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厂区零星工程施工施工招标投 标 文 件 投标人： 山东朝阳建设工程 （盖单位章）法定代表人或其委托代理人： （签字） 年 9 月 27 日第一部分 投标函文件.1、投标函及投标函附录.2、法定代表人身份证实.3、法人授权委托书及被授权人身份证实.第二部分 投标报价文件.1、投标价格汇总表.2、工程质量标准.3、工期.第三部分 资格文件.1、投标单位企业概况 .2、项目管理机构配置情况.3、项目经理简历表.4、项目技术责任人简历表.5、近三年负担过同类型工程.6、项目经理近三年负担过同类型工程.7、投标人认为有必需其它材料.第四部分 工程项目实施计划和承诺书. 第一部分 投标函文件一、 投标函及投标函附录投 标 函致：山西兰花华明纳米材料股份（招标人名称）1、依据你方项目编号为 LHNMXMZB-09 厂区零星工程施工 （工程名称）工程 / 标段招标文件，遵照中国招标投标法等相关要求，经踏勘现场和研究上述招标文件投标须知、协议条款、图纸资料、工程建设标准和其它相关文件后，我方愿以总价折扣百分比 3.6% 投标报价并按你方提供图纸、协议条款、工程建设标准条件要求承包上述工程施工、完工、并负担任何质量缺点保修责任。2、我方已具体审核全部招标文件，包含修改文件及相关附件。3、我方认可投标函附录是我方投标函组成部分。 4、一旦我方中标，我方确保根据每项零星工程所签署协议协议书中要求工期 30日历天 内完成并移交全部工程。5、我方同意所提交投标文件在“投标须知前附表”第14项要求投标使用期内有效，在此期间内假如中标、我方将受此约束。 6、除非另外达成协议并生效，你方中标通知书和本投标文件将成为约束双方协议文件组成部分。 7、和本投标函一起，我方提交网转、人民币、10000元、信邦建设工程（方法、币种、金额、单位）作为投标担保。 投 标 人： 山东朝阳建设工程 （盖章） 单位地址：肥城市龙山路甲079号 法定代表人或其委托代理人： （签字或盖章） 邮政编码：271600 电话： 传真： 开户银行名称：中国建设银行股份肥城支行新城路分理处 开户银行账号： 开户银行地址： 开户银行电话： 日 期： 年 9 月 27 日投标函附录序号项目内容约定内容备注1总价折让百分比（土建类） 3 % 2总价折让百分比（安装类） 9 %3加权折让百分比 3.6 %（土建类百分比30%+安装类百分比70%）/24延误工期赔偿费10005提前工期奖/6质量标准合格7工程质量违约金最高限额/8备注投标人： 山东朝阳建设工程（盖章）法定代表人： （签字或盖章） 日期： 年 9 月 27 日二、 法定代表人身份证实法定代表人身份证实书单位名称: 山东朝阳建设工程 单位性质: 有限责任企业 地 址: 肥城市龙山路甲079号 成立时间: 年 09 月 01 日经营期限: 09月01日至2024年08月31日 姓 名: 汪心文 性别: 男 年纪: 51 职务: 董事长 系 山东朝阳建设工程(投标人单位名称)法定代表人。特此证实。 投标人： 山东朝阳建设工程（盖章） 日 期： 年 9 月 27 日三、法人授权委托书及被授权人身份证实法定代表人授权委托书本授权委托书申明：我 汪心文 （姓名）系 山东朝阳建设工程（投标人名称）法定代表人，现授权委托 山东朝阳建设工程（单位名称）杜现辰 （姓名）为我企业签署本工程投标文件法定代表人授权委托代理人，我认可代理人全权代表我所签署本工程投标文件内容。代理人无转委托权，特此委托。附委托人及被委托人身份证复印件。 代理人： （签字） 性别： 男 年纪： 48 身份证号码： 职务： 项目经理 投标人： 山东朝阳建设工程 （盖章） 法定代表人： （签字或盖章） 授权委托日期： 年 9 月 27 日 第二部分 投标报价文件 一、投标价格汇总表投标单位（公章）： 单位：元项目名称厂区零星工程施工 投标报价说明 二、工程质量标准山西兰花华明纳米材料股份：我企业针对厂区零星工程施工项目质量要求达成国家现行建筑工程施工质量验收规范合格标准。 投 标 人： 山东朝阳建设工程（盖章） 日 期： 年 09 月 27 日 三、工 期山西兰花华明纳米材料股份：我企业针对厂区零星工程施工项目施工工期为30日历天 投 标 人： 山东朝阳建设工程（盖章） 日 期： 年 09 月 27 日第三部分 资格文件一、 投标单位企业概况 企业名称山东朝阳建设工程建立日期09月01日资质等级贰级企业性质有限责任企业企业地址山东省泰安市肥城市仪阳街道办事处仪兴街06号 电 话 3270988经营范围工业建设项目标设备、电器、仪表及其生产装置安装，送变电工程，土木建筑工程、房屋建筑工程、土石方工程，塌陷地、荒坡复垦、整理，农田水利建设，乡村道路基础建设，市政公用工程，防腐保温工程，消防设施工程，压力管道、压力容器、锅炉安装、改造、维修。（依法须经同意项目，经相关部门同意后方可开展经营活动）。企业职工总数2190人有职称管理员 313 人工人 1877 人高工工程师助工技术员4-8级1-3级无级96人102人115人270598723556主要施工机械设备名称型号数量（台）总功率（KW/hp）制造国或产地制造年份直条火焰切割机FGQ-4052.2中国H型钢组立机GW4032.2中国龙门焊机GT4/1422.2中国端头切割机BX-630322.5中国H型钢矫正机ZX7039中国剪板机ZB523中国摇臂钻床32.2中国气体保护焊机JZC35043中国自动喷漆机QD2052.2中国二、 项目管理机构配置情况机构职务姓名职称专业关键资历、经验及负担过项目总部项目主管 汪心文高工建筑技术责任人现场项目经理杜现辰工程师建筑技术责任人张庆国工程师建筑质量员杨博助工安装安全员张静助工建筑造价师马庆国经济师建筑一旦我单位中标，将实施项目经理负责制，并配置上述项目管理机构。我方确保上述填报内容真实，若不真实，愿按相关要求接收处理。项目管理班子机构设置、职责分工等情况另附资料说明。项目管理机构配置情况表三、项目经理简历表姓名杜现辰性别男年纪48职务项目经理职称工程师学历大专参与工作时 间1993担任项目经理年限4年项目经理编号（项目建造师注册证书编号）鲁在建和已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、完工日期在建或已完工程质量四、项目技术责任人简历表姓名张庆国性别男年纪42职务项目技术责任人职称工程师学历大学专科参与工作时 间1989.10担任技术责任人年限在建和已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、完工日期在建或已完工程质量五、近三年负担过同类型工程投标人近三年负担过同类型工程合同名称：涪陵-王场输气管道涪陵增压站工程编号：签署日期：4月25日完成日期：5月20日项目经理：技术责任人：工程所在地：涪陵区业主名称：中石化第四建设联络人：电话：地址：天津市滨海区投标人在协议中所处地位（在选择处打）：（ ）独立承包 （ ）分包协议 （ ）联合体组员完成协议时，或协议签署时货币数额：总协议金额：75万元实施人负担协议金额：工程简介总协议金额：75万元工期：26天备注附下述证件复印件1、中标通知书2、施工协议3、完工验收证实书注：每个工程填写一张此表，投标人可自行复制。 投标人近三年负担过同类型工程合同名称：神华宁煤400万吨/年煤炭间接液化项目气化装置编号：签署日期：5月1日完成日期：12月30日项目经理：技术责任人：工程所在地：宁夏回族自治区银川市业主名称：中石化第四建设联络人：电话：地址：天津市滨海区投标人在协议中所处地位（在选择处打）：（ ）独立承包 （ ）分包协议 （ ）联合体组员完成协议时，或协议签署时货币数额：总协议金额：360万元实施人负担协议金额：工程简介总协议金额：360万元工期：244天备注附下述证件复印件1、中标通知书2、施工协议3、完工验收证实书注：每个工程填写一张此表，投标人可自行复制。 投标人近三年负担过同类型工程合同名称：东平县尾矿微晶玻璃建设项目工程（二标段）编号：签署日期：6月1日完成日期：8月29日项目经理：技术责任人：工程所在地：东平县彭集镇业主名称：东平清阳科技联络人：电话：地址：东平县彭集镇投标人在协议中所处地位（在选择处打）：（ ）独立承包 （ ）分包协议 （ ）联合体组员完成协议时，或协议签署时货币数额：总协议金额：1412.027198万元实施人负担协议金额：工程简介总协议金额：1412.027198万元结构：钢结构备注附下述证件复印件1、中标通知书2、施工协议3、完工验收证实书注：每个工程填写一张此表，投标人可自行复制。 六、项目经理近三年负担过同类型工程合同名称：编号：签署日期：完成日期：项目经理：技术责任人：工程所在地：业主名称：联络人：电话：地址：投标人在协议中所处地位（在选择处打）：（ ）独立承包 （ ）分包协议 （ ）联合体组员完成协议时，或协议签署时货币数额：总协议金额：实施人负担协议金额：工程简介备注附下述证件复印件1、中标通知书2、施工协议3、完工验收证实书注：每个工程填写一张此表，投标人可自行复制。七、投标人认为有必需其它材料第四部分 工程项目实施计划和承诺书 施工组织设计目录第一章：编制目标及依据.第二章：工程概况.第三章：施工组织方法.第四章：进度计划及确保方法.第五章：施工总平面部署.第六章：机械设备配置计划.第七章：关键部位施工方案.第八章、冬雨季安全施工方法.第九章：质量确保方法.第十章：资源配置计划.第十一章：施工设备选择计划.第十二章：安全施工方法.第十三章：文明施工方法.第十四章：环境保护和降低干扰方法.第十五章：新材料、新工艺、新方法施工.第十六章：承诺.第一章：编制目标及依据第一节 编制目标此次施工组织设计表现我企业对长治县苏店村煤改气工程施工方案。在施工中，我们深入完善细化施工组织设计或施工方案，并拟在本工程中实施品牌战略，以“一流施工技术、一流项目管理、一流施工速度、一流施工设备”投入到本工程施工中去，确保优质、高速、安全、文明完成施工任务，向建设单位提交一份满意答卷。第二节 编制依据1、厂区零星工程施工招标文件。2、本工程工程量清单。3、国家现行法律、法规，包含中国建筑法、建设工程质量管理条例及其它国家、省、市相关法律、法规。4、工程施工质量验收规范和新版建筑工程施工质量验收统一标准现行相关技术标准及省市相关要求。5、国家现行相关建设工程现场管理要求、安全技术规范和操作规程，省市相关安全、文明、消防等要求。6、类似工程项目施工经验资料。第二章：工程概况一、基础概况工程名称：厂区零星工程施工工程地点：山西兰花华明纳米材料股份现场建设单位： 山西兰花华明纳米材料股份质量标准：合格。工程工期：30日历天。第三章：施工组织方法第一节 项目组织机构组织思想：精英管理、协作配合，为业主分忧。本工程施工管理采取项目管理，实施企业法人授权项目经理负责制。施工管理以项目经理为关键，充足发挥企业整体优势，以全方面质量管理为中心步骤，以专业管理和计算机管理相结合科学化管理为手段，以协议管理为依据，对工程项目进行全过程，全方位计划，组织管理，协调和控制。出色实现质量方针，安全文明目标及对业主承诺，准期向业主交付一个精品工程。一、项目组织管理机构该工程将委派含有同类工程经验和能力人担任本工程项目经理，同时选派含有同类型工程施工管理经验高素质管理人员组成项目经理部。该工程项目管理机构由三个层次组成。（一）指挥决议层工程指挥部我企业总部作为本工程总指挥部，对项目进行全方位监督，调整，完善服务和有效控制，使项目管理进入正规、高层次良性发展阶段，工程总责任人由企业总经理担任，工程总技术责任人由企业总工程师担任。（二）项目管理层工程承包项目经理部根据“工程承包管理模式”组成项目经理部，对内项目经理作为企业法人委托代理人在授权范围行使职权，实现工程项目综合目标，实现总决议意图和企业对业主合约承诺，对外充足利用社会化专业分工和协调，组合优异专业承包商和劳务队伍，和合格供给商及优良资源，实现工程项目标承包管理，全方面实现工程项目综合目标。项目领导班子由一名项目经理和一名技术责任人。施工管理层由工长、内业、质安员、后勤、财务、劳资等多名企业骨干管理人员组成。（三）施工作业层直接参与施工作业班组依据施工总体安排，该工程划分为两个平行施工施工区段。在全企业范围内经过竞标，选定两支曾施工过多项优质工程并有过同类工程经验含有专业劳务承包资质劳务承包队伍，所选队伍易综合，综合素质高。进场后，施工作业层将组建成两支混合施工作业班组，依据施工段划分前后施工。每一支混合施工作业班组内含砖工、钢筋、砼、模板、普工等班组各一支。二、管理机构职责划分（一）项目经理管理职责1、遵守国家相关工程建设和城市建筑管理政策法规，实施施工技术管理规范和企业规章制度，推行承包协议。2、负责做好项目人员思想工作，坚持两个文明一起抓。3、依据工程协议要求，组织单位工程或分部分项目承包工程，协调土建和安装之间关系。4、负责办理工程变更技术经济签证，在工程施工准备阶段和施工中向建设联络收取工程价款事宜，组织项目进行成本投入产出核实工作。5、组织编制和实施施工组织设计、施工计划及技术管理，降低成本、安全生产、坚持文明施工。6、制订本项目管理规章制度，加强项目管理和班组建设。（二）技术责任人管理职责1、在项目经理和上级部门指导下，对工程技术质量管理全方面负责，是质量直接责任者。2、认真落实国家技术标准、规范、规程，实施企业及项目和技术质量管理规章制度，接收上级部门监督检验。3、建立健全项目技术质量管理制度，责任制和质量确保体系和例会制度，负责全方面质量管理和讲量管理工作，处理多种技术质量问题。4、主持编制项目工程施工组织设计、主持图纸会审，做好工程技术交底及安全方法工作。5、制订推广新技术、降低成本技术方法，参与项目经济活动分析，提升技术管理水平。6、负责项目内业技术管理及质量、安全、试验、计量测量部门工作，确保项目技术、质量、效益指标完成。7、帮助主办工长抓好文明施工，争创标准化文明工地，达成工程验收一次合格成优。（三）施工工长管理职责：1、在项目经理领导下，直接负责本工程施工计划落实，并在质量、工期安全、成本等方面负责接收上级主管部门监督、检验，使生产顺利进行。2、认真熟悉图纸，严格按设计图要求，施工组织设计和规范、规程组织施工，搞好劳动力、材料机具设备合理安排和使用，杜绝返工、浪费，确保工程质量，协议工期实现，提升工程综合经济效益。3、搞好安全生产现场管理，争创标准化文明工地。坚持安全生产、杜绝重大伤亡、火灾及设备事故发生。4、开展全方面质量管理，坚持三检制度，严格计量工作，负责测量放线复核工作，坚持按要求填写施工日志。第二节 组织机构运行和管理方法一、项目管理体制为适应企业总承包体制下管理模式需要，改变传统项目承包机制，建立健全新项目管理模式：成立工程总承包项目经理部，实施项目经理负责制。其具体作法是项目经理部直接隶属于企业，企业各职能部门服务于项目经理部，企业法人代表授权项目经理负责对工程各生产要素进行优化配置，全权处理和工程相关一切事务。项目经理部所需人、财、物资源将优先得到企业有力保障和大力支持。二、施工组织机构高效运作（一）明确项目经理部责、权利1、依据项目经理部工作实际，具体明确每个项目管理人员责、权、利，使全体管理人员有条不紊，担心而有序地开展工作，从而较大幅度提升项目经理部工作效率，有效促进管理整体实力强化，使项目管理班子有更多精力和时间来分析运筹较为复杂步骤，做到项目整体下活一盘棋。2、项目经理受企业法人委托，处理本工程施工过程中一切事务，并享受人事组阁权、劳动力选择权、材料采购权和资金使用权。3、项目经理部设有资金专用帐户，项目上一切开支由项目经理签字后方能支付。4、为加强竞争机制，本项目部管理人员均受聘于项目经理，并和项目经理签署工作协议，项目经理有权按协议要求解聘不称职管理人员、施工班组。5、项目所需材料、机械设备、周转材料由项目经理部按工程进度自行配置。（二）树企业形象，创工程精品市场需要精品，用户需要精品。精品工程是由施工管理全过程及各分部分项工程质量精细程序所组成。同时职业道德也是精品工程不可分割关键部分，我企业为此建立了“职业道德考评机制”，并在项目中大力推广和利用，具体作法是将考评具体落实到人员并和她们收入直接挂钩，以形成直自觉抵制施工质量和材料质量以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为，实施用户满意工程。三、确保施工组织机构高效运作方法（一）项目经理部直接隶属企业总部，由企业法人代表授权项目经理处理施工现场一切事务。（二）组织强有力项目班子，由项目经理选择思想好、业务精、能力强、善合作、服务好管理人员进入项目管理班子。（三）建立健全项目管理、施工员、内业、材料、机械、劳资等岗位责任制，定时对各专业进行考评。项目经理、业主或监理认为不称职管理人员及施工班组立即更换。（四）强化激励和约束机制，制订业绩评选，奖罚措施，定时组织项目经理部管理人员会议，检验工作质量。（五）每七天召开一次现场办公会，关键处理项目标资金、质量、进度等难题，以确保资金为前提，带动项目部各项工作高效运转。（六）天天下午召开由项目经理主持班子碰头会，对次日工作进行协调安排。（七）实施劳动用工管理，选择组织能力强，技术水平高，能打硬仗作业队伍，树立连续作战精神，确保工期按时完成。（八）实施目标考评，企业针对本项目制订“工程项目管理责任目标考评和奖惩措施”，以推进项目整体管理水平提升，激发全体管理人员工作责任心和主动性。（九）项目配置专职财会人员，把土建、安装作为一个统一经济核实体进行统一核实管理，把业主最为担忧施工过程中土建和安装各专业单位统一协调配合产生经济问题，纳入项目经理部内部管理。（十）工程资金由项目经理部在银行设专用帐户，由项目经理直接支配。施工过程中出现一时资金短缺，企业提供资金支持确保工程连续施工。（十一）项目经理部加强对项目职员进行素质教育，强化敬业精神，提升工作技能。激励参战人员艰苦创业，同时提升其福利待遇，让她们以旺盛精力投入工程建设。（十二）依据协议要求工期，对施工条件、施工进度制订分项实施计划，并提出有力方法，从计划管理上全方面进行平衡协调，推行计划网络管理，做到目标明确，方法有力，实施有效。（十三）编制施工组织设计、分部分项施工方案、月进度计划等文件立即提交给业主方、监理，方便业主方、监理立即进行审查。同时在施工全过程中，严格根据经业主同意“施工组织设计”进行工程质量管理。且主动配合业主对工程施工过程进行检验，各分部、分项工程验收工作提前一天通知业主，对提出问题果断整改，绝不姑息。（十四）全部进入施工现场使用成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向业主、监理提交产品合格证或质保书，按要求使用并需进行物理化学试验检测材料，主动递交检测结果汇报。（十五）严格实施“上道工序不合格，下道工序不施工”标准，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现工作意见不一情况，先实施监理工程师指导后给予磋商统一，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师权威性。（十六）在施工中，立即会同业主、设计院根据总进度和整体效果要求，验收样板间，进行部位验收，中途质量验收、完工验收等。同时会同设计院、业主一起参与设计、装饰材料、卫生洁具等选型、选材和定货，参与新材料定样采购。且在施工过程中发觉设计不完善之处，应立即将信息向设计院反馈，并帮助设计院妥善处理。（十七）建立施工现场统一指挥协调小组，并建立每七天召开一次协调例会制度，立即处理交叉施工中存在问题，亲密关系，共同按要求完成施工生产任务。（十八）我企业总承包项目部负责协调工地周围关系，支付相关管理费用，接待政府相关职能部门检验，并为协作单位提供食宿方便生活环境，包含不带盈利性各项软、硬件设施和卫生、保卫服务。第四章：进度计划及确保方法第一节 施工进度计划工程施工中将以此为基础，编制好每七天进度计划，以计划为龙头，实施长计划短安排，并依据工程进展情况，立即调整关键线路，方便投入足够劳动力，机械、周转材料，以确保我企业对业主承诺投标工期实现，现将编制施工进度计划横道图见附表。第二节 确保工期方法我企业为确保对业主承诺工期目标实现，现已制订了一套完整确实保工期技术组织方法，具体内容以下：一、本企业优异管理优势1、我企业施工工期和施工进度是依据施工预算和实践经验经过周密数据分析得出科学结论，并在以往实施中取得了良好效果。劳动力安排计划中，充足考虑了工人操作面和平均每工日产量，两项指标均满足劳动定额要求。2、我企业利用微机对施工进度管理，使用国际通用梦龙进度控制专用软件，进行横道图和网络图控制和分析，横道图直观明了，适于宏观把握；网络图则用于关键线路分析，对劳动力分配，工序穿插，材料配置起一个科学管理作用。3、担任此次土建施工项目和安装企业有多年合作历史，土建和安装工作配合默切，为施工进度顺利实施提供了强有力确保。二、节省工期方法1、因为工期紧，很多分项工程，工长可按总进度要求，视具体情况安排加班4小时，特殊情况下可延至812小时，但第二天必需安排休息。2、因为连续作业，排进度未依星期天和节假日，工地各工种工人以进度间隙时间安排休息，工程管理人员轮换安排休息。三、工期确保具体方法进度控制方法包含组织方法、技术方法、协议方法、经济方法和信息管理方法及机具材料、物质供给方法。 (一)、有力组织方法确保施工进度1、由企业主管生产副总经理主管该工程工期，并实施严格项目责任制，落实项目班子中进度控制部门人员，具体控制任务和管理职责分工，将责权利落实到每个人。2、进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按协议结构分，并建立编码体系。3、建立现场施工协调组，进行统一调度、统一指挥。确定进度周协调工作制度，包含协调会议举行时间，协调会议参与人员。协调会由企业领导主持，相关单位参与，并邀请建设、监理等人员参与。4、实施现场每晚工作会议制度。天天晚下班后，项目经理组织相关管理人员和全体班组长，集中召开工作会议，总结当日质量进度安全等方面情况，具体布署第二天工作，并就有可能发生人员机具材料质量安全进度等方面困难提出具体处理措施。（二）、用行政控制方法确保施工进度利用领导行政地位权力，经过公布进度指令进行指导、协调、考评，利用严格行政激励手段，监督、督促进行进度控制。（三）、搞好协议管理确保施工进度协议方法关键有分段发包、提前施工，和各协议协议期和进度计划协调。对防水、降水工作进行提前发包。每七天工作例会，应请分包单位参与，首先就本周质量进度等方面情况进行全方面认真地检验总结，对好工作方法加以肯定，并给予推广，对不足之处查出原因并立即更正，对工作中存在困难和矛盾当场拍板处理；其次就下周工作进行布署，对可能出现种种问题提出处理措施。严格实施限时处理问题工作制度，降低人为原因造成工期延误。尽可能采取书面文字进行工作联络，杜绝扯皮推诿现象发生。（四）、搞好信息管理确保施工进度每七天将计划进度和实际进度动态比较，向建设单位提供比较汇报。将动态比较结果进行分析，找出进度偏差原因，进行进度动态调整。已经确定技术问题技术文件，必需立即通知施工工长和施工班组；临时性修改，要立即制订对应技术处理方法；对可能影响土建质量和进度问题，要主动向监理建设方及早提出，尽可能避免事后处理。（五）、确保资源供给确保施工进度1、资金确保。企业对本工程资金实施专款专用，一定确保工程需用资金。在施工期间，项目不向企业上交管理费，确保甲方支付工程款全部有效地用于工程建设，企业注入流动资金于项目帐户，以利建设单位短期不能按时拨付进度款时，工程能正常施工。2、周转材料、设备确保a、企业机械化分企业将选择机械性能优良、保养良好机械进入施工现场。并设专员现场值班。3、材料供给确保。三材、设备供给计划，在协议签定后5天内提出；地方材料供给计划，提前10天按月提出。项目组织材料供给班子，确保按计划供给。4、劳动力确保。企业劳资科和项目亲密配合，确保按质、按时、按计划提前落实劳动力，按量调配供给劳动力要质高量足。（六）、技术确保确保施工进度协议签定后，和甲方约定立即组织施工图纸会审。尽力把施工图中问题处理在会审中。优化施工方案。使施工工艺优异，施工流水合理。加强工序配合，降低交叉污染。建立统一成品保护制度，统一成品保护方法，确保成品不污染、不返工。对影响进度目标实现干扰和风险原因进行分析。风险分析要有依据，关键是依据很多统计资料积累，对多种原因影响进度概率及进度拖延损失值进行计算和估计，并应考虑相关项目审批部门对进度影响等。利用梦龙项目进度控制专用软件，对工程计划进行工期、资源优化。并严格按计划施工。图纸会审后，7天内提出施工方案，15天提出加工计划和施工预算。在砼中加入早强减水剂，确保按时拆模和降低砼收缩裂缝。（七）、用分阶段节点控制法控制施工进度总工期采取“分阶段节点控制法”。即总工期经过测算，采取倒计时分阶段后，形成多个关键节点，依据施工总进度计划横道图和网络图相互覆盖、补充，形成周密、仔细季度、月、周等计划，不管哪一个关键路线，主导工序，因任何原因造成该计划滞后，必需采取有效方法，在本节点内追回失去时间（如采取增加作业人数，采取双班作业制等），绝不许可工期管理出现失控局面，并制订工期管理和项目全体职员收入直接挂钩奖罚方法。（八）、搞好施工配合确保施工进度加强配合管理。实施工种穿插书面交接制。每个月统一编制日工作计划，发送各方，各专业均按日作业计划施工，穿插。（九）、用激励方法促进施工进度1、按计划分设奖。若按期完成，对参战生产管理人员实施重奖重罚，并论功行赏，对操作生产工人，给平均工资额15%至30%奖励。2、若未按计划完成任务，将取消管理人员月奖，对操作工人按平均工资额15%至30%罚款。3、对管理人员连续两周未按期完成者，将其调离管理岗位，作待工处理。4、企业各职能科室定人参与该工程管理和监督。她们奖罚措施同项目管理人员。（十）、计划管理合理安排施工计划管理关键点：计划管理关键：工程协议工期控制下“工程施工总体进度计划”。计划管理动作：“工程施工总体进度计划”纳入企业年度控制计划，经过计划管理机构对确保计划实施条件协调使劳动力、材料、半成品、设备供给条件、分包工程项目衔接条件均纳入控制范围，从而制订季度、月度控制计划，指导工程项目部付诸实施。工程项目部计划管理：项目经理直接负担季度、月度计划运作责任，计划员实施业务操作。每个月25日参与企业主管部门计划会议汇报完成情况，协调编制下月进度计划，并组织劳资、材料、财务、技术、质量等职能组切实提供供给；协调分包工程步调，施工组依