企业版本招聘作业标准指导书.doc

企业招聘手册目 录第一部分 总则一、目标二、招聘标准三、招聘职责划分四、招聘步骤五、影响招聘成功关键原因第二部分 招聘需求分析 一、分析招聘需求 二、拟订招聘计划第三部分 招聘准备一、定义岗位需求 二、拟订招聘启事 三、确定招聘方法 四、选择招聘渠道 五、简历筛选 六、通知面试第四部分 招聘实施之面试技巧一、面试准备二、面试实施三、结束面试四、面试结果评定第五部分 关键岗位面试辅助测评 一、关键岗位情景测评二、关键岗位背景调查第六部分 招聘注意事宜一、面试人员行为规范二、关注竞争对手信息第七部分 招聘效果评定一、招聘结果评定二、招聘成本评定三、招聘媒介和方法评定四、招聘方法评定第八部分 职员入职管理一、录用通知二、入职手续办理第九部分 面试技巧自我测评 第十部分 面试过程全部表单第十一部分 面试题库企业招聘手册第一部分 总 则一、目标为规范招聘管理，有目标、有计划引进人才以满足企业不停发展需要，同时为各单位、各部门人才选拔提供步骤参考及行为指导，特制订本手册。二、招聘标准1、公开、公平、公正标准。2、内部优先标准。3、人岗匹配标准。4、效率优先标准。三、招聘过程职责划分HR部门职责业务部门职责1、计划招聘过程2、实施招聘过程3、评价招聘过程4、设计申请表格5、参与面试6、选择并实施测评、背景调查等7、参与录用决议8、给业务部门经理以合适培训及咨询1、确定招聘岗位和能力要求2、向HR传达招聘需求3、参与人员选拔和评定4、参与录用决议四、招聘步骤招聘需求分析确定招聘目标并拟订实施计划依据不一样招聘对象选择招聘渠道筛选简历并安排面试实施面试面试评定并通知结果入职管理试用期管理五、影响招聘成功关键原因 1、人力资源计划（需求分析）是前提。 2、任职资格分析是基础。 3、招聘策略是确保。 4、面试考评是关键。注：各关键原因内在联络招不招，招多少招聘什么样人怎样吸引应聘者怎么选择合格人合理人力计划科学资格分析灵活招聘策略有效面谈考评第二部分 招聘需求分析一、分析招聘需求企业战略计划现有些人力资源盘点人力需求估计人力供给估计供求平衡净人力需求量业务调整（拓展或缩减）；组织机构调整 职员职业发展；自然减员；现在人力资配置优化人员招聘计划及费用预算本部分注意关键点： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有职员认真分析基础上。 组织内外部环境原因也会对招聘需求产生较大影响。 在千变万化环境中对某一岗位需求可能只是临时。 空缺岗位出现为重新界定职责提供了机会。 并非全部空缺岗位均需要增补：现在无人推行职责能够添加到新工作岗位里去；能够让现有雇员分担空缺岗位职责，有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。二、拟订招聘计划1、零售事业部各部门和两商场每十二个月2月份依据集团发展战略和年度工作意见确定整年工作目标，并在此基础上提出本部门年度人员需求，填写人员需求表报人事行政部。2、人事行政部综合考虑企业发展、组织机构调整、职员内部流动、职员流失、竞争对手人才政策等原因，结合人员供给估计，对各部门、两商场人员需求进行综合平衡，制订年度招聘计划及费用预算，报人事行政总监审核，总经理室审批后实施。3、在实施过程中，有以下任何一个情况之一，部门均可提出人员需求申请，经人事行政部、人事行政总监审核后，报总经理同意，由人事行政部组织实施。缺员补充：因职员异动如因职员离职、调动、退休、晋升等原因，按要求编制需要补充。突发人员需求：因不可预料业务、工作改变而急需引进人员。扩大编制：因企业业务发展壮大或部门职能增强，需增加现有些人员编制。贮备人才：为满足企业战略发展需要而提前贮备一定数量各类人才，如大学毕业生、专门技术人才等。第三部分 招聘准备一、定义岗位需求 各用人部门在提出人员需求前必需综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点需求。不一样职位需求不一样。大致能够从以下多个方面进行考虑： 岗位关键职责和工作内容。如：这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求背景信息。如：教育程度和工作经验等。 个人特征需求。如：这个职位需要常常和人交往吗？ 企业文化特点。如:我们提倡什么样文化，什么样人和我们企业文化大致匹配。 部门管理风格（权威，高压，民主）和它对有效工作关系影响。如：部门经理管理风格偏向权威、高压，下级人选尽可能考虑耐心，融合度高人选。这里需充足考虑DISK性格测评工具利用。二、拟订招聘启事明确用人需求后，人事部门就空缺岗位工作性质，上下级汇报关系，工作时间，酬劳和所需资格要求等进行再次梳理，并在此基础上拟订招聘启事，内容关键包含以下多个方面： 招聘职位名称 招聘岗位关键工作内容：依据岗位职责及工作标准提炼形成。 招聘岗位人员任职要求关键包含胜任该职位所需要学历、专业、工作经验，所需要知识、技能和能力。这一部分侧重于任职资格中“硬件”学历、专业和工作经验、知识和技能。而任职资格中“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必需，也只是从众多能力要求中选择最为关键23项列入招聘内容中。本部分注意点： 让招聘头衔更具鼓动性（如员工称为项目经理等）。 让招聘内容更具吸引力。 对岗位要求技能和经历尽可能描述具体，以杜绝不适宜应聘者。 标明招聘截止日期，同时确保招聘内容被校对过。 严禁在内容中出现相关性别、种族或年纪方面歧视性文字。三、确定招聘方法（一）内部招聘内部招聘是指在出现职位空缺时，依据内部优先标准，企业优先从内部公开选拔人员过程。 1、当企业内部有符合空缺职位要求职员时，由人事行政部经过公告栏、食堂、广播、内部网络等渠道向职员公布内部竞聘公告； 2、内部职员可依据竞聘公告所列职责和任职要求，向人事行政部推荐候选人或自己报名参与竞聘。报名人员需向人事行政部提供个人简历、身份证、学历证书及相关证件复印件和原件，有推荐人在简历上注明推荐人姓名、部门和联络电话，由人事行政部对简历进行筛选，并安排面试。3、内部推荐奖励假如职员推荐候选人被录用并经过试用期，人事行政部将按要求给推荐人一定奖励，详见人才推荐激励制度。奖励政策不适适用于推荐人为被推荐人直接或间接主管、人事行政部工作人员。本部分注意点： 内部应聘者熟悉企业情况及其工作气氛，但她们最初被招进来是做不一样工作，她们是否适合做现在工作？ 遇同事推荐亲戚参与应聘，是否能客观对待？标准上含有亲属关系不得应征同一部门。 内部招聘并不能降低总费用。假如内部人一旦来填补这一岗位，她们原来岗位也需要填补。（二）外部招聘外部招聘是指在出现职位空缺时，企业从社会公开选拔人员过程。具体招聘步骤下面具体叙述。四、选择招聘渠道接到招聘需求后，人事行政部将依据不一样招聘对象，选择有针对性招聘渠道公布信息，以确保招聘质量。 不一样招聘渠道优劣势分析及适用对象招聘渠道优缺点适用对象人才网站前途无忧优：人才质量较高；缺：地域倾向性显著，且费用相对较高中高层专业人才智联招聘优：简历数量较多，部分质量尚可； 缺：反复投递数量多，筛选功效差中高层专业人才当地人才网优：起源稳定性高；缺：人才质量不高；基层岗位其它网站企业网站优：稳定性好；缺：济览人少，层次偏低基层岗位化龙巷等优：浏览人数多； 缺：实效性差基层岗位校园招聘优：了解较充足、挑选范围和方向集中、效率较高；缺：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续；大学生贮备内部推荐优：背景了解、沟通顺畅、适应环境快；缺：较难做到客观评价和择优录用，后续管理带来难度； 各层级报纸、电台等媒体公布优：传输广、轻易吸引更广泛人才应征 、达成宣传企业目标；缺：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低中高层职位、需求量大职位猎头企业优：针对性强、隐秘性高、能够得到专业顾问帮助缺：费用高、周期长中高层岗位及部分专业性强岗位现场招聘会当地人才市场优：目标清楚，稳定性高；缺：起源有限；主管以下岗位周围人才市场优：层次相对高，起源多； 缺：稳定性差、可控度不高；主管以上岗位劳动力市场优：速度快，费用低； 缺：稳定性差； 基层后勤岗位中介优：介绍速度快、费用低；缺：中介服务质量普遍不高。基层后勤岗位 本部分注意点： 充足利用当地资源：尤其是关注政府无偿招聘、就业支持项目。 五、筛选简历人事行政部在收到应聘简历后，应依据需要岗位任职资格要求，参考应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。（一）简历筛选两步法。 1、第一次筛选，淘汰那些不符合起码工作要求应征者。在这个过程中需尤其留心简历中以下信息： 相关工作结果信息，关键看工作业绩； 是否有连续上升职业发展； 应聘者大致职业发展速度和方向，是否合理而且和职位要求一致； 专业资格和经历是否和空缺岗位相关； 简历结构样式：简历结构在很大程度上反应了应聘者组织和沟通能力。结构合理简历全部比较简练，通常不超出两页。通常应聘者了强调自己近期工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去时间排列方法。 2、第二次筛选，在合格应征者中比较她们之间细微差异。然后拿出最有期望应聘者名单，浏览简历时，关键关注以下方面： 对个人信息或教育背景过多介绍（注：可能没什么工作经验）； 简历中前后矛盾、空白之处； 每份工作平均时间； 只提及工作和职位，对于结果只字未提；经过筛选将简历分类：拒绝类、基础类、优异类。基础类和优异类可纳入面试范围。本部分注意点： 标示出每份简历中感爱好或需要面试中再次确定地方。（二）核实细节 1、直接和面试者本人电话沟通，就工作地点、薪酬待遇、大约工作内容，工作时间和简历中职务、工作经历等做了解确定，以确保后续面试有效性。 2、经过非正式接触，关键是经过第三方来了解应聘者是否适合就聘岗位。（这和背景调查有类似之处）。本部分注意点： 在电话和非正式沟通查对细节时，务必需为应聘者保密； 在电话沟通时，要关注应聘者直觉反应，尤其是在包含薪酬、职位等敏感话题时； 依据简历筛选和查对，基础确定面试人选名单。通常基层岗位按1：3百分比安排面试人选；主管及中层岗位按1：5百分比安排面试人选。 六、简历处理1、通知面试者 1.1 自我介绍，通知对方自己姓氏，联络方法；1.2 明确面试地点；1.3 确定面试时间和面试过程所需时间，尊重候选人时间选择，语气不能太刚性；1.4 通知具体路线、乘（开）车方法；1.5 通知需携带证件或材料等；1.6 再次确定时间，地点；1.7 给候选人留面试联络电话，必需时面试当日再次短信提醒。整个过程，人事部工作人员要注意真诚、礼貌和善意，在重视人性化同时又不缺乏职业性。本部分注意点： 两个应聘者间安排充裕时间间隔：首先避免前后两位应聘者相遇而尴尬、紧张，影响正常发挥；其次你还能够有足够时间具体记下对每个应聘者印象，做好面试统计。2、拒绝应聘者 为避免尴尬，拒绝应聘者可采取邮件或短信方法，但务必使用礼貌、专业口吻。每一个应聘者全部为此付出大量时间和精力。立即给被拒绝应聘者回信，也要感谢她们申请，并说明即使这次她们申请没有成功，但她们简历将被存档，一旦有适宜机会，会另行通知。如应聘者问询拒绝理由时，人事部门要给明确而中肯回复，当然表述上尽可能委婉。 第四部分 招聘实施之面试甄选技巧一、面试准备（一）面试场地准备面试地点选择要慎重，因为面试地点合适是否直接影响面试结果。面试地点要确保： 1、平静不受打搅，确保一定私密性； 2、座位要舒适：座位安排通常有以下多个方法： A B C D E 上诉位置安排，产生面试效果也不一样：采取C：考官和应考者相对而坐，距离较近，眼光直视，轻易造成面试者心理压力，使得应考者感觉自己仿佛在接收审判一样，以致无法正常发挥。采取D：双方距离较远，不利于交流，同时空间距离过大也轻易产生心理距离。采取E：考官和应考者坐在同一侧，心理距离较近，也不轻易造成心理压力，但这么考官位置就显得有些卑微，也不够庄重，不利于对面试者肢体语言进行观察。采取A：会使应考者不会认为心理压力太大，同时气氛也较为严厉。采取B形式，考官和应考者成一定角度，避免眼光直接接触，能够缓解心理担心，避免心理冲突，同时也有利于对应考者进行观察。3、有良好气氛要不要要将窗帘拉上，避免强光。不要让应聘者看到你面试统计或文档内容。面试过程中请将电话断开或手机关到振动不要在墙上悬挂分散注意力东西。要确保面试房间通风良好，室温适宜。不要提供点心，因为那样你和应聘者既吃不好，也谈不好。（二）面试材料准备1、应聘者简历 2、面试题纲：依据岗位任职要求及简历内容，确定问题清单3、面试评价表，以统计应聘者对于关键考评维度回复；4、准备笔和纸，需要录音准备好录音器材；5、准备名片以备应聘者索取；6、企业介绍材料、职员手册等；本部分注意点： 了解和应聘岗位全部相关信息，包含：岗位职责、上下级隶属关系、工作时间、薪酬等，以备回复应聘者提问。（三）面试人员安排面试人员作为单位代表，应注意穿着整齐、得体。最少提前5-10分钟抵达面试地点，调整好状态，以良好精神状态迎接面试者。面试人员安排见下表：招聘对象经理以上人员主管科员后勤基础操作工第一轮面试人事行政总监、人事行政部经理人事行政部招聘责任人人事行政部招聘责任人、用人部门经理（或责任人）人事专员、用人部门经理（或责任人）招聘责任人、人事专员第二轮面试分管总监（或商场总经理） 用人部门经理（或责任人）人事行政部经理、人事行政总监生产部责任人第三轮面试事业部总经理人事行政总监（四） 接待安排明确应聘者由谁接待，由谁引导；假如在不一样地方进行面试或二个以上项目标测验，在时间安排上应注意衔接。本部分注意点： 接待其实已是面试工作开始，首先作为接待者要要注意基础接待礼仪，这直接会影响到应聘者对企业判定；其次，接待人员要尤其关注应聘者在此期间表现，或缄默，或主动和人聊天，或往返踱步，或坐立不安，全部有利于我们对人判定。（五）面试方法选择 1、集体面试：1.1座谈方法：适合候选人比较多初选1.2无领导小组讨论方法：适合人员素质需要仔细进行比较，考察人员整体能力。 无领导小组讨论方法设计：选择讨论专题应该是相关职务要求内容；应该是没有显著答案倾向；应该满足对候选人多方面评价；应该能够引发大家讨论爱好。 人员控制在10人左右。 时间不低于1小时。2、一对一面试2.1 适适用于多种情况初选和复选2.2 主试人能够是一个，也能够是多人2.3 时间通常为30-40分钟2.4 提出问题通常在15个左右（六）准备面谈计划为确保面试过程顺利进行，开始面试前我们最好准备好面试题纲，提前对面试过程进行计划，大致能够从三个方面进行考虑：怎样开始？需要多长时间？准备问哪些问题？本部分注意点：一份完整面试计划大致结构以下：1、介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试结构，取得同意；2、主体 开始发问，获取信息； 介绍企业情况； 其它需要了解情况； 下一步安排； 回复应聘者提问；3、结束面试 友好结束； 评定面试者；二、面试实施（一）开场1、问候应聘者问候应聘者如做得合适，能够为整个面试定下好基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，手示座位（和对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛）。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其它面试者在场，要向应聘者介绍她们，讲话要清楚。2、让应聘者放松和应聘者简单问候，建立友好关系后，能够和之简单寒暄，谈谈天气或交通情况等，告诉面试者面试整体安排，面部带自然微笑，眼光直视应聘者，身体前倾。（二）进入正题 这个过程是整个招聘工作是否成功关键。 1、面试过程遵照20/80标准面试过程20/80标准20象限 相关简历 面试官提问时间80象限 相关过去行为 候选人回复时间 2、专业结构化面试技巧2.1问行为描述式问题依据社会人力资源管理汇报显示，51%简历全部有夸大事实。怎样从中选拔适宜人选，这就需要我们采取有效面试方法。其中行为性面试技术以40-55%正确率在传统面试方法中脱颖而出。2.1.1什么是行为描述式问题（即行为面试）？它是经过挖掘候选人实际经历过具体事件，来判定其胜任力一个效度最高面试技术。其假设是：人过去行为是估计其未来在类似情景中行为最可靠指标。例：我是一个很粗心人。行为描述：我上个月给经理递交了十份汇报，出现了四次错误。2.1.2 怎样来进行行为面试？2.1.2.1 围绕为何做，怎样做，结果怎样，采取STAR提问方法。S：情景，在什么情况下做某件事； T：目标，做这件事情目标是什么 A：行为，采取哪些行动、方法来达成目标R：结果怎样。案例：考评应聘者销售管理能力面试官：能和我讲一下你在前单位所分管部门业绩怎么样？应聘者：我分管楼层业绩一直很好，通常全部处于前几名。面试管就要连续追问：1、你分管是什么部门，同类部门在其它超市中业绩怎样？指标是否合理、当初部门工作气氛及你工作状态怎样？2、你是经过哪些方法来达成这么效果：性价比高产品、良好服务技巧、常常抢在其它超市前搞部分有力度活动、有良好社交关系做了几笔团购等；3、结果：企业是从哪些销售指标来判定你是做得很好？是销售额、还是利润（毛利）？你们有多个部门，离职前30天你部门业绩是第几名？你和前一名或后一名差距在哪里？你前面多个月平均销售额达多少？ 2.1.2.2行为面试应注意哪些问题？ 问题必需是问询应征者行为，或事情过程，而非个人感觉、情绪、判定或意见。 多问过去行为，少问未来行为。避免问“为何”改为问；“怎样”、“怎样”或“什么”。问题中通常含有最大程度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等。2.2 注意倾听倾听是进行有效面试根基。依据80/20标准，正确做法是面试人员用20时间问问题，然后用80时间来倾听应聘者回复，从倾听中得到信息往往比从她自己说话中得到多得多。倾听也是一个艺术，但要避免以下问题： 2.2.1打断谈话。如：“我知道你说这个问题。我知道你意思。”但有可能人家根本不是这个意思。2.2.2显得太忙。面试时不停看表、接电话、抓耳挠腮。 2.2.3只拣想听听。如销售经理要求团体精神好她脑子里就会认为她有团体精神。脑子里想听什么就以什么为关键。 2.2.4 只听细节，事实，而忽略全局。2.2.5 处理信息不全，往往会边听边处理，依据听到内容立即做出判定。2.3 关注非语言信号判定她人是否撒谎，不能忽略非语言信息。2.3.1 眼神 眼光躲闪或向左（右）上方看：表示应聘者对某问题回避，有可能是她不知道，也有可能是她不想回复； 低头，眼光不敢正视面试官：表示其担心； 眼光坚定，且和面试官有交汇：说明面试者自信而心态平静；2.3.2身体语言 忽然改变资势：说明应聘者对问题没准备好； 往返搓手、用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等：说明应聘者担心； 两手举到脸部：说明其不安，展现出自我保护神态； 解释性手势：表明思想放松； 腿部放松：表明应聘者不受拘束；2.3.3面部表情 脸部皮肤发红，脸色苍白惨淡通常是说谎反应。假如谎言被识破，说谎者愈加担心，有时会造成脸部充血，使脸部皮肤变红。 假笑。因为缺乏感情，微笑时神情显得有些茫然，嘴角上扬，眼睛周围肌肉不会运动，故眼睛不会眯起。假笑连续时间较长，伴伴随鼻孔两边表情常常会有些不对称。习惯于用右手人，假笑时左嘴角挑得更高，习惯于用左手人，右嘴角挑得更高。2.4 做完整统计人记忆力不足以让我们记住全部候选人全部信息，面试一个人，最好就给她做一份完整面试笔录以有效避免很多误区，但在统计时要注意以下事项： 2.4.1 在面试计划上直接做统计，用简简短话把她回复案例、工作等记下来；2.4.2 让候选人知道你在做统计，不过不要让她看到你写是什么；2.4.3 假如候选人说完你还未记完，可用短时间记完，可用缩写以确保速度；2.4.4 不要犹豫不定，左涂右改；2.4.5 面试后在下一位进来前整理统计；2.4.6 切不可当场下结论。做统计时要记住关键一点：你职责只是听而且做统计，切不可当场下结论。因为你要面试大家，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回复就是不行。要等到全部面试结束，再一一对比这些统计，你才能知道谁更适宜，谁不适宜。2.5 控制速度 通常每个人时间全部很有限，你忙，可能坐在对面候选人更忙。所以，假如约好了是一个小时左右面试，就要共同努力把时间控制好。面试过程主考官是主动，她负责掌握面试速度。但也要给候选人留有一定机会。千万不要问这么问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，把主动权完全掌握在自已手中。采取总结性问话和利用肢体语言来控制面试节奏。比如：当候选人谈得太多时：用短暂停顿等方法、手心向下或点头慢、往下摁等方法提醒，说明能够了。当面试者过于犹豫时：经过点头、微笑等方法表示认同，多给激励、引导。 2.6、分辨真实和谎言 应聘者表现真诚时通常会有以下表现，反之则应该另行考虑。2.6.1假如应聘者所说是事实，通常会采取第一人称，用“我”来开场。2.6.2 说话时会显得很有信心。2.6.3 她眼神会直视招聘人员，公开地交流。2.6.4 说话内容显著和简历上内容相符，或和你掌握相关她原企业内容相符，这时我们基础能够判定，这个人所说是事实。2.7维护应聘者自尊面试过程中维护候选人自尊，首先会显得你很专业，其次也会让其对企业心存好感，形成良好雇主口碑。尊重应聘者自尊能够从以下多个方面做起：2.7.1 面试前就建立良好关系经过微笑、点头、握手、闲聊等方法使她放松担心心理，使其有很好状态参与面试。2.7.2 面试后建立良好关系哪怕你面试当初就认为她不适宜，不能录用她，面试后你也应该把她送到门口，跟她握手言别，并真心地感谢她花时间来参与面试，这么使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。 2.7.3 面试过程避免让其难堪当应聘者一时无法回复上问题时，考官用“修改、重述、跳过和发展”等方法巧妙地帮助她重新回到专题， 修改案例：比如问一个问题，候选人没听明白，你能够说：“对不起，可能我没说清楚，我问是这个问题，我换一个方法问你。”直到她了解为止，这叫修改。跳过案例：有候选人面试经验少，她会很担心，尤其发觉主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。这时候你就能够跳过去，能够说：“没关系，这个问题我们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要尤其注意，假如是一个很关键围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。发展案例：设身处地地站在对方角度考虑问题，比如候选人太担心，你能够说：“你不用担心，假如换成我在你这个位置，我也是这么”。这么，她可能就不会那么担心了。（三）结束面试全部面试全部应礼貌地结束，即使对你认为不适宜应聘者也要如此。因为你代表企业形象，所以结束面试方法会给应聘者留下深刻印象。1、面试临近结束时，要问应聘者是否有什么问题。以扼要复述面试关键点启发她们提问，或给她们一个提问暗示。比如：“你想了解这个部门组织结构吗？”“刚才，你仿佛很关心和此工作相关培训，现在你想了解这方面信息吗？”“对这份工作有不清楚地方吗？”2、问询零星问题面试结束时，看是否已取得了你需要了解应聘者各方面信息。问询应聘者她们要辞去现在工作需提前多少时间提出申请。告诉她们假如需要第二次面试话，你会在何时通知她们，可能是电话通知，也可能是书面通知。告诉她们，假如在指定时间未收到你回间，在合适时候能够主动和你联络。总而言之，作为面试者要多替应聘者着想：和她们交流信息时要做到老实、明确。3、感谢应聘者站起身表示面试已结束，感谢她们能够来参与面试（尽管有应聘者不适合，也要以礼相待）。（四）面试结果评定一次好面试 = 充足准备+好提问+仔细倾听+ 正确统计 + 评定（测试+取证）面试程序结束就意味着前面四个步骤完成，接下来招聘小组组员需要依据面试统计表对候选人在面试过程中表现进行定量和定性分析，对人员进行评定。评定步骤以下：1、评定步骤1.1 复习一遍这个职务考评维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面能力。1.2 把全部面试统计摊在面前，就每一个维度评价候选人并给出对应评分。比如应聘销售经理候选人成就愿望谁愈加好，和人沟通能力谁更强？在每一个维度上全部给每个候选人打分。1.3 将每一个维度上得分加起来即可得到面试总分，确定面试结果最好人选（能够采取5分制、10分制或100分制）。 2、评定过程应避免误区2.1、晕轮效应案例：有一个人要应聘销售人员，面试人发觉她长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人身份，此人做销售有失身份，就认为她不适合作销售。这个牙齿缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装尤其得体，业务很熟练全部被这个牙齿晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其它。相反，一个人某个优点尤其突出，她其它缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。避免方法：没措施去根。只能时刻提醒自己，假如候选人某个亮点太亮了，就必需把它淡化，并刻意地去挖掘她背后那些信息。2.2 像我效应 案例：比如我是面试经理，在跟候选人不停闲聊过程中，发觉我跟候选人不仅是同一个学校毕业，而且还是一个系。再跟另外一个候选人聊，又发觉她跟我父母是一个单位。假如发觉这么多共同点，那你就要警惕了，因为人脑子里有一个很大误区，叫“像我”。只要她人跟自己有一点相关，哪怕是全部爱吃辣，全部坐地铁上班，全部是“像我”效应。你在给她评定时候可能分数就要比她人高部分。这个误区基础上去不掉。避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把全部候选人笔记全部记好了以后，判定谁更适宜，而不是看谁更像我。2.3 首印效应案例：一天中来面试人尤其多，安排得满满当当，你通常记住是第一个来和最终一个走，中间假如有尤其亮点，你记住她了，还有可能犯了晕轮效应错误。而中间那些候选人，因为你种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住她们，这叫首因。记住离你最近，发生事情最近，这叫近因。这两个效应会把中间候选人直接给扼杀了。避免方法：给每个候选人做很专业面试计划，记很专业面试笔记。2.4 相比错误案例：比如来了很多候选人，其中有一个很出色，很有光彩，一同应试其它人和她相比，就显得很通常，这就叫相比错误。遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道她最适合我企业？”最好不一定是最适合，你非抓着这个最好不放，等你发觉人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来候选人，可能她们已经在你对手企业上班了。相比错误关键就是以人比人。避免方法：以职位来比人，以维度来比人，而不要用人来比人。2.5 盲点效应 案例：如在招聘总经理秘书时候，面试人发觉候选人中有一个人尤其适宜，什么技能全部很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命，因为它不在五个考查维度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要和人沟通等等围度。而总经理秘书，可能第一个最关键维度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命。避免方法：不要以人比人，要以职位维度来比人。完成面试及评定，基层岗位录用人选基础能确定。但对于中高层岗位或部分关键岗位，因为掌握着企业关键职位，其工作影响面较大，故除基础能力外，对于人品、性格、情商和智商方面要求均比较高，这就需要经过笔试、心理或智力测评、情景模拟等其它测评工具进行辅助，同时要进行背景取证。在综合分析应聘者面试、测评及背景调查结果前提下，由人事部门和用人部门共同商议确定录用人员名单。第五部分 关键岗位关键面试辅助工具一、关键岗位情景测评 情境测评关键适适用于高级管理人才招聘，和笔试等一起作为面试方法补充。1、依据拟招聘岗位不一样，情景测试可设计出不一样测试题目，题目通常分为以下几类： 无领导小组讨论。 文件框，也称为文件处理练习。 模拟面谈。 演讲。 书面案例分析。 角色饰演。2、不一样测评方法有各自注意关键点，测试过程中，测评小组组员应该对参与测试每位候选人表现进行观察，并将其行为表现统计在情境测试评价表上，以作为决议参考。二、关键岗位背景调查背景调查：关键是针对企业招聘关键岗位人员在复试或正式录用前进行相关信息取证过程。1、背景调查内容：学历验证；在职起止时间；担任职务、职务代表什么；离职原因；诚信统计；上司评价和同事口碑；需要改善、提升提议等。2、背景调查路径：学历证书查询网（）；114查号；对方人力资源部咨询；应聘者提供调查人咨询等。3、背景调查应注意事项：3.1 背景调查不能调查应聘者现任职单位，只能咨询前任单位情况。3.2 背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，假如没有时间话，和对方预约时间。3.3 被访谈者拒绝接收咨询时，委婉问询是否当初没有时间，假如是被访谈者不接收这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。3.4 访谈过程中不要过多地问询对方对应聘者评价，通常问询应聘者工作表现，需要改善之处。3.5 访谈结束后，诚恳表示谢意。第六部分 招聘过程应注意事项一、面试人员行为规范1、需要提前熟知面试相关信息1.1企业概况、发展计划；1.2 空缺岗位、关键职责、任职资格、关键能力要求及隶属关系等；1.3 空缺岗位薪酬福利、职业发展空间等；1.4 招聘步骤及面试相关技巧；2、保持微笑、乐观仪态微笑是仪态中最能给予人好感，增加友善表情。它在表现本身修养同时，也能使应聘者心情轻松、是人和人之间最好一个沟通方法。3、重视本身行为面试时，面试者和应聘者是相互观察过程。所以面试者应注意本身言谈举止。切忌面试过程中有不耐烦以下表现：以下意识摇头、皱皱眉、看表、翘二郎腿等，这些全部暗示应聘者“我对你不感爱好”。 二、关注竞争对手信息招聘过程实质上也是一次市场信息调查过程，所谓知已知彼，百战百胜，有以下几方面信息，我们是需要关键关注： 1、最优异求职者为何向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？ 2、求职者为何查询竞争对手企业网站？ 3、若求职者不来我们企业求职，她们会转向哪家企业？我们企业和其它企业之间薪水差额是多少？ 4、我们企业在招聘中最终取胜原因是什么？哪些原因促进部分求职者最终选择竞争对手提供职位？影响我们企业招聘工作不良原因是什么？ 5、竞争对手哪些最好招聘手段和人员将最优异人才挖走？ 6、在竞争对手广告、网站及其它招聘方法中，哪一项对我们企业影响最大？ 第七部分 招聘效果评定招聘活动结束后，人事部门应对整个招聘（尤其是投入较高招聘）结果进行评定，以总结经验，并寻求改善方法。招聘效果评定通常能够从以下多个方面进行：一、招聘结果评定1、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%。假如招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全方面或超额完成了招聘计划。2、招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用时间。通常来说，时间越短，招聘效果越好。3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%.应聘比越大，说明公布招聘信息效果越好，同时说明录用人员素质可能较高。4、录用比=录用人数/应聘人数100%。录用比越小，相对来说，录用者素质越高；反之，则可能录用者素质较低。5、录用合格比录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反应该前招聘有效性绝对指标，其大小反应出正确录用程度；6、基础比=原有些人员胜任工作人数/原有总人数，反应以前招聘有效性绝对指标录用合格比和基础比差反应该前招聘有效性是否高于以前招聘有效性平均水平，即招聘有效性是否逐步提升。二、招聘成本评定：下述指标是常见。总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间费用；人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用；三、招聘媒介和招聘方法有效性评定1、招聘媒介有效性分析。分别计算不一样招聘信息公布渠道招聘结果和招聘成原来进行比较分析，从而得出不一样招聘渠道招聘效果。比如：比如，某企业对操作工招聘媒介进行分析发觉，经过网络招聘极难招到适宜电工、木工等蓝领工人，而经过当地报纸和户外媒体则效果很好。2、招聘方法有效性分析。计算不一样招聘方法下招聘结果和招聘成本，从而考察不一样招聘方法招聘效果。比如：某一房地产企业因项目发展快速，长久招聘项目责任人，它们发觉，猎头和熟人推荐方法较为满意，而网络招聘则存在较多信息不对称现象。四、招聘方法评定1、可靠性评定：对某项测试所得结果稳定性和一致性进行评定。经过对同一应聘者进行两次内容相当测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。2、有效性评定：经过比较被录用后绩效考评分数和录用前选拔得分，假如二者相关性越大，说明所选测评体系越有效。对招聘效果进行评定，立即进行