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职员绩效管理实战手册对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不轻易见成效?职员绩效考评!对于企业老总来说，什么事情最让其头痛?还是职员绩效管理! 中国企业在竞争中面临最大问题不是产品质量、特色及市场，而是怎样让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到是这种现象：从老总到职员“茫，盲，忙”；考评完了还是“一人一把号，各吹各调”；若干高绩效职员组成了低绩效团体。 绩效考评问题诊治一、绩效考评为何烦每个系统全部有比较麻烦地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性管理，经过问卷调查了解，做一个全体职员民意测验，企业绩效考评系统设计得怎么样。这个调查针对企业现有考评系统，出几十道题，让职员填满意度，很快就得出企业绩效考评系统，在职员心里是什么位置了。很多企业全部采取这种职员意见调查，参与调查人有部门经理、人力资源部还有职员。看看下面列出相关绩效考评投诉，每一条投诉是谁?到底是谁比较烦呢?投诉是谁?A部门经理 B人力资源部 C职员“根本没有机会评论她们评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评定人培训，就让我们直接去打分了”。 “没有相关怎样填写凭证表格书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评定人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够时间”。 “常常奖励是资历老和忠诚职员，而不是绩效”。 【忠言】企业中沟通技巧培训课，一定是跨部门。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这么沟通技巧会愈加好部分。【小窍门】给你考评系统起一个漂亮名字，让职员有认同感。同时做个很精美、简明、扼要绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这么可去掉很多烦恼。 【自检】在你企业中，是奖励谁来企业时间长、谁忠诚，还是谁出活多?我们换一个想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?实际上，资历和忠诚同最终业绩，能不能挂上钩?那么，企业怎样对待那些年轻，待发展职员?【案例分析】日本某企业，有一个著名“烧档案运动”。就是职员过了试用期，企业当众把此职员档案全全部烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生全部没相关系，大家全部在一个起跑线上，根据今年目标往前冲，看谁达成最终结果，目标完成最好，谁就是第一。而你前面资历，你干活态度，不是评价你业绩关键原因。当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念能够给人以启发。二、十大问题及处理之道企业在进行人力资源绩效管理过程中，极易出现10类经典问题。 绩效管理实施步骤一、绩效考评和绩效管理介绍两个概念：一个是绩效考评，另一个是绩效管理，这是两个不一样层面。1.绩效考评：绩效考评是管理一个点问题，就是给职员打分。经过考评，怎么利用这个分提升她们能力。那么什么是管理面呢?就是绩效管理。2.绩效管理（1）是将组织和个人目标联络或整合，以取得组织效率一个过程；（2）是对所要达成目标建立共同了解过程，也是管理和开发人过程，以增加实现短期和长久目标可能性，使你企业整体绩效不停进步。3、绩效管理系统益处【自检】你认为绩效考评管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为何?【忠言】本着以人为本理念，我们不妨把对个人好处想多部分。对个人利益蜒袯enefits to Individual（1）认同感、价值感 （2）技能及行为反馈 （3）激励性 （4）导向性 （5）参与目标设定 （6）讨论职员见解及埋怨机会 （7）讨论发展及职业生涯机会 （8）了解职员工作关键性，了解其表现怎样被衡量对经理利益蜒袯enefits to Manager（1）对管理方法反馈（2）改善团体表现（3）对团体计划及目标投入 （4）对团体组员愈加好了解 （5）愈加好地利用培训时间和预算（6）确定怎样利用其团体组员优势对企业利益蜒袯enefits to Company（1）不停改善学习 （2）减免不良行为（3）使正确人做正确工作（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好职员二、绩效考评步骤1、绩效考评大步骤 当企业绩效考评从无到有，即现在还没有绩效考评系统，准备设计时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大步骤。其步骤是：获取对该系统支持 选择合适评定工具选择评定者确定评定时间安排确保评定公平 绩效考评步骤2、绩效考评小步骤绩效考评系统中考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么全部安排得很好，但总认为绩效考评还会有不太适宜地方。不适宜地方在哪儿呢?绩效考评小步骤四步骤:制订标准、统计绩效、依据标准进行反馈、结果利用步骤1制订标准。这是全部步骤全部不会省略。步骤2统计绩效。把你绩效统计下来，这一点往往是最轻易忽略；通常我们看到是一线经理们，给你设定今年十二个月目标是什么样，就去干。现在天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何统计。那等到考评期间，有什么资格去评价职员呢?所以，一定要培训一线经理，让经理用笔记下职员绩效，而不在于给被评定者设定目标是什么，标准是什么。步骤3依据标准进行反馈。这又是一个很轻易疏忽地方。刚才讲大步骤，是一头一尾轻易疏忽，而小步骤则是中间两块最轻易疏忽。光统计绩效还不行，还要依据统计，记下职员做很好事情，而且立即就表彰她；干了不好事情，在30秒之内，就去拍拍她肩，告诉她这件事干不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。依据定好标准进行反馈，这一点更关键，比统计绩效更关键。步骤4结果利用。打完分，依据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个职员离职、转岗、再培训等等。太多企业绩效考评系统设计就是一头一尾，制订目标以后，就对职员散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间步骤，统计笔记和反馈就完完全全忽略了。假如缺乏这两点步骤，就不是一个公正、公平考评系统，不管考评时间多适宜，表格设计多完美，也是没有用。绩效管理工具选择工具设计是职员绩效考评和管理方案中最为关键技术问题。它关键包含分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理步骤等。一、提炼关键业绩指标提炼关键业绩指标方法关键有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。绩效指标图表法是将某类人员绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评绩效指标。这种方法通常要将某类人员绩效指标按考评程度分档，然后，据少而精标准进行选择。管理者能够将职员分为3档，即非考评不可、很需要考评、需要考评；也可分为5档蜒非考评不可、很需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评等。如对推销员绩效考评指标体系制订，便可在岗位分析基础上，对推销员绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。二、编制业绩考评标准。绩效考评标准如同衡量职员绩效一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言，因为业绩考评指标差异性，其对应考评标准肯定会存在区分。 说明了职员绩效考评及管理和其它人力资源管理模块关系。从中能够看出，职员绩效考评及管理就目标分解、行动方案确定、过程关注及结果评定等来看，几乎全部是主管和职员不停沟通过程。三、KPI考评企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具，是企业绩效管理基础。KPI能够使部门主管明确部门关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。建立明确切实可行KPI体系，是做好绩效管理关键。确定关键绩效指标有一个关键SMART标准。SMART是5个英文单词首字母缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免设置过高或过低目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察；T代表有时限(Time bound)，重视完成绩效指标特定时限。建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性。首先明确企业战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业业务关键，也就是企业价值评定关键。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对对应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标工作步骤，分解出各部门级KPI，方便确定评价指标体系。然后，各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI深入细分，分解为更细KPI及各职位业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。这种对KPI体系建立和测评过程本身，就是统一全体职员朝着企业战略目标努力过程，也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。指标体系确立以后，还需要设定评价标准。通常来说，指标指是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”问题；而标准指是在各个指标上分别应该达成什么样水平，处理“被评价者怎样做，做多少”问题。最终，必需对关键绩效指标进行审核。审核关键是为了确保这些关键绩效指标能够全方面、客观地反应被评价对象绩效，而且易于操作。四、平衡计分卡目标通常按四个角度来设定：财务，用户，步骤和人员。每个战略目标全部有一个或多个量化指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常和薪资系统浮动薪酬相联络。实现每个关键目标全部要有一个行动方案。企业目标逐层向下分解，一直落实到每个职员。管理人员和职员能够对目标进行定时，常常性回顾(提议比六个月更频繁部分)，然后能够依据不停改变商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还能够和业务步骤改善项目联络起来，方便企业愈加好地进行战略实施。为了达成平衡计分卡在企业成功实施，我们已设计、开发并实施了中国第一个平衡计分卡软件，来降低实施中大量手工操作。 五、实施平衡计分卡七个步骤1、建立企业远景和战略。企业远景和战略要简单明了，并对每一部门均含有意义，使每一部门能够采取部分业绩衡量指标去完成企业远景和战略；2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业远景和战略，并建立财务、用户、内部业务、学习和成长四类具体目标；3、为四类具体目标找出最含有意义业绩衡量指标；4、加强企业内部沟通和教育。利用多种不一样沟通渠道如定时或不定时刊物、信件、公告栏、口号、会议等让各层管理人员知道企业远景、战略、目标和业绩衡量指标；5、确定每十二个月、每季、每个月业绩衡量指标具体数字，并和企业计划和预算相结合。注意各类指标间因果关系、驱动关系和连接关系；6、将每十二个月酬劳奖励制度和平衡计分卡挂钩；7、常常采取职员意见修正平衡计分卡衡量指标并改善企业战略。