经营管理范式方案分析样本.doc

商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程4月10日 第二期管理范式 引 言管理，作为一门科学，已经发展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟过程。不过，它永远会改变，因为，制约它环境、原因全部在不停改变！它规律是什么，它趋势是什么？ 多个管理模式小标题：你利用哪一个管理方法？问题：你利用时，第一代、第二代、第三代管理优缺点是什么？我们能够回顾一下我们自己经营和管理模式： 行为管理行为管理，有些人称它为第一代管理。我们采取最原始方法进行管理：自己做！我们很多经销商可能能够看到自己影子：“AA，让我来做吧。”这种管理方法适合一个人做事。要想完成某项任务，这个方法有效，但效能不足很强。 指导性管理指导性管理，有些人称它为第二代管理。你告诉部下做什么、怎样去做，能够提升效能。这种方法能够使教授经过指导她人工作来调整自己时间，并能使工作保持教授水准。这种管理方法适合雇用新手，需要指导和培训。但，我们全部些人并非全部是教授。 结果管理结果管理，有些人称它为第三代管理。有些人很厌烦你总是告诉她怎么做每一步。“你只要告诉我做什么，什么时候要就能够了，其它，由我来决定！”“好吧，三月后我要看到8家用户营业额达成100万。我将依据你业绩给你奖励，祝你好运！”第三代管理应用得最多。当目标组织和其它部分关联不大时，它很实用。但在很大程度上也存在未被认识严重缺点和我们无法承受低效率。比如，我们全部想取得好业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。问题：怎样利用第三代管理取得高效、低成本业绩？怎样取得高效、低成本业绩呢？教授列出了多个可能选择：1. 改善机制 这是提升质量、降低错误和浪费而作出根本性改变。比如增加操作可靠性来降低库存。 2. 扭曲机制 经过牺牲其它成绩方法来换取所需要成绩。降低库存？没问题！库存奇迹般消失，但其它方面代价呢？ 3. “修改”数字 用“发明性”方法篡改数字作账方法。它们不是库存，它们应该在供给商帐上。哈哈！你最想用以上三种方法哪一个？当然是第一个！但你也得认可，你看到过第二种、第三种或其它扭曲现象：或扭曲机制，或“合理修改”数字。因为，第三代管理是依据结果来评测，依据结果来判定和奖励人！极少有些人含有第一个选择所需要知识和技能，也极少有些人学习过或经过培训来改善机制，我们往往只依据结果，而不是经过方法改善来评判，为了达成目标，就扭曲机制或“合理修改”。这是达成目标“最快、最好”方法。但这种管理方法能够达成这个目标吗？我想，大家在实践中已经发觉它麻烦和付出代价了！ 乔伊纳三角问题：我们是否认真考虑用户见解？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对她人是否信任？瞬息万变市场要我们向前，向前！莫非就没有比上面三种方法愈加好管理模式了？有哪一个方法能够避免第一代管理中对生产限制、第二代管理中微观管理问题和第三代管理中扭曲机制和篡改数字问题？有个叫乔伊纳人为我们画了一个三角形： 质量科学方法 团体一体化我们要达成目标就是结果，要取得可靠好结果只有根本改善。改善！改善！再改善！美国著名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团体一体化三个点组成面就是我们目标。它，处理了我们前面碰到难题。1. 质量：质量是用户定义。形成取悦用户质量理念，并不是仅仅满足消除用户烦恼东西就行了，而是要超前、深入地了解它们目前和未来需要，用她们甚至认为不可能产品和服务给她们惊喜。这个理念，每个职员全部要有。2. 科学方法：教我们怎样把一家企业看成一个系统来管理，培养过程思维，依靠数据做出决议，了解多种改变。3. 团体一体化：把全部利益相关者（用户、企业职员、股东、所在小区）看作一个整体，使每个人全部成为赢家，而不是彼输此赢。我们似乎能够看到，部分企业重视用户心目中质量，正确了解和利用数据、过程和多种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多用户满意、理顺了机制、降低了成本、取得了成绩。 个案分析问题：怎样利用乔伊纳三角？首先，我们看一看乔伊纳三角关键点。A和B全部是一家生产和开发化工品专业企业资深经理。一天，A问B相关企业产品关键销售特征。工作多年B，说：“我们产品远远好于竞争对手。我认为，在缩短发货周期方面，我们比过去做得愈加好了。我们安排一组优异人员专门负责接用户电话.货物在一周内能够发货。”“你说我们拥有高质量产品、友善而有竞争力服务和可靠送货机制？”“是。每人全部不能反驳这点！”“不要自信”， A说。“我刚拿来多个月前市场调查汇报。在友善服务和可靠性两方面，用户认为我们比竞争对手差。你怎样解释？”“我不信，”B答，“这个星期我还和多个用户交谈呢，她们极力称赞我们技术服务人员。至于可靠性，试验室结果表明，我们产品好于对手。所以，我不能接收你结论。”问题：假设你在这个位置上，你怎么办？假设你在这个位置上，你怎么办？再调查？和部下沟通，要求她们作些改善，对用户更友善一点？着手提升可靠性？分析：A和B可能并不真正了解用户是怎样了解质量和可靠性，或说，她们和用户对质量和可靠性认知大不一样。企业认为，可靠性是在标准操作条件下，产品能够正常使用；很多用户却认为，不管在何种条件下，产品全部应该能够正常使用；还有部分用户有其它见解。简而言之，利用企业见解来提升“可靠性”是浪费。我们看看乔伊纳三角做法：1. 质量 不忽略调查结果，也不重做调查，直接和用户沟通交流：“您心中可靠性是什么?您能举一个您碰到相关可靠性例子吗？.您能够给我们演示一下您是怎样使用我们产品？”。从问题中了解用户关注问题。2. 科学方法 职员依据从用户方面搜集资料来检验自己见解正确是否。这些资料使她们意识到，茶盘在不一样环境下使用关键性，产品在设计上只要做小小改动就能够适应这些环境。3. 团体一体化 经理层并不因为调查结果而责备职员，也不是让职员“工作再勤奋一点”或“更友好部分”。而是，管理层信任每个职员，让每个职员主动参与改善计划。 Page: 7 管理经典概念法约尔通常管理理论：管理是普遍一个单独活动，有一套知识体系，由计划、组织、指挥、协调和控制五项职能组成，它是管理者经过完成多种职能来实现目标一个过程。管理名言：理想领导者应该是这么人：她含有处理管理、技术、商业、财政和其它一切需要她处理问题所必需知识；她有充沛体力、精力和工作能力来应付领导所担负联络、指挥和控制等职能。 (美)亨利法约尔 失败信号以下这种管理者才危险破产前兆预见，期望你身上没有这类现象。为何大部分管理者会失败?经过测验调查，全部有存在下列原因： (1)极端顽固态度，使得企业职员无法发挥能力。 (2)对部下不公平，以势力欺压同仁，所以遭致反感；企业内不和气，没有团体精神。(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不信，你自己去做做看好了。” (4)对部属提议，漠不关心，每件事情全部要自己做。这种人根本不适合当管理者，她们最适合开一家“单人企业”。 (5)对职员工作要求严厉，认为既然领企业工资，就应该拼命为企业做事。这么反而使职员按时下班，不愿意为企业多做一分钟工作。 (6)天天早晨职员已经全部来上班了，不过她还漫不经心总是迟到。 管理者和上班领工资人不一样，她所负责任比任何一个职员全部要大。所以，管理者必需时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使企业内部部门管理脱节，等到问题发生，再想措施来补救时，往往已经来不及了。但也无须矫枉过正，造成职员困扰，这么反而易生纷争，破坏友好。总而言之，利用之道存乎一心。每个企业管理者作风，会直接影响到该企业经营情况和其内部管理。但这也和个人性格、学识、能力、修养、和人生观等等，有密不可分关系。只有用心琢磨，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。