皮尔卡丹品牌营销管理方案样本.doc

PierreCardin品牌营销管理方案 （1.1版）序言 不以规矩，不成方圆 本方案意在科学，规范地建立PIERRECARDIN品牌营销中心稳定高效操作系统，提升组织机构整体动作能力，系统地叙述了PIERRECARDIN品牌营销中心组织建设和业务发展整体构想和具体动作，如同两条坚实路基支撑着营销中心发展。 方案适用对象为PIERRECARDIN品牌企业营销中心全体人员。 方案编写尝试达成以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严厉性权威性，又兼顾生动性和易读性 既是品牌营销中心操作系统，又是品牌营销中心培训手册 品牌营销中心全体人员必需阅读此手册，如有任何意见和提议能够向培训和发展部提供；全部些人员必需按摄影关条款遵照实施。 本方案是第一期版本，伴随业务发展，内容会不停充实和完善，陆续推出新版本。 第一部分 品牌营销中心概述 PIERRECARDIN品牌营销中心使命和目标，开展品牌宣传和运作，建立销售渠道和建设销售队伍，组织实施广告和促销活动，为用户提供售前售中售后全过程服务，达成企业营销目标，树立卓越品牌形象，并连续推进业务发展。 品牌营销中心整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：MLT（营销领导小组）+ MCG（营销协同小组）+MEB（营销实施部门）3大软件：TDD（品牌发展模式）+BOS（部门操作系统）+PAE（计划和评定体系） “3+3”模式：MLT营销领导小组：由总经理、市场总监组成，负责品牌、销售、市场、客服等全方位组织和业务发展领导工作。MCG营销协同小组：由市场总监、品牌管理部经理、销售部经理（市场总监兼）、市场部经理、客服部经理组成，负责四个部门之间协调配合。MEB营销实施部门：由B（品牌管理部）、E（销售部）、 M（市场部）、 S（用户服务部）四个部门组成，分别具体实施品牌管理、销售、市场推广、用户服务职能。TDD品牌发展模式：品牌营销中心建立并管理面向全国整体市场各个方面政策和动作模式。BOS部门操作系统：部门组织结构管理系统，包含整体架构，部门及人员角色和职责，OSB系统，IES体系，和规章制度。PAE计划和评定系统：各个部门和层次计划制订和分析评定，包含年度、季度、月度、周四种类型。 营销中心“3+3”模式能够作以下形象了解： 3大硬件好比一个人三个部分有机组合，MLT代表头部，MCG代表脖颈，MEB代表身躯；3大软件好比这个人前进道路，TDD和BOS如同支撑道路两侧路基，分别规范了业务运作和组织建设发展模式，而PAE如同此道路上灯塔和里程碑，提醒现在位置和前进目标。 品牌营销中心职员共同价值观是： 主人翁精神、团体精神、正直老实、专业水准品牌营销中心人职员作遵照6大标准 1、No data, no talk 用数据事实讲话 2、Result-oriented 一切从结果着想 3、Clear thinking, decisional doing 思维清楚和行动果断 4、Easy next step 为对方考虑轻易下一步 5、Initiative and Innovative 主动主动并勇于创新 6、Reasonable expenses 重视开源节流 第二部分 销售部第一章 销售部整体概述PIERRECARDIN品牌销售部使命和目标，经过建立销售渠道和建设销售队伍，达成企业营销目标，并连续推进业务发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小组）+SAD（销售行政部）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划和评定体系）SLT销售领导小组：由总经理GM、市场总监MS、销售部经理EM（市场总监兼）组成，负责整个销售业务发展组织建设领导工作。 SAD销售行政部：由多个行政专员组成，负责销售部OSB步骤（订货一发运一结算）运作和协调，和IES体系（信息交流体系）运转。 FSF实地销售队伍：由大区经理SDM、区域经理DM、用户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR组成，负责各个地域具体业务运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道动作模式，包含代理合作模式、价格体系、保价、返利、跨区销售、市场支持、客服和销售任务等等方面政策安排和实施细节。SOS销售部操作系统：销售部组织结构管理系统，包含整体架构，部门及人员角色和职责，OSB系统，IES体系，和规章制度。 PAE计划分析评定体系：销售部各个部门和层次计划制订和分析评定，包含年度、季度、月度、周四种类型。 全国划分8大区市场，下辖若干区域： 东北辽宁、吉林、黑龙江华北北京、天津、河北、内蒙古、山西华东山东、江苏、上海东南浙江、福建、江西华南广东、湖南、广西、海南华中河南、湖北、安徽西南重庆、四川、云南、贵州西北陕西、宁夏、甘肃、西宁、新疆、西藏销售部奉行“以人为本”宗旨。销售人员职业发展道路是： 促销代表PR销售代表SR 用户经理KAM 区域经理 DM 大区经理 SDM各级销售人员是销售部最宝贵资源，企业为各级销售人员设计了一条完美职业生涯发展道路，不停提供更具挑战性职位，更具吸引力薪酬和福利待遇，和更高层次培训方案！ 经过建立广泛深入并高效运转销售渠道，和素质精良且系统运作销售队伍，致力于达成企业营销目标，并连续推进企业业务发展。 第二章 销售部组织和人员职责 销售部共划分为SLT，SAD，FSF三个组织，本章明确要求了每个组织和人员角色和职责，和各级销售人员角色和职责。SLT负责整个企业业务发展和组织建设领导工作，并负责销售部同其它部门协同工作。 SAD是销售部神经中枢，负责整个部门内沟通和协调，和销售部同其它部门协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由大区经理、区域经理、用户经理、销售代表、促销代表组成，负责企业在实地销售工作。全力拓展当地分销网络和不停充实和调整销售队伍，从而完成企业给定销售目标，并连续推进企业业务发展。 大区经理、区域经理、用户经理、销售代表、促销代表分别有明确具体角色和职责，其衡量标准是分销和销量水平和组织结构运作水平。 一、SLT组织SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小组，由总经理，市场总监，全方面领导企业业务发展和组织建设工作，并负责销售部同其它相关部门协调和配合。 SLT职责 1、业务发展 1）确立企业整体销售发展模式（包含整体目标，策略，和运作模式等）； 2）制订企业整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训大区经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良销售队伍； 3）建立并完善各级销售人员培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发、广告投放、销售拓展三部分亲密配合； 2）确保财务部、物流部和销售部在OSB系统运作中紧密合作；3）确保用户服务部同销售部工作协同一致，售前咨询、退换货、维修服务、销售拓展亲密配合。 SLT工作制度 1、SLT每个月例会（每个月5日左右） 1）SLT回顾上月业务，确立下月工作关键和目标；如本月适逢季度首月，则制订季度计划；年度第30天例会还需制订年度计划； 2）SLT同SAD，财务部，物流部举行月度OSB例会； 3）SLT同市场部举行每个月沟通例会；4）SLT同用户服务部举行每个月沟通例会。 2、SLT每个月工作关键 SLT在6日左右公布本月工作关键，抄送SAD，FSF。 1）本月销售工作关键（一主两次） 2）各市场目标及工作关键。 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立企业整体发展目标及策略； 2）参与并监督营销中心各部门（MEB）工作计划和实施情况； 3）负责SLT同营销中心外其相关部门协调工作。 2 市场总监 1）全方面领导销售部业务发展； 2）全方面负责销售部组织建设； 3）负责建立销售部培训和发展系统； 4）统管全国8个大区市场，实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责销售部同市场部、客服部协调工作；6）负责SLT同SAD沟通，指导SAD工作； 7）拓展新市场，负担SLT安排其它相关工作。 二、SAD组织SAD角色 SAD（Sales Administration Department）意为销售行政部，由多个专员组成。负责协调整个OSB系统运作，和IES体系运转，SAD是SLT，FSF，用户，物流部，财务部沟通和协调中心。 SAD职责 1协调OSB系统运作 1）全方面跟进和协调全部用户订货发运结算工作； 2）负责统计和统计OSB步骤中相关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全方面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供多种报表和汇报给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间沟通桥梁。 SAD工作制度 1 SAD每七天例会（每七天五下午）每七天例会由SAD组长主持，回顾本周工作，确立下周工作关键和目标。2 SAD每个月例会（每个月8日左右） 每个月例会由SAD组长主持，回顾上月工作，确立下月工作关键和目标。 3 OSB每个月例会 参与SLT主持召开OSB每个月例会，检计上月OSB运作中本部门和其它部门全部出现问题并给予改善。 SAD人员分工及职责 1、SAD经理（SAD Manager） 1）负责SAD正常运转； 2）领导SAD人员完成各项工作； 3）负责统一编制IES中报表和分析汇报，并督促其它人员完成IES相关工作； 4）主持召开SAD每七天/月例会，评定上周/月工作，部署下周/月工作关键和目标； 5）统计和统计每七天/月OSB运作中出现问题，在每个月OSB例会上通报，并对例会上所提出问题统计和编号，跟进四处理为止； 6）每个月更新“用户信用等级一览表”和“用户储运信息维护表”； 7）帮助市场总监工作。 2、用户服务代表A（CSR1） 1）负责接收东北、华东、西南、东南四个市场每个用户订货单，并进行产品合格性QC检验，配额检验AC，信用检验CC；2）订单经过经理同意MA后，打印“送货单”，跟进和协调发运、收货、退换货等工作；3）统计和统计上述四个市场每个用户“订单统计”、“发货统计”、“退换货统计”；4）统计更新上述四个市场各个用户“应收款统计”；5）负责更新上述四个市场“用户储运信息维护表”；6）帮助SAD组长完成其它指派工作。 3、用户服务代表B（CSR 2） 1）负责接收华北、华南、西北、中南四个市场每个用户订货单，并进行产品合格性QC检验，配额检验AC，信用检验CC；2）订单经过经理同意MA后，打印“送货单”，跟进和协调发运、收货、退换货等工作；3）统计和统计上述四个市场每个用户“订单统计”、“发货统计”、“退换货统计”；4）统计更新上述四个市场各个用户“应收款统计”；5）负责更新上述四个市场“用户储运信息维护表”；6）帮助SAD组长完成其它指派工作。 4、结算和协调代表（BCR）1）负责编制“每七天收款计划”；2）打印“货款结算通知”，并传真通知用户；3）负责解释核实用户对货款结算疑义和问题；4）接收来自用户“汇款单传真件”并进行查对；5）对核实汇款单传真件，复印后分别移交CSR和财务部，并作好“应收款统计”；三、FSF组织FSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由大区经理SDM、区域经理DM、用户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR共同组成。FSF在SLT领导下，经过在全国各地建立稳定高效分销系统和终端促销系统，努力达成SLT制订销售目标，并连续推进业务发展。 FSF职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制订销售拓展计划； 2）不停建立和完善各级分销网络，以达成既定销售目标； 3）不停建立和完善卖场终端系统，有效促进零售终端销量；4）帮助分销商建立稳定高效运作系统，连续推进业务发展；5）勇于探索和创新，为培训发展部提供有价值经验总结。 2组织建设 1）依据业务需要，建立并不停充实和调整当地销售队伍； 2）努力提升组织结构运转效率，不停优化当地工作步骤； 3）制订公平合理人员评定和激励制度，不停激励下属完成给定目标，并努力提升组织结构凝聚力； 4）依据企业提供培训资料，实地培训下属人员以提升其销售技巧； 5）在上级培训和指导下，不停提升自己销售技巧和工作能力。 FSF工作评定标准 1业务发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 3）终端卖场促进情况。2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力提升情况。 （一）大区经理大区经理角色 大区经理简称SDM（Several Districts Manager）,负责企业在该市场（通常为多个省）业务发展和组织建设工作，下辖若干省区销售经理，为现在企业在该区域最高等级销售管理者，直接向SLT分管市场总监汇报。 大区经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完成SLT制订销售拓展目标； 2）制订本市场季度计划和月度计划，将其分解布署给各区域，并定时跟进指导和评定； 3）不停率领和督促下属建立和完善各地分销网络和终端系统，并达成既定销售目标； 4）亲自帮助关键分销商建立稳定高效动作系统，并领导下属为本市场关键用户建立运作系统，连续推进所辖市场业务发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不停总结和提升，善于将自己和下属宝贵经验加以归纳和提升，为培训发展部提供提议。 2组织建设 1）依据业务需要，建立并不停充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提升本市场关键分销商组织结构运转效率，并指导下属提升各用户组织结构动作水平； 3）在企业标准基础上，制订公平合理人员评定和激励制度，不停激励下属完成给定目标，并努力提升本市场组织结构凝聚力； 4）依据企业提供培训资料，实地培训下属人员以提升其销售技巧； 5）在上级培训下指导下，不停提升自己销售技巧和工作能力。 大区经理工作评定标准 1）所辖市场渠道提货量和分销水平 2）所辖市场终端销量和促销水平3）所辖市场组织结构动作水平 （二）区域经理区域经理角色 区域经理简称 DM (District Manager)负责企业在某一个区域（通常为一个省）业务发展和组织建设工作，下辖若干个用户经理和当地促销代表，向大区经理汇报。 区域经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制订销售拓展目标； 2）在大区经理工作布署下，制订本区域季度计划和月度计划，将其分解布署给各用户经理，并率领下属工作和定时评定； 3）不停率领和督促下属建立和完善各地分销网络和终端系统，并达成既定销售目标； 4）亲自帮助关键分销商建立稳定高效动作系统，并领导下属为本市场关键用户建立动作系统，连续推进所辖市场业务发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵提议。 2组织建设 1）依据业务需要，建立并不停充实和调整本区域销售人员队伍； 2）努力提升本区域关键分销商组织结构运转效率，并指导下属提升各用户组织结构运作水平； 3）在企业标准基础上，制订公平合理人员评定和激励制度，不停激励下属完成给定目标，并努力提升本区域组织结构凝聚力； 4）依据企业提供培训资料，实地培训下属人员以提升其销售技巧； 5）在上级培训和指导下，不停提升自己销售技巧和工作能力。 区域经理工作评定标准 1所辖区域渠道提货量和分销水平 2 所辖区域终端销量和促销水平3所辖区域组织结构运作水平 （三）用户经理用户经理角色 用户经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理所辖城市关键分销商，并帮助用户建立和完善分销商运作系统，和加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。 用户经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制订销售拓展目标； 2）在区域经理工作布署下，同分销商共同制订其季度计划和月度计划，将其分解布署给各销售代表，并率领和督促下属工作和定时评定； 3）不停率领和督促下属建立和完善所辖城市分销网络和零售终端系统，以达成既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效运作系统，连续推进其业务发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己工作经验加以归纳提升，向上级提供宝贵提议。 2组织建设 1）依据业务需要，建立并不停充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提升所辖分销商组织结构运转效率； 3）在企业标准基础上，制订公平合理人员评定和激励制度，不停激励下属完成给定目标，并努力提升组织结构凝聚力； 4）依据企业提供培训资料，实地培训销售人员以提升其销售技巧； 5）在上级培训和指导下，不停提升自己销售技巧和工作能力。 用户经理工作评定标准 1 所辖城市渠道提货量和分销水平 2 所辖城市终端销量和促销水平3 所辖用户组织结构运作水平（四）销售代表销售代表角色销售代表简称SR（Sales Representative），负责管理具体片区分销商，并帮助用户建立和完善分销商运作系统，管理该区域终端卖场，加强销售促进工作，下辖若干当地促销代表，向用户经理汇报。销售代表职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制订销售拓展目标； 2）在用户经理工作布署下，同分销商共同制订其季度计划和月度计划，将其分解布署给各促销代表，并率领和督促下属工作和定时评定； 3）努力建立和完善所辖片区分销网络和零售终端系统，以达成既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效运作系统，连续推进其业务发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵提议。 2组织建设 1）依据业务需要，不停充实和调整促销队伍； 2）努力提升所辖分销商组织结构运转效率； 3）管理促销代表，不停激励其完成给定目标，并努力提升组织结构凝聚力； 4）依据企业提供培训资料，实地培训促销人员以提升其销售技巧； 5）在上级培训和指导下，不停提升自己销售技巧和工作能力。 销售代表工作评定标准 1 所辖片区渠道提货量和分销水平 2 所辖片区终端销量和促销水平3 所辖用户组织结构运作水平（五）促销代表促销代表角色促销代表简称PR（Promotion Representative），负责管理具体卖场销售促进，加强终端陈列和导购工作，向销售代表汇报。促销代表职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制订销售拓展目标； 2）在销售代表工作布署下，实施产品和宣传品陈列，实施对消费者导购行为； 3）勇于探索和创新，善于将自己工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵提议。 销售代表工作评定标准 1 所属卖场终端销量和促销水平第三章 销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统规范整个企业订货一发运一结算运作步骤，最大程度提升OSB运作效率，从而为业务发展提供高效后勤保障。 OSB运作系统包含到销售部，财务部，物流部三个部门，以销售行政部为协调中心，系统要求每个部门职责及其运作步骤。 OSB操作步骤分为“OP订货处理”、“SP货物发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包含7个标准操作步骤。 OSB系统运转需要用户信用管理制度支持。用户信用额计算依据其历史销量，资信情况，增加潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是企业防范用户信用风险有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度，每个月协调制度配合和支持。 一 OSB系统概述 OSB系统是指整个订货一发运一结算步骤操作系统，规范运作OTR循环中各个步骤工作，全方面提升从用户下订单到货款回笼全过程运作效率和严密性。 整个OSB步骤实质上就是企业同用户之间，实物流和资金流双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导关键，SAD为运作中枢，销售部财务部物流部三个部门亲密协作有机系统。 概念解释： OSB：Order-Shipment-Billing(订货运发结算) OTR：Order-To-Remittance(订货回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SAD：Sales Administration Group(销售行政部) 二 OSB系统设计目标 OSB系统设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是业务目标；系统目标是业务目标基础，业务目标是系统目标衡量标准。（一）OSB系统目标 整个OSB系统设计标准是规范性严密性，其着眼点在于三类客体； Customer（用户）：PIERRECARDIN企业直接供货分销商，批发商等； Order(订单)：指每个用户向PIERRECARDIN企业所下每张订货清单； Event(事件)：指OSB步骤中每一个步骤和可能出现情况。 系统目标 1 每个用户)确定信用额)确定回款期)确定销售经理)确定分管SLT组员 每一个Customer(用户)必需有一个确定信用额，一个确定回款期，一个确定主管实施销售经理，和一个分管SLT组员。 2 每张订单)唯一确定CSR)唯一确定SCR)唯一确定BCR 每一张订单全部有唯一确定CSR（用户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定BCR（结算和协调代表）负责跟进货款回笼和用户协调工作。 3 每个事件)确定SOP（标准操作步骤）对应处理 整个OSB步骤中每一个事件全部必需有对应操作标准步骤进行处理。 （二）OSB业务目标： 达成OSB系统目标是实现OSB业务目标基础。PIERRECARDINOSB业务目标为： 1 订单处理OP(Order Processing)： 当日接收合格订单必需在当日打印出货单，并交付物流部； 需要ST（尤其处理）订单SLT必需在第二日前作出经过是否决定； 如未在要求时间内完成，相关部门必需立即填写“OSB问题统计表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运SP(Shipment)： 物流部必需在接收到货单二十四小时内发出货物，且确率达成98%； 假如有任何货物在48小时内未发出，物流部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算BC(Billing & Collection)： 销售部应确保90%货款在到期日5天内回笼。 二 OSB步骤（一） OSB步骤介绍 （图略） （二）P（订单处理） 订单处理P（OrderProcessing）是相关订单生成到订单打印全过程操作规范，由个环组成： （order grower）订单生成 ）用户依据市场销售情况，制订订货计划 ）订货计划由用户经理核实、校对 ）区域经理审批后传真至SAD，并作好订单统计 OA(order acceptance)订单接收 ）SAD在收到订单后，半小时通知区域经理和用户 2）SAD必需建好订单备忘录 QC(qualification check)合格性检验 1） SAD必需进行产品合格性检验 ）SAD必需进行订单金额核实 ）SAD必需进行订单生成检测 4 （assignment check）配额检验 ）SAD在处理订单时，必需进行配额检验，削减超出用户或地域配额订单 ）SAD在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其它区域 ）SAD若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批 CC(Credit Check)信用检验 5-1 对于无信用额度用户，必需全额先款才能经过信用检验。CSR须从BCR处取得用户汇款单传真复印件，待财务部已经确定货款到帐后，才能进入MA和打印送货单程序。5-2 有信用额度用户，SAD必需对用户进行信用检验： ）确保用户是足够有效信用额； ）确保用户无限超期应收款。 5-3假如用户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管总监署名经过； 5-4假如用户无超期应收款，信用额在15%以内，则交SLT分管总监审批，SLT分管总监有权在万元差额范围内同意订单；如经过则交财务打单，不然通知区域经理修正； 5-5 假如用户有超期应收款，或信用额度超出15%，则通知区域经理必需先款后货，除非需要申请ST： 5-6以下情况能够申请ST(Special Treatment)尤其处理： ）因为举行订货会需要超出信用额度； ）其它业务发展连续超出预期水平等特殊情况。 5-7当SAD申请ST时，应通知SLT三位组员讨论，并附上相关业务统计； 三位组员全部在订单上署名视为SLT经过，假如有SLT组员出差，SAD可经过电话进行确定由其秘书代签； 申请ST订单必需在第二日内决定，立即将处理结果通知销售经理和用户。 6 (Manager Approval)经理同意 6-1 SAD在对订单进行QCACCC三个步骤后，交SLT分管总监同意： 1）市场总监负责审批全部订单；2）假如分管总监出差，由其秘书经其同意后代签，视为相同效力。 BP(Bill Printing)打印送货单 7-1 SAD经过MA订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必需在收到订单当日打印送货单； 7-3 SAD必需在打印出订货单当日交至物流部。 （三）SP步骤（货物发运） SP（shipment）步骤是从打印出送货单到用户实际签收货物全过程操作规范，由个步骤组成。 BT（Bill Transmission）送货单传送 1-1 BT步骤指SAD将送货单传送至物流部操作； 1-2 SAD务必在送货单打印当日传送至物流部； 1-3 SAD在传送送货单时，务必将当日全部送货单统计于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让物流部接收人员签收。 BP(Bill Processing) 送货单处理 2-1物流部在接收到送货单后，由专员将送货资料录入电脑立案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freight Preparation) 货物分拣 3-1 仓管员在收到送货单小时内，将每个用户货物按单分拣完成； 3-2 仓管员应妥善保留送货单（共四联）和出仓单据。 4 TF( To Freighter) 运输商 4-1 物流部务必在收到送货单二十四小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，物流部必需立即同销售部取得联络； 4-4 司机让运输商签收完成，将相关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verification）发运确定 5-1 司机将相关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上署名确定； 5-2仓管员在复核无误后，在送货单四联上署名确定并留下黄联备查；仓管员天天早晨将前一天发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SAD，以使SAD方便用户查询； 5-3 物流部在复核无误后，在送货单署名确定后，将剩下三联二日内送交SAD，并让SAD在“送货单返回统计(OSB-003)”上签收。（四）BC步骤(货款结算) BC(Billing &Collection)步骤是从用户签收货物到货款实际回笼全过程操作规范，由个步骤共同组成。 WP(Weekly Plan) 每七天收款计划 1-1 SADBCR（结算和协调整代表）每七天一早晨和CSR相互查对应收款档案； 1-2 BCR依据用户订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款用户及其金额等统计于“每七天收款计划（OSB-006）。” IA (Inform Account) 通知用户 2-1 BCR依据“每七天收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至对应用户，通知用户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至用户。 AC (Account Check) 用户对账 3-1 用户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进用户对账和付款情况，即时发觉和处理相关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管总监联络。 AR (Account Remittance) 用户汇款 4-1用户对账完成，应于到期日支付货款； 4-2 用户汇款后，应把汇款单传真至SAD。 5 RT (Remittance Transmission) 汇款单传送 5-1 BCR在收到用户汇款单传真后，应查对其金额是否正确，账户是否正确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同用户联络； 5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1 (Update Account/Receivable) 冲减应收款统计-1 SADCSR在收到BCR送来汇款单传真件后，应立即冲减用户应收款余额，更新“用户应收款统计（OSB-005）”。7 UAR-2 (Update Account/Receivable) 冲减应收款统计-2 7-1 财务部在收到SAD送交汇款单复印件后，应立即冲减用户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保留，方便查对到账款。8 RR（Remittance Received） 汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联络； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 三 信用额管理（一）信用额管理制度CMR概述 信用额管理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),意在有效防范用户信用风险，确保业务健康动作；CMR以数据作为关键分析依据，含有定时自动更新运作机制。 信用额定义：每个用户在一段时期最大欠款额度。 信用额确立三标准： 以用户历史销量为基础，兼用户户信誉和增加潜力。 1用户历史销量：通常以用户过往三个月平均销量作计算依据。当用户过往三个月业务波动很大时，也可能采取两个月平均销量甚至30天销量作为基准数据 2用户信誉：关键考虑用户资金实力和过往付账统计。 3增加潜力：关键是对未来三个月用户业务增加估计，考虑其销售投入策略调整，及企业新产品推出和广告促销计划影响等。 （二） 信用额季度更新机制 用户业务在不停发展之中，所以有必需建立信用额季度更新机制，以使信用额调整跟上业务发展步伐。 信用额季度更新通常在每三个月首月10日前完成。 计算公式以下： 用户信用额=（上季度提货量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增加系数 四 配额管理制度（一）配额管理制度概述 配额管理制度是指当一些产品规格供给量不能充足满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。 业务发展不可能是一条平滑曲线，有时需求会大大超出预期水平，致使供给量对应不足；或有时会因为供给出现临时问题，无法满足正常需求。假如在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击用户主动性，使企业业务遭受严重损失。所以实施额管理制度含相关键实现意义。 （二）配额管理制度运作细则 1 需要实施配额管理产品规格由SLT确定，一旦供给量只能满足需求80%以下时就要实施配额管理； 2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次； 3 配额能够分配至大区，区域，甚至用户，由SLT依据情况而定； 4 每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品库存报给SAD，然后SAD扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量； 5 SAD将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量； 6 SAD依据SLT安排分配百分比，制订配额表； 7 SAD将配额在下班前通知相关FSF大区经理、区域经理； 8 SAD在处理订单时，需要对各区域订单进行配额检验，削减掉超额所下订单； 9 SAD在每七天四以后检验各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同该区域经理确定后，能够将配额转给其它区域； 五 POP管理制度（一）POP管理制度概述 POP是指全部助用具，包含海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售物品。 POP是销售部关键资源，假如不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理基础上合适灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将多种POP根据每一个用户销售情况，分配至每个用户确定数量配额。 （二）POP管理制度运作细则 1 SLT确定POP制作种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作； 2 市场部在POP制作完成并交付物流部后，立即通知SLT； 3 SLT依据用户销量和区域关键程度，将POP数量分配方案提供给SAD； 4 SAD依据SLT提供分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF区域经理； 5 CSR在每个用户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付物流部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运统计”； 6 物流部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运； 7 如销售部认为有必需，可要求物流部每七天提供POP库存统计。 六 退货管理制度全部用户退货遵照以下四个标准： 1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管总监同意后方可退货； 2 退货总金额不得超出该用户年汇款额5%； 3 退货运费由用户支付； 4 每个用户十二个月最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。 全部用户退货遵照以下程序： 1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额； 2 CSR查对单价，数量及金额，然后交SLT分管总监署名； 3 CSR通知用户退货；