深度营销中的渠道管理制度分析样本.doc

深度营销中渠道管理标准

深度营销模式本质是寻求企业营销价值链系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域竞争优势。强调在各区域市场和关键经销商、各类优异终端、用户和其它物流、服务等相关者建立分工协同、长久合作，共同发展紧密性关系，打造以企业为主导营销价值链，企业利用本身综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，负担营销链构建、协调、领导和服务等管理职能。
企业要真正有效推行营销链管理者职责，应做好两方面工作：首先必需整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各步骤企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求一体化运作，不停巩固和加强主导地位（本部分要领以后专文叙述）；其次企业要提升渠道综合管理能力，引领渠道各级组员有效协同运作，在市场竞争关键步骤取得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，取得各组员认同和拥护。
企业要作好渠道管理工作，必需在渠道计划、建设、维护和调整等方面强调有效性标准、整体效率最大化标准、增值性标准、分工协同标准、针对性竞争标准和动态平衡标准和可连续发展标准，具体叙述以下：
第一，渠道有效标准表现在两个方面：首先，企业在对目标市场进行有效细分前提下，要深入对可能销售渠道分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道优势和劣势。再通盘考虑和合理计划，确保进入渠道和细分市场特点相对应匹配，这么才能从结构上确保企业所构建营销链有效性，奠定最终有效出货基础，实现对区域市场有效覆盖。比如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场覆盖，必需嫁接和进入建材批发渠道和五金店等含有组货配套和建筑装饰功效工程渠道，薄利多销，服务于大批量工程商用用户；对于通常家庭用户，必需利用各地建材专业市场等以零售为主、批零兼营分销渠道；而对于对家庭装饰用户中高端用户，则越来越多地需要采取综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润用户，如百安居、好饰家、宜家等含有品牌影响和质量保障专业家装材料连锁零售商。我们能够看出，其中任何一个渠道全部不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
其次，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有专长终端、大批发商和新兴大型零售商等优异渠道资源，重视渠道质量，这么构建起来企业营销链才能含有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。
第二，渠道整体效率最大化标准，在渠道计划方面，充足考虑以后管理步骤中商流、信息流、物流、资金流等顺畅性和运行维护成本。计划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特征和地理等通常性影响原因外，还应该考虑到区域商流习惯性，合理地设计渠道层次关系，降低不合理物流和价格步骤，实现渠道效率基础上扁平化。如在考虑区域传统商业集散地设置总代理，利用业已存在商流联络，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级通常性渠道构建思绪。但在集中专业市场内，由特约经销商设置库存，覆盖其它多个通常分销商（无须增加库存），即实现了物流集中和库存集约，又确保了很大渠道占有，使渠道整体效率最大化；同时降低渠道冲突，调动各级渠道组员主动性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。
第三，渠道增值性标准，以用户价值最大化为目标，经过渠道创新、功效发育、策略调整、资源投入等方法，提升整个营销价值链服务增值能力和差异化能力。经过为用户提供针对性增值服务，使产品取得有效差异，从而提升用户满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引发过分无序竞争销售困境；同时经过增值服务提供，使营销链价值发明大大改善，各步骤利益提升，又增加了营销链稳定性和协同性。如某饲料企业在发育原有经销商养殖服务功效同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源投入，充足利用渠道服务功效，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益，从而提升了产品市场份额和用户忠诚度。
第四、分工协同标准，除了使用不一样类型渠道覆盖对应细分市场渠道分工外，更要强调营销链各步骤组员间优势互补和资源共享，这么才能经过企业对营销链管理，有效地取得系统协同效率，即提升分销效能，降低渠道运行费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，负担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；关键经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势，负担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位势、影响力、服务特色等优势，负担现场展示、用户沟通、用户服务和信息反馈等销售职能。在前一个饲料企业案例中，企业、经销商和各零售终端利用各自资源和能力优势协同起来，向养殖户提供服务，就是基于这一渠道管理标准。
第五、针对性竞争标准，深度营销基础是以竞争为关键战略市场营销，其渠道策略是竞争导向。依据企业在区域市场综合实力，确定关键竞争对手，以营销链系统协同效率为基础，经过不停蚕食、集中冲击等竞争手段，展开用户争夺，从而取得区域市场主导地位。如在区域市场中，依据具体竞争格局和趋势，通常确定直接竞争或关键障碍竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱情况下，选择区域市场第二、三位竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟时候，提议对市场主导品牌冲击，夺取区域市场第一竞争位势。
第六、集中开发，滚动发展标准。企业要主导营销价值链，肯定密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，假如一下在广泛市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场潜力和容量大小投入也不可能有很好回报，所以企业必需选择现相关键市场，集中优势于对手资源，才能达成区域第一目标，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。
另外，在区域市场渠道计划和建设中，也必需采取滚动发展，逐步深化过程。通常企业原有分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者思想中形成定势，加上原有矛盾积淀和市场格局现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。正如同中国改革开放一样，现在深圳导入试点，伴随改革进行，逐步积累经验、发育管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地域十多个城市导入，伴随这些地域改革成功，使得大家观念转变，干部队伍深入成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为宽广地域进行深入改革，这是符合人类社会进步规律：“在秩序中保持进步，在进步中保持秩序”；市场改造和渠道整理也一样，必需坚持集中开发，滚动发展标准。
第七、渠道管理中动态平衡标准表现在以下三个方面：
首先，在渠道计划设计时，要确保区域市场容量和批发商和终端分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端密度直接关系着企业分销网络整体布局均衡情况，假如批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充足占领市场；如批发商覆盖能力强，而其计划区域小，或终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间冲突和矛盾，为此必需依据区域市场容量和结构改变，结合各渠道组员具体发展情况，进行适时调整，使得渠道组员“耕有其田，各尽所能”。
其次，在渠道结构调整方面，确保和区域流通业和用户消费习性发展改变保持动态平衡，尤其处于流通领域变革时代：小规模零碎型传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。营销环境巨大改变，肯定造成企业渠道动荡和冲突。对于大多数企业来说，根本研究现有及潜在渠道，尽可能地跳出单一渠道束缚，采取合理多渠道策略是现在及未来有效地提升市场占有肯定，如在关键区域市场逐步收缩传统分销网络，主动介入新兴大型连锁零售渠道，同时主动嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能转化并适时实现渠道扁平化。七八十年代美国烟草分销商运作十分不经济，效益不停下滑，而这背后原因是传统分销网络效率下降，开始衰退，并不适应未来发展，鉴于此，烟草商拒绝继续支持烟草分销商，而将更多资源和精力给了代表未来大规模分销商。应该指出，处于流通领域变革时代市场现实是：市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求便好个性化等，这要求采取多渠道策略企业要掌握更多渠道管理知识，认清趋势，立即介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃含有细分价值和发展潜力渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销步骤应慎重把握，而对于零售步骤则可全方面介入。
最终，在渠道策略和企业市场战略目标保持匹配，推进市场有序扩张和可连续发展。在渠道计划和管理中，应注意企业市场发展短期利益和长久战略目标结合，如20世纪90年代中期以来，一些跨国企业在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场长久战略。为此企业能够在一些影响力大，地位关键，含有战略意义关键市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶关键竞争对手，提升市场覆盖率，从而有利于企业市场优势建立，取得长远发展；同时在对手占优区域市场上，采取高端放货渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手已经有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达成主导区域市场目标。
以上是深度营销渠道管理中部分基础标准，充足表现了基于现实、面向未来和见利见效动态管理思想。但应该指出这些渠道管理标准必需针对市场具体特点，灵活掌握和利用，这不仅有赖于企业资源有效整合、营销体系建立和完善以实现有组织努力，更需要营销队伍提升和成长，要真正实现由原来交易型员工向职业用户顾问转化、由把握市场机会猎手向精耕细作农夫转化。只有这么，这些指导性管理标准才能在渠道具体运作得到表现和利用，取得很好实际效果。