资源描述
本人做项目经理工作近年，感到做这个工作最要紧就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最适当，没有什么叫对，什么叫错，项目经理最忌讳就是完美主义倾向，特别是做技术人员出身，喜欢寻找原则答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。如下是本人某些做项目个人体会，写出来供人们指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一种最重要阶段。项目经理在接手一种新项目时候，一方面要尽量地多从各个方面理解项目状况，如： 1.这个项目是什么项目，详细大概做什么事情，是谁提出来，目是解决什么问题。在国内诸多客户都很不成熟状况下，千万不要依照项目名称望文生义地去想象项目目的。一种名为“办公自动化”项目很有也许在你进场后来一种月才发现客户其实需要是一种计算机生产管理辅助信息系统系统。前期理解状况工作越详细，背面惊讶就越少，项目风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面人，如投资方、详细业务干系方、项目建成后运营方、技术监督方等等，诸多项目里除了业主单位构造很复杂以外，尚有某些其她单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主行业主管机构等。项目经理需要理解每个方面人对这个项目看法和盼望是什么。事先理解各个方面看法和盼望，可以让你在做项目遇到问题时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所但愿方向发展。没有永远朋友，也没有永远敌人，只有一致利益，这句话作为项目经理是一定要记住；
3.基本理解了客户状况后，下面事情就是理解自己公司各方面对这个项目看法。一方面是高层领导与否注重，这个决定了你在需要资源时候，公司与否会依照你规定提供最有力支持。领导口头必定是说支持，你需要做是理解公司对这个项目实际盼望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目态度决定了你做这个项目战略，而这个战略方针将对你做项目筹划产生直接影响；
4.在做整体项目筹划前，还要大体计算一下你手上资源。一方面是时间，当前市场竞争激烈，往往诸多项目规定在几乎不也许时间范畴里完毕。对于这一点，你在做项目风险控制筹划时候要充分考虑。另一方面是人员，依照项目预算和已往经验，大体计算一下将来项目小组有多少种角色，每个角色当前公司与否有人，与否能完全归这个项目使用，与否需要此外招聘某些人员，招聘准备工作要尽早启动。最后就是某些设备准备，项目所需大件核心设备要尽早预定，后来不论发生设备等人还是人等设备状况，挥霍都是你时间；
5.当前是做项目阐明书时候了。一份好项目阐明书不但将要做事情描述得很清晰（重要是讲做什么，而不是说怎么做），并且把如何检查也阐明得很透彻。也就是说它不但阐明白了要做哪些事情，也让客户业务人员（普通不懂技术）懂得项目做成什么样就算完毕了。简朴地说，项目阐明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么限度以及如何检查每一种成果。
6. 是到做总体筹划时间了吗？不，你当前已经懂得了客户目的和你手上资源，那么做筹划此前，你还需要和你经理和客户充分沟通资源问题。由于诸多资源是还不明确，你需要写一份报告，详细分析这个项目风险以及对资源需求状况。如果某些问题不能得到解决话，将发生什么样后果。如果资源不够，就要高层变化方略，增长对这个项目投入。甚至在条件允许状况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完毕一种不也许完毕任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上筹码以及你做这个项目总体方略，当前是成立项目小组时候了。诸多项目经理都没有自己选取成员权利，那么，就尽量发挥你影响力去寻找那些你想要人吧。成员构成依照项目不同，相差较大，很难有什么详细规定，但是，一定要有精通客户业务人，诸多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以互相理解。我经常看到状况是咱们技术人员和客户交谈时满口专业术语，成果搞得客户一头雾水，反过来，她还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么客户已经是较好客户了，不懂得自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚客户处处存在，但是要明白，是客户选取了你，而不是你选取了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8.当前你要面对三群人：你领导、你成员和你客户，和这些人沟通，让她们懂得你打算怎么做，什么时候要她们做什么准备这些事情将是你重要工作。既然沟通这样重要，那些事先定义一下沟通原则也是一件很要紧事情。诸多沟通原则都是潜规则，如果你在一种部门时间做长了，对这些规则运用觉得是一件理所应当事情，但是，你当前面对是各种部门甚至各种单位，不把沟通规则说清晰，你后来就会吃亏。下面东西看起来无聊，其实还是很管用：第一种是规定信息流动方式和介质，是推还是拉。推意思就是项目经理将积极发布信息，不论通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种状况适合小项目，人少；拉意思就是项目经理就是一种类似web服务器，你自己需要什么信息就去问她。固然，没有项目经理把自己搞得那么累，她会用发布信息到公共介质方式发布信息，简朴是白板，复杂一点是项目公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全责任问题。固然，这些都是指普通方式，并且不要绝对化，普通状况下，积极沟通和被动访问是同步存在，特别是对领导，项目经理更加应当积极去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，诸多人怕写文档，但是项目经理一定要紧记“好记性不如烂笔头”道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是由于没有证据。因此项目经理开始就要和客户说清晰有些文档是必要签字，例如项目经理项目日记，每个星期至少让客户签字，此外所有达到共识东西，例如会议纪要，甚至领导发言记录，都要写成文档，双方签字，这样后来扯皮时候，就能做到有据可查。记住：说了就和没说同样，只有写下来人们签字后才算真正发生了。尚有某些问题，例如你提交报告，给领导（涉及本方领导和客户领导）做一种选取题，成果领导压住不批，让你无所适从，成果迟延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁责任；此外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方批准，这样你就会积极诸多。再例如不同事件审批流程问题：什么级别事情记录在项目日记里、什么级别事情要双方项目经理专门订立备忘录、什么级别事情要双方领导出面订立合同附件等等。事先想得越周到，后来工作就越积极。
9. 好了，做了诸多前期工作，定义了某些游戏规则，当前是坐下来做筹划时候了。这一节，任意找一本项目管理书都会说得比我好，因此我就少写一点，说某些自己体会就是了。一方面是找几种核心成员，例如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目提成几块去做，每一块完毕什么，模块之间信息如何互换等等。需求定义是做什么问题，而这里说是怎么做问题。这里要强调一点：完毕一种目的有诸各种方式，你要选一种你最熟悉，而不是看上去最完美，这个思路会让你项目减少诸多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应当告诉她：你选我做这个项目，就应当容许我采用自己最喜欢方式做事情，新技术之因此有诱惑力，就是由于吃亏人还不多，我不但愿你成为第一批受害者。采用一种筹划会让你工作更加明确，例如用微软Project软件，你填写完表格后来，就可以懂得这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，她们之间先后关系如何，消耗时间有多长，完毕后有什么标志等。所有成果最后用一种叫做甘特图形式体现出来。你做完这个表后来会惊奇地发现，甘特图上项目结束时间会远远落后于你筹划结束时间（签合同人永远不会先征求你意见）。固然，学过项目管理人会大谈什么WBS、优化途径之类东西，但是我经验是你再优化也不也许把这些东西安排到筹划时间结束。如果你没遇到这个问题，在我恭喜你挑了一种轻松活之前，请你再去确认你与否罗列了所有要做事情和对的评估了她们所需要时间。这时候，你就要考虑牺牲某些任务时间（也意味着质量）了。按照什么原则牺牲？这个项目战略！咱们在第三节提到过战略。我经验是如果你什么都赶进度，其成果也许就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。因此，把资源投到你熟悉和有把握事情上，最后成果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完毕，尚有四件由于某些因素延误，成绩单与否靓丽了诸多呢？战略决定优先级，而对的排列事情优先级是一种项目经理能力重要体现。
好，当前项目已经完毕了前期工作，理解了项目目的、弄清晰了手上资源，制定了项目方略，然后编制了项目整体筹划，项目进入实行阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲时候，不像前期时候项目经理要象记者同样处处和不同人接触，弄清晰她们在说什么，努力猜测她们在想什么和她们真正目，那才是最累人事情。固然，小项目项目经理往往自己也是一种资源，要做诸多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间重要工作是保持和客户领导以及自己领导沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得详细一点，否则，告诉她一切正常就可以了，并且态度要积极某些，千万不要说某些领导不懂细节，例如：“王局长，近来项目进度还算正常，就是JVM经常发生某些内存泄漏状况…”王局长：“(*&$@@”。和自己领导报告也要注意这个问题，除非她是一种技术高手，你需要她技术经验，否则普通就报告进度与否正常以及有问题时你对策和打算就可以了，有些需要她支持地方，例如资源调用需要说详细一点。
和成员开会，除了某些项目进度跟踪会议以外，尚有诸多讨论会，需要人们用头脑风暴办法给出解决问题。与会人员诸多都是技术人员，她们特点是注重细节、缺少大局观、有点悲观悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎人们拍砖），因此，你作为会议主持人，只要负责提出问题和记录下她们观点，千万不要做评判者角色。一种问题，有诸多方面，从不同角度看，现象是完全不同，想想盲人摸象故事吧。这些技术人员，她们往往精通一种方面，就自己角度刊登看法，除非某些很特别状况，你都应当以为，她们提出方案，从她们角度来看是最合理。你长处是掌握事情优先级，评估各个方面轻重缓急，从而依照她们意见得出一种适当（而不是对的）方案。因此，在会议上，你要充分尊重每一种人和她意见，夸奖那些意见提得比较好人，千万不要把会议带入无休止争论（你要让人们懂得事情不是非黑即白，而是多元，唉，咱们教诲惹祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上人们面子都被照顾了，自然实行起来阻力就小，如果尚故意见，你就私下找她聊，如果还不能说服她，你就要让她明白，由于你负责这个项目、你担当风险，因此，这个优先级应当你来判断。组织中高层，并不见得水平会比普通成员高，但是，她要承担组织风险，加之信息不对称性，因此，对事情优先级判断必定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意一点是时刻强调以验收为目思想，每个任务最后可交付成果一定要是可以被检查，例如，【界面规定：美观大方、简洁明快】，这个规定我就不懂得如何检查。因此，给开发小组布置任务时候就要考虑如何检查成果，例如我见过一种筹划，里面有一种任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加某些专业认证考试，否则，成果很难被检查。因此，时刻考虑如何检查成果、如何向客户交付是项目经理始终要注意事情，我据说有些老项目经理拿到项目是倒排筹划，即一方面看如何验收和验收原则，然后决定工作筹划。诸多项目开始了好久，还不懂得如何验收，那么这个项目出问题也许性就很大了。做项目就是为了验收，咱们角色不是研究机构，咱们目就是在付出那么多劳动后得到成果。此外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发。特别是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员本性决定）。我做法是项目经理和项目实行人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实行人员就是初级项目经理，她们理解自己产品，懂得某些客户业务，核心是在于她们具备良好沟通能力，俗称“皮厚”。她们是客户和研发人员桥梁，其职业方向也是很机动灵活，后来可以有诸多方向可以转，比开发人员路要宽得多。
接着，咱们再谈谈最让人头痛需求变更问题。变更普通分为两种：一种是某些更改了原先目的，即需求变更；另一种是没变化目的，但是客户不满意当前实现方式，大到流程实现，小到界面布局，都是属于此类。遇到这种状况是难以避免，重要是事先沟通不够充分和客户随着项目进展，慢慢想清晰了问题，变化了此前思路。这时候，如果需要改并且你战略是容许这种状况，那么注意下面几点：
1. 保证此前文档，就是记载着此前结论东西，客户与否签过字，如果没有，赶紧把你工作停下来，赶紧再和客户自己确认一下你方案，然后让她签字，避免后来说话没有凭据； 2.和客户坐下来，自己探讨她修改主线目是什么，是不是有同样能达到相似目，但是对你来说有代价更小选取？ 3.（项目初期工作）明确更改流程，普通是客户指定一人签字（否则客户每个领导均有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文献方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度影响，在你领导批准后，出相应意见书，重要是要阐明更改设计因素和指出由此带来不拟定后果（这个东西先写出来，背面如果真发生了，至少不是你错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术此前让家人签免责条款吗？对，就学习那个，让人们都意识到任何更改均有成本和代价
因此，对于这种需求每天变客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一种人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果她们意见不一致，那你只有得罪领导选取了，因此，项目最初就要定好规矩，我项目组只认一种意见，有什么规定你们内部先统屡次和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间矛盾之中；
二、所有需求变更所有要有书面文字，这点牢记！这样做好处多多：
*有书面证据，后来她还想改，你有了她此前规定证据，告诉她：你此前可是这样说；
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变历史可以看清晰，从而更深切地体会客户目；
*对于客户来说，嘴巴一动最以便，反正是你们做，不花她资源，因此规定与否合理，与否和项目目一致，她是不负责任。但是如果要她写书面规定，还要签字盖章，她就要谨慎多了，并且一写东西，思想就会更加进一步，诸多无理规定也就这样胎死腹中了；
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我普通会注意如下几种问题：
给客户做培训前，多注意某些表面功夫。诸多程序员以为，既然诸多系统采用原型法，有一种由粗到精过程，那么系统逻辑核心与否对的才是核心，至于界面如何，界面上用词与否精确，那是无关紧要问题；并且培训时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我体会是，给客户做培训版本，如果你在做多次测试后来依然不能拟定逻辑与否合乎规定，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面布局、用词、链接对的性等等，总之不要让客户看到某些她不该看到东西，否则，仅仅由于某些无关紧要报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做某些类似Flash东西，把某些你要强调重点用通俗易懂、轻松高兴方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：顾客手册和培训手册。这两个文档内容诸多都是一致，但是角度完全不同。顾客手册往往是站在系统设计者角度，按照自己思路，分模块解说系统操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员角度，依照每个角色面对不同业务办理，如何通过使用本系统一系列功能来实现目的。因此，第一次培训此前，系统界面与否完整对的、培训文档与否完备、培训时所举例子与否有代表性都是很核心因素，第一炮打不响，后来就麻烦诸多。
上面讲是培训时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆问题。其实，项目实行中尚有一种考验项目经理功力就是如何调动客户积极性问题。普通来说，客户是懒，这就是她花钱找你做事情因素。一种项目成败，和客户配合限度很关于系。依照我分析，普通项目中客户都可以分为三类：支持、悲观观望、抵触。她们人数分布普通是一种纺锤形：支持和抵触人少，观望人多（如果你接了一种人人都抵触你项目，那你还是不要做了）。一方面，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简朴，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁工作量有所变化？谁潜在利益与否受到威胁？谁岗位是不是由于新系统而消失？老式利益格局由于新系统使用而发生怎么样变化，这些东西，都是项目经理必要去理解，这样，你才干团结那些支持你人，消减那些抵触你人。项目经理是一种很奇怪角色，属于典型责任大、权力小角色，她能做只有借力打力，不论在自己公司还是在客户那里，一定要依托别人才干完毕自己目。只有理解哪些人会由于什么而协助你，哪些人会由于什么而抵触你，你才干让客户配合你做工作。例如上某些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼某些利益消失掉了，这样，有人必定就要捣乱，处处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布某些"谁抵制新系统就阐明自己屁股上有屎"此类论调去压制她们，削弱她们影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你基本方略。
尚有一种体会和人们分享：千万不要觉得对方领导（中层干部）是应当配合你工作，特别是某些国营单位，多一事不如少一事，她干吗要帮你？我经验是：对方领导如果没有拿你事情作为内部斗争武器而从中作梗（固然，她针对不一定是你），那已经是算合伙了，记住，她不捣乱就是帮你忙了。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么限度、怎么交货、手上资源以及各个事情优先级。所谓多快好省那是人类梦想，这四个方面都是互相矛盾，属于典型又要马儿跑，又要马儿不吃草类型。普通说来，项目经理在考虑问题轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，因此保进度是第一位；省是第二位，公司主线目是赚钱，如果收入不能增长话，至少费用要控制住；好是第三位，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大资源保障，质量只得先牺牲了；最后是多，客户规定源源不断，如何减少客户盼望值，把项目控制在一种适当范畴内，让客户从抱负回到现实也是项目经理分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间弄清晰客户做事情流程是很重要事情，一种公司做事情必然有流程，因此弄清晰流程十分核心。例如验收、付款这些你极其关怀事情，客户那边流程是怎么样，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文献、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要弄清晰，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先准备。
我对验收最大体会就是举证问题。即千万不要让客户这样想：你必要有证据证明你系统是没问题。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个Windows还每天打补丁，要你程序没问题，既不也许，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档测试用例跑一遍，成果和预期成果一致就应当算通过了，并且还容许有某些小错误留在验收后改正，她可以对测试用例提意见。因此，验收前双方要确认测试筹划和测试用例。如果她以为系统不符合规定，那么她应当举证，证明这个系统和最初设计相背离。因此，参照法律概念，千万不要举证倒置。此外，以为系统完美了才干验收想法也是错误，软件开发合同里一定要注明验收后来维护期费用问题，否则，客户紧张一旦验收就得不到你们支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。
最后，我想谈谈如何评价项目经理绩效问题，我以为，项目经理有如下几种档次：
*最差项目经理：项目过程中总是浮现意外，然后自己又解决不了，成果成为烈士；
*二流项目经理：项目也经常浮现意外，但是她一马当先，奋勇向前，解决了一种又一种问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导一致好评；
*一流项目经理：平时很少见她做详细事情，成天找人聊天，然后就是写报告、做筹划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇；
项目管理究竟是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是通过重复论证，输入和输出有必然规律东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花闪耀，重要靠灵感。项目管理这个东西，据一种前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循；在国内是艺术，重要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了某些做事情方式，只是搞懂了那个20%科学东西，尚有80%空间，属于见仁见智领域了。因此，加强诸多方面个人能力，如练就出众沟通能力、提高自己个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一种一流专业人士，在顺利让客户签字同步，如何让自己领导懂得你价值，这也是体现自己能力一种途径。
MIS软件项目经理应具备三种协调关系：
一、协调好和客户关系
二、协调好和上级关系
三、协调好和下属关系
MIS软件项目经理应具备四个能力：
一、学会引导客户
二、对客户需求认知及把握开发进度估算
三、如何有技巧地说不和点头
四、筹划与实际现场运作时间点观念及协调统一
国内软件公司大某些是以接项目形式做为生存和发展途径，项目有大有小，大二三百万，小三五万，因而项目成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及人们薪金收入。而项目经理人选则决定了项目成败和收益，因而结合自己经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时二个责任观点三种协调关系和应具备四个能力。但愿对人们实际工作会有所协助！
MIS软件项目经理应时刻记住自己两个责任和观点：
一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多利润，为下属带来更多利益。
二、如何在做项目过程中将项目提练成产品。
作者观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大利润和发展空间。
MIS软件项目经理应具备三种协调关系：
一、协调好和客户关系，保证客户交流时氛围活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户心情一定要开心！
二、协调好和上级关系，这样你才会有行使项目经理职权及争取到更好资源配备。
三、协调好和下属关系，她们才是为真正为项目打拼并出成绩核心人员。
MIS软件项目经理应具备四个能力：
一、学会引导客户。
作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度成败。由于一种软件公司做项目时普通均有一种半成品，这时候项目经理和客户谈程序时作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序二期开发量将会非常小，笔者当时拿着一种程序版本和客户谈时，持续三个大模块都获得客户承认，只有3×0.5天工作量，而内部筹划里则是3×20天工作量，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当时获得这样大成功，重要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说都是模块整体业务和模块业务流程运作，引导客户并在大方向上达到了一致，不陷入技术细节。题外话：当时解说时浮现保存不对的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一种流程而过关。
二、对客户需求认知及把握开发进度估算
在项目推动过程中，不可避免地浮现程序需求差别，需求变更和新需求状况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源调节问题，这就规定项目经理可以对客户需求对的认知和把握及对开发进度估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完事情是：1、估算出需要人力和工作日 2、如果做则对整个项目时间周期影响 3、此项工作重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将成果和客户交流并达到一致，最佳用书面形式留档。以项目中一种三个工作日新模块开发为例，在充分理解客户基本上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完毕并得到客户承认。如果不会引导客户，再加上自己对需求理解不对的又没把握好，用上两个月均有也许，这样使得合同里是半年项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。
三、如何有技巧地说不和点头
在项目推动过程中将会浮现非常多需求，其中有些需求是当时没考虑好，有些需求是迫切（例如领导发现后提），有些需求是无理并且困难度大，有些需求则是没故意义，有些需求是技术上达不到，有些需求是必要，有些是合理，有些是合理但不必要，……。由于需求变更必然引起工作量增长和人员调配，有时解决不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，因此此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和她们老总谈程序时，那老总规定在一种FORM单独做报表打印，而咱们报表打印都是集中在一起，在和那老总交流解释后我宣布就是：做，并且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。成果固然是项目顺利转入验收期了。笔者惯用说不办法是当前工作重点是什么什么，你所提问题咱们将在几种月后程序升级时自动将这需求解决。
四、筹划与实际现场运作时间点观念及协调统一
在项目推动过程中经常会浮现筹划变更等状况，这时项目经理要做事：一、依照实际状况调节你筹划，并做好充分预估（笔者普通是将困难说大一点，日期长某些）。二、将变更因素和你新筹划向你上级报告。三、和你同事开会协商宣布时同步宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个核心。这样就会由于团队实力和项目经理能力而浮现加班和强度压力工作频繁状况，如何让你下属可以更乐意为这项目打拼，就需要你协调交流和组织能力了。人们不要忘了两句话：咱们职权是谁赋于？项目经理和你同事同样都是打工。因此人们也懂得我在做项目时一和二用途了吧！
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