新产品基础。2、新商品开发必需注意到速度和时效问题，技术性商品生命周期较短，所以在开发速度上不能落后。3、用户为导向，在质量管理上务求完美，将用户不满降低到零为止。电子高科技产业竞争猛烈程序并不亚于通常传统产业，摩托罗拉长久培养出来竞争优势在于：首先是在整个企业运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先发明出异化新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上投资高达15亿美元，几乎占其营业额9%，这么大研发投资，在美国企业中也是较为少见；最终是重视职员教育训练，由人改革做起。摩托罗拉企业全体职员每十二个月最少要有一周时间接收教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每十二个月在这方面花费竟达1.5亿美元。摩托罗拉管理者认为，唯有职员教育成本，才能真正掌握企业经营成功金钥匙。二、“超常规发展”1988年，摩托罗拉取得“马尔科姆鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理最高奖项。多年来，摩托罗拉一直是幸福杂志每十二个月评选“美国最好企业形象”十佳之一。然而，在产品取得声誉以后，摩托罗拉企业应怎样做起？企业领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时产质量量标准也有可能从一个现在变为既定标准，她们相信，在未来十年商战中，最关键是武器是应变能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标，摩托罗拉企业正在加紧开展一项新雇员终生学习宣传运动。71岁前企业董事长、现在任企业董事会执委会领导人罗伯特W盖尔温构想了一项计划，这一计划要求，企业将大幅度加强对车间、办公室中全部雇员培训。该计划目标是造就一支现有纪律又有自由思想劳动力队伍。这一计划动机是将企业各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使她们成为运转良好机器，而且使她们知识和独立思索能力得到丰富发展，唯有如此，企业才能快速地跟上不停改变技术市场。对雇员培训需要投入大量财力和物力。摩托罗拉企业已向全部雇员提供了每十二个月最少40小时培训时间，这在美国已属于较高培训要求。企业期望在大约时，将这一培训时间增加4倍。美国训练和发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼卡内维尔说，这种做法“将使她们走上一条超常规发展道路。”这一做法可能十二个月要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂费用。摩托罗拉企业甚至在公立学校推广企业培训方法，为企业准备和培养下一代雇员。摩托罗拉如此热心培训，是和其高层领导支持分不开。1993年12月摩托罗拉总裁MC费希转到柯达企业担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称加里L图克提任新总裁，她继任时明确表示，她将继续摩托罗拉企业培训事业。她说，“假如知识更新和淘汰周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”企业勇于对培训作出上述承诺和投入，是因为更新知识培训已使企业获益匪浅。企业产品质量取决于车间工人和操纵统计程控技术人员。企业生产程序中，如实施包含寻错率需要算术和部分代数知识。不过，企业在1985年时发觉60%雇员达不到美国7年级数学水平，大约从那时开始，当初董事长罗伯特盖尔温下令将工资额1.5%用于培训。这一百分比以后上升到4%。企业还成立了培训中心摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。现在企业要求全部新雇员均需含有7年级数学水平，对从事技术工作人员则要求更高。三、摩托罗拉大学和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反应了企业对培训工作重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香共设有14所分校，预算超出1.2亿美元。学校课程由“教导工程师”制订，内容包含批评式思维、处理难题方法、管理、计算机、英语补习和怎样使用机器人等。摩托罗拉大学还大力提倡一个组织严密、高效率和主动进取企业文化。移动通讯设备界明星，奈格斯太尔企业经理们曾经领教过摩托罗拉企业这些特点，当初她们和摩托罗拉企业进行一项谈判，由摩托罗拉企业向她们提供设备并购置奈斯太尔企业股份。奈格斯太尔企业董事长摩根E奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗18个月，”摩托罗拉企业谈判队伍一致对外，从协议谈判到新闻公布，她们在全部问题细节上全部严格格守程序，奥布赖恩说，这是一个官僚主义程序，尤其有效率。”建立一个友好、统一机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产企业来说是至关关键。摩托罗拉大学校长威廉姆A威根豪恩说：“我们是统一行动队伍。”比如，摩托罗拉大学帮助企业确保在全球范围包含日本，为女性求职者提供平等就业机会。摩托罗拉（日本）企业是少数多个由妇女工程师指挥男性雇员企业之一。当然，有些雇员抵制这种重返学校培训计划，为此，培训官员曾以解聘相威胁使一些雇员接收培训。但大多数激励方法是正面。比如，掌握一门新技术能够使雇员有资格得到晋升；为使培训课程含有趣味性，课堂上很多问题来自摩托罗拉企业实践；老师采取生动有给有取教学方法；落后生还能够得到老师单独教导。不过，假如有些雇员应达不到应用要求，她们就能够被降级。实际上课堂教学仅是摩托罗拉企业培训一部分，更关键“现场操作”或实习。比如在伊利伊诺州阿灵顿海茨工厂，新雇员在老雇员指导下学徒期间可拿到工资，美国培训和教育协会（ASTD）卡内维尔说，在每十二个月40小时正规培训以外，就额外实习培训而言，摩托罗拉企业是在全美国企业中率先实施这种培训方法企业。很多企业也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉企业出色地将教育和企业业务目标结合起来。比如，企业要确定一个缩短产品开发周期目标，那么它就设计出一项课程以处理这一问题。企业在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接收部分具体工作训练，直到能够正确地掌握。培训百分比企业名培训费占工资总额百分比（1993）通用电气4.6%美国Robotics4.2%摩托罗拉4.0%WHBrady3.0%德州仪器3.0%联邦信号1.5%美国工业平均值1.0%最近美国电话电报企业退休主管教育和培训副总裁唐纳德K康诺弗说：“就教育和企业经营战略之间关系紧密程序而言，摩托罗拉企业做得比我所知道任何其它企业全部好。”这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉企业在软件方面干得愈加好。摩托罗拉大学组织了3天研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁怎样组织项目，并传授酝酿改变技巧。经过学习以后，这些领导人决定，软件工程师能够更多地在家工作，在办公室时也无须要穿得过于正式。软件工程师开始能参与宴会并得到多种其它奖励，而这些待遇以前只给硬件人员。另外，企业愈加努力地为软件申请专利。得意经理们不愿讨论这项工作结果，又透露说，企业每十二个月申请专利数量增加了20%。四、培训力量课堂教程能够跨越不一样文化而传输同一信息。比如在亚洲，美国课堂教材在相关运动比方为家庭小说所替换。但在有些方面则要求一致性。比如“Empowerment（授权）”是摩托罗拉企业所用词汇中一个关键，但在很多语言中，如日文、汉字、德文等，全部没有正确对应词。所以，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。摩托罗拉企业培训并不局限于本身，它很早就知道假如外部供给零部件质量很差，那么企业产品质量标准就难以达成。然而，一些供货商却假装知道该怎样利用质量确保方法，承诺她们根本无法达成特殊要求。在得克萨斯州奥斯汀芯片厂，负责工艺步骤经理克里斯托弗马格尼拉说，对此，“我们通常做法是中止相互怨恨”，采取补救措施。马格尼拉为供货商组织一个班，培训相关统计工艺步骤控制知识。对企业以外人员培训还能够使企业取得其它收益，在日本企业则正在设置部分课程向推销人员、工程师和用户讲解新powepc微信息处理器。企业教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设一门质量方法论教程现在正在美国讲授。对于那些仍然怀疑培训教育是一个竞争武器大家来说，看一下在奥斯汀新建MOS11芯片工厂是很必需。该工厂制造某种世界上最精密芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人1根头发1/200。优异芯片工厂通常需要34年才能开工，而摩托罗拉企业仅用了18个月就开工了。上述成功秘密在于“外遣工作队”。120人被派往世界各地实习，以成为立即安装在这座工厂相关设备教授。斯蒂文亨德森技师就将她到摩托罗拉企业后头13个月时间花在路上。她说：在办公室很多人甚至不知道我是谁，“她大部发时间花在摩托罗拉企业在菲尼克斯城一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞一家芯片设备供给厂中。这家供货商是硅谷集团企业，摩托罗拉企业工作人员帮助这家企业做了一个生产设备模型。为了取得实际操作效果，她们使用成千上万个每个价值100150美元芯片，而且用完就扔掉了。这么做即使成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训汇报。因为有了上述准备，MOS11工厂在生产第三批商品时，就发明了企业生产完好芯片纪录（它没有公布数字）。因为有了这种新生产能力，摩托罗拉企业已成为超高速静态随机内存快速扩大市场中关键供用者。这种内存关键用于微机和其它产品。培训对于摩托罗拉企业加工部门中工作队方法也是个必需条件。在爱尔兰斯沃兹，在全部柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线设备生产厂，其工作队中80%雇员接收过培训，取得在这种工作队中工作资格，要接收7天培训。最近，在一个星期二早晨，这家工厂“浪费现象督察小组”在咖啡厅开会，商讨怎样经过使用更小部分海运包装盒，使工厂每七天节省250万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品工厂中也有类似活动。在这里，工人有权安排生产过程，也有权否决对具体个人聘用。企业副总裁理查德德钱德勒已经能把在车间技术和管理人员抽调研究、设计和用户服务等部门。因为尚无可靠标准来衡量培训效益，摩托罗拉企业以如此之大人力、物力和投入培训是冒了很大风险。80年代中期一项还有疑问研究表明，每1美元培训费能够在3年内实现30美元生产收益。摩托罗拉企业也宣称，“攻关小组”和其它类似工作小组已为企业节省了40亿美元左右。不过，这类数位并不那么有说服力：到底是哪一个方法能够节省多少呢？奥斯汀工厂负责组织和人员效率经理加里兰吉利评价较为中肯。她说“我们把培训看成信仰，而且深信，培训正在改善我们最终财务结果。“但在工厂365天连续开工情况下，“我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来显著好处”。缺乏过硬依据就去行动，这对一个事事经过计算，连供给午餐全部要“斤斤计较”企业来说是很平常事情。一个显著问题是，培训是否已经搞得过头；另一个问题是，企业是否会因为雇员传授每一工作每个细节过程，而抑制雇员主动精神呢？奈格斯太尔企业行政主管布赖恩麦考利说，她们和摩托罗拉生意谈了18个月才结束，而和MCI通讯企业生意仅用4天半就谈妥了。她说：“摩托罗拉企业就做不到这么快。”部分摩托罗拉企业人也提出，老师们没有花费足够多时间来讨论正在产生问题，譬如激励发明性思维问题，或多方面利用工作场地问题等。五、永不停滞步伐在培训之外，摩托罗拉还有很多成功秘诀，如市场战略。摩托罗拉将市场拥有率提升视为该企业发展基础方针。她们认为：市场拥有率是一家企业是否能够继续发展关键，因为由此能够判定出在竞争猛烈市场中，用户需要满足度是不是得到提升，企业内部生产效率是不是在上升。摩托罗拉在营销策略中也不停保持攻势，摩托罗拉标准是对任何可能有潜力市场均不放弃，而且提早主动计划。早在1988年营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可急速成长多个市场印度和巴西、以后又展开了对东欧及中欧市场进军计划。1986年摩托罗拉就已向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。1986年，在摩托罗拉董事长罗伯特高尔文中国之行后，企业进行了4年中国市场调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。1992年6月，摩托罗拉中国生产厂正式破土，但企业认可多年来中国经济发展使摩托罗拉原有中国计划显得保守。这个世界上最大移动和手持蜂窝电话生产厂商，1993年接到了其通讯部有史以来最大一笔来自中国1亿美元国际定单，巨大市场引力使摩托罗拉在中国职员计划扩展了10倍。她们期望到本世纪末企业在中国职员总数从现在2500增至2万人。现在，摩托罗拉在中国投资2.8亿美元，很快将另外投资3亿美元，到摩托罗拉在中国计划投资将达10亿美元。六、著名G9组织设计策略摩托罗拉不仅重视研发投资，在新产品研发速度上也超越世界同业很多，英特尔企业实际花费23年研究项目，摩托罗拉常常只要1年半就能够完成。这种成效关键得益于该企业自行发明组织结构，该结构基础上是采取“矩阵式组织”，它包含4个“地域类”业务组织，分别为欧洲、中东地域、日当地域、亚太地域和美洲地域。另外，还有4个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、通常系统及政府系统技术等。由“地域类”和“产品类”交叉组成了矩阵式组织结构。这套模式也被用于研发课题推进之中，而且发挥了极为良好效果。比如在半导体事业群就有著名G9组织，它是由4个地域高级主管，和事业群所属4个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展高级主管，共同联合组成一个横跨地域业务、产品及研发情况，该小组直属一位副总裁指挥。七、时刻走在市场前面1992年摩托罗拉为向拥有CPU市场74%拥有率英特尔企业进行挑战，经过长时间磋商后和IBM及苹果两大计算机企业进行策略联盟，由摩托罗拉供给CPU给两大计算机企业，这项商品定名为POWERPC603，因为该企业含有半导体技术及低成本优势，现在此产品已在市场上打出著名度，并拥有了8%市场拥有率。另外，摩托罗拉现在正进行着一项宏伟卫星通讯计划，这项计划将推出66个轨道围绕卫星使用通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话人，均能够跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包含日本、德国等在内跨国合资企业，总投资15亿美元，其中摩托罗拉将出资本总额20.3%。该系统估计1998年正式营业，据称到时基础费和通讯费全部会出乎意料廉价。根据这个设想，到那时因为科技突破，大家手持移动电话能够轻而易举随意和世界各地进行通话。八、人才为本摩托罗拉是怎样管理全球如此之多据点？其管理哲学又是什么？该企业副总裁格林托克尔精辟地总结道：“我们标准是善用各国优异人才，对优异人才保持尊敬并给予权限，唯有尊敬和授权，才会让人有担起责任使命感，然后才谈得上发明出好成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一项标准才得以使事业不停发展和壮大。摩托罗拉企业还创办了世界一流职员技术培训中心，要求对每一个职员技术培训十二个月不少于40个小时，部分有培养前途骨干还被送到国外深造。而每个职员，则要把自己看成大家庭一员，相互间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作各个步骤中去。比如说，职员上下班，不实施打卡制度，这在外资企业中是罕见，因为企业每个人觉性，假如违反了制度，职员会自动辞职。比如，有一名职员违反了医疗报销制度，提出辞职，离开了企业。这对每一个职员全部产生了触动。摩托罗拉企业设置了“畅所欲言箱”和“提议箱”，职员可随时抽取表格，署名填写相关提议和意见，企业主管领导必需立即给回复。有一次，一名职员因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。多种合化提议，全部有回复，即使现在实施不了，也要有说明，以保护大学主动性。同时，每个职员全部要主动参与企业组织TCS小组活动，TCS就是“让用户完全满意”英文缩写。这个“用户”内涵是广义，除了产品用户之外，还包含企业内部下一道工序，目标是以最完善工作质量，赢得下一道工序满意。职员利用业余时间，针对工作中某一难题，经过集思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻求出处理问题最好措施。美国幸福杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理坚持者、技术革新先驱者、新产品实践着。当有些人试探地问询摩托罗拉是否还有缺点时，该企业高级管理人员笑着回复：“我们缺点就是永远不满足现实状况。”总而言之，正是因为摩托罗拉企业这种永不满足于现实状况，追求令用户完全满意新思维，使得摩托罗拉最终成为美国荣耀企业之。这对于那些期望登上全球卓越宝座企业管理人员来讲，应该含有一定启发意义